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    談?wù)勚行「咝录夹g(shù)企業(yè)的人力資源管理

    2009-02-05 01:55:20汪小祝曾枝柳
    桂海論叢 2009年6期
    關(guān)鍵詞:高新技術(shù)中小企業(yè)人力資源管理

    汪小?!≡α?/p>

    摘要:在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,人才的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈,中小高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要任務(wù)就是要吸引和留住優(yōu)秀人才。文章介紹了我國(guó)中小高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀與特點(diǎn),指出了目前我國(guó)中小高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理所存在的主要問題,指出有效地組織高素質(zhì)、高智力的人才,發(fā)揮人才的創(chuàng)新潛能,尋求一種科學(xué)有效的人力資源管理方法和體系,對(duì)于高新技術(shù)企業(yè)的長(zhǎng)期生存和發(fā)展至關(guān)重要。

    關(guān)鍵詞:高新技術(shù);中小企業(yè);人力資源管理

    中圖分類號(hào):F24 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1004-1494(2009)06-0089-04

    高新技術(shù)企業(yè)是以高新技術(shù)為資源依托,持續(xù)進(jìn)行研究開發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化,形成企業(yè)核心自主知識(shí)產(chǎn)權(quán),并以此為基礎(chǔ)開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織。高新技術(shù)企業(yè)是知識(shí)密集、技術(shù)密集的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。在我國(guó),高新技術(shù)企業(yè)群體中存在一支主力軍,即非上市的高新技術(shù)企業(yè),其中中小高新技術(shù)企業(yè)又占了相當(dāng)大的比重。這些高新技術(shù)企業(yè)有著共同的特征:企業(yè)規(guī)模相對(duì)較小,行業(yè)分布相對(duì)集中,具有高附加值,人員的創(chuàng)新能力對(duì)企業(yè)的發(fā)展所起的作用十分明顯,高新技術(shù)企業(yè)在發(fā)展的過程當(dāng)中都在尋找有效的人力資源管理方法。對(duì)于高新技術(shù)企業(yè)來說,企業(yè)迅猛發(fā)展的動(dòng)因在于知識(shí)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新,而這種創(chuàng)新的主體和本源卻是掌握知識(shí)和創(chuàng)造知識(shí)的“人”。因而,如何有效地組織高素質(zhì)、高智力的人才,發(fā)揮人才的創(chuàng)新潛能,尋求一種科學(xué)有效的人力資源管理方法和體系,對(duì)于高新技術(shù)企業(yè)的長(zhǎng)期生存和發(fā)展至關(guān)重要。目前,在我國(guó)內(nèi)地112 個(gè)國(guó)家級(jí)和省級(jí)高新技術(shù)開發(fā)區(qū)中落戶的企業(yè)70%以上都是中小高新技術(shù)企業(yè)。在目前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下,解決好這些企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題對(duì)整體經(jīng)濟(jì)和穩(wěn)定勞動(dòng)就業(yè)有著重要的意義。本文就現(xiàn)階段中小高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理的思路和方法進(jìn)行初步探索。

    一、我國(guó)中小高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀與特點(diǎn)

    知識(shí)管理專家瑪漢坦姆經(jīng)過大量實(shí)證后認(rèn)為,作為從事高新技術(shù)行業(yè)的知識(shí)工作者而言,其注重的最主要的因素依次排列為:個(gè)人成長(zhǎng)、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財(cái)富。瑪漢坦姆指出,高新技術(shù)企業(yè)的工作者與其他類型的工作者相比較,他們對(duì)個(gè)體和事業(yè)的成長(zhǎng)有著持續(xù)不斷的追求;要求給予自主權(quán)按自己認(rèn)為有效的工作方式進(jìn)行工作并完成任務(wù),并且從工作成就中獲取滿足感;能獲得相應(yīng)的報(bào)酬與前三項(xiàng)因素相比,退居次要地位。

    目前我國(guó)的中小高新技術(shù)企業(yè)大都屬于私營(yíng)企業(yè),由于產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)以及中小高新技術(shù)企業(yè)自身的特殊性,中小高新技術(shù)企業(yè)的人力資源有以下一些特點(diǎn):

    (一) 員工跟企業(yè)都注重員工個(gè)人的成長(zhǎng)。高新技術(shù)企業(yè)的員工一般來說個(gè)人素質(zhì)都比較高,他們自我學(xué)習(xí)、自我發(fā)展的要求也就相對(duì)比較高,公司能否提供定期的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)是構(gòu)成員工工作滿意度的關(guān)鍵因素。同時(shí),由于企業(yè)所處的行業(yè)快速發(fā)展,企業(yè)也希望員工的素質(zhì)能跟上客戶要求的步伐。但大多數(shù)企業(yè)仍沿用傳統(tǒng)人力資源管理的理念,僅僅依靠加薪來激勵(lì)員工使他們努力工作。企業(yè)往往忽視了給員工提供恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn),這才是對(duì)于中小高新技術(shù)企業(yè)員工正確的激勵(lì)。

    (二) 員工在工作中具有高度自主性。目前中小高新技術(shù)企業(yè)的員工一般都出身于20 世紀(jì)80 年代后,這個(gè)人群對(duì)個(gè)人工作自主權(quán)十分看重,通常會(huì)要求上司給予其自主權(quán),按自己認(rèn)為有效的工作方式進(jìn)行工作及完成任務(wù),并且從工作成就中獲取滿足感。

    (三) 人員穩(wěn)定性不高。人員的高離職率可以說是中小企業(yè)員工的一個(gè)普遍特點(diǎn),在高新技術(shù)行業(yè)顯得尤為突出,并且最不穩(wěn)定的都是骨干人員,由于他們不僅具有技術(shù),同時(shí)可能還掌握了企業(yè)的核心客戶等的機(jī)密,他們的流出會(huì)使企業(yè)蒙受直接損失,還會(huì)增加企業(yè)人力資源的重置成本。

    (四) 員工團(tuán)隊(duì)工作經(jīng)驗(yàn)比較少。中小高新技術(shù)企業(yè)的員工年齡層次決定了他們?cè)诩夹g(shù)上通常會(huì)追求完美,但是往往在團(tuán)隊(duì)合作方面經(jīng)驗(yàn)不足。在這種情況下,就要求人力資源管理人員能夠很好的和他們進(jìn)行溝通,并且構(gòu)建好員工與員工之間、員工與上級(jí)之間溝通的橋梁。

    二、中小高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理存在的主要問題

    由于受中小高新技術(shù)企業(yè)的規(guī)模、員工結(jié)構(gòu)等因素的影響,企業(yè)的人力資源管理有其自身的特點(diǎn)與問題,一般來說,大部分中小高新技術(shù)企業(yè)的人力資源管理存在以下幾個(gè)問題:

    (一) 人力資源管理觀念落后。高新技術(shù)企業(yè)人力資源的全部?jī)r(jià)值最終決定于高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理與整合的結(jié)果。由于人力資源特別是高新技術(shù)人力資源在生產(chǎn)力增進(jìn)中的特殊作用,使得“人本主義”成為現(xiàn)代管理必然的理性選擇。我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展不成熟,人力資源管理觀念落后,企業(yè)往往更注重找資金、找設(shè)備,而忽視了科學(xué)選擇優(yōu)秀的人才,忽視了人力資源在生產(chǎn)力增進(jìn)中的特殊作用,忽視了人力資源管理與開發(fā)的工作。

    (二) 不同企業(yè)之間員工報(bào)酬存在不合理差距。不同高新技術(shù)企業(yè)員工報(bào)酬存在較大差異。我國(guó)中小高新技術(shù)企業(yè)員工報(bào)酬與外資機(jī)構(gòu)相比存在很大差距,而實(shí)際上他們所付出的勞動(dòng)、他們的價(jià)值并不一定存在這樣大的差距。這種企業(yè)間存在的工資報(bào)酬方面的差異,是導(dǎo)致人才流向外資企業(yè)的重要原因之一。

    (三) 人力資源管理缺少中長(zhǎng)期規(guī)劃。這個(gè)問題其實(shí)存在于所有中小高新技術(shù)企業(yè)中,由于中小高新技術(shù)企業(yè)一般缺乏較明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,因此在人力資源管理方面也不可能有明確的計(jì)劃。由于高新技術(shù)企業(yè)對(duì)于員工的知識(shí)更新要求相當(dāng)高,所以導(dǎo)致高新技術(shù)的人力資源經(jīng)理往往傾向于“快進(jìn)快出”的政策。正是由于缺少人力資源長(zhǎng)期規(guī)劃,導(dǎo)致了人力資源管理上存在較大的隨意性,使得人員流動(dòng)性較大,最終影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

    (四) 公司缺乏科學(xué)的培訓(xùn)體系。在中小高新技術(shù)企業(yè)中由于成本原因,各個(gè)崗位往往是“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”,缺乏“代理人”,每個(gè)員工的事務(wù)性工作量都較大,員工分身乏術(shù),自身沒有參加再培訓(xùn)的時(shí)間和精力。而中小高新技術(shù)企業(yè)缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃,安排培訓(xùn)隨意性較大,因此中小高新技術(shù)企業(yè)的員工普遍缺乏提高的機(jī)會(huì)。

    (五) 崗位職責(zé)混亂,缺乏高效率的工作流程設(shè)計(jì)。外部跟內(nèi)部環(huán)境經(jīng)常劇烈變化使企業(yè)沒有對(duì)崗位進(jìn)行梳理的時(shí)間,崗位職責(zé)不清,常常不能明確誰(shuí)該負(fù)責(zé)什么,這極不利于中小高新技術(shù)企業(yè)未來的發(fā)展。

    (六) 人才選聘存在誤區(qū)。許多高新技術(shù)企業(yè)在人才選聘中普遍存在“重形式、輕實(shí)質(zhì)”的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。具體表現(xiàn)為,企業(yè)在選聘人才時(shí)注意力主要集中在人員學(xué)歷、性別、戶口、是否有工作經(jīng)驗(yàn)等外在表現(xiàn)形式上,而忽略了人員的基本素質(zhì)和基本能力,也未充分考慮人員結(jié)構(gòu)的合理性。事實(shí)上,任何一個(gè)企業(yè)的人才選聘都應(yīng)該立足于本企業(yè)的實(shí)際需求,根據(jù)本企業(yè)發(fā)展方向和所處行業(yè)的性質(zhì)及現(xiàn)有人員的結(jié)構(gòu)來選聘員工。

    (七) 人員招聘過程缺乏系統(tǒng)性。由于大多數(shù)中小高新技術(shù)企業(yè)缺乏崗位職責(zé)的明確界定,也就無(wú)法

    明確到底需要招聘什么樣的人員;此外,由于缺少中長(zhǎng)期人力資源規(guī)劃,所以人員招聘總是沒有充分的準(zhǔn)備和規(guī)范的程序,缺乏系統(tǒng)性、連續(xù)性。

    (八) 激勵(lì)措施缺乏科學(xué)性、規(guī)范性。中小企業(yè)的激勵(lì)措施隨意性較大,常常根據(jù)管理者的心情或感覺來做,往往使下屬無(wú)所適從,激勵(lì)行為達(dá)不到預(yù)期目的。中小高新技術(shù)企業(yè)員工的激勵(lì)問題更加突出,高新技術(shù)的研發(fā)往往需要投入巨大的時(shí)間和精力,而且研發(fā)并不一定會(huì)有很明顯的成果。這個(gè)時(shí)候尤其需要很好的激勵(lì)措施來繼續(xù)鼓勵(lì)員工進(jìn)行工作。而中小高新技術(shù)企業(yè)普遍缺乏科學(xué)、規(guī)范的激勵(lì)措施,導(dǎo)致中小高新技術(shù)企業(yè)的員工缺乏工作積極性,從而造成企業(yè)工作效率低下。

    三、改進(jìn)我國(guó)中小高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理的必要性分析

    人力資源是我國(guó)中小高新技術(shù)企業(yè)的核心資源,人力資源管理創(chuàng)新是企業(yè)形成持久的核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑。我國(guó)中小高新技術(shù)企業(yè)并非是大企業(yè)的具體而微者,它們之間的根本區(qū)別在于兩者處于不同階段。處于起步階段的中小高新技術(shù)企業(yè),內(nèi)部還沒有形成完整、規(guī)范和適合自身快速發(fā)展的做法和制度,人力資源管理上的不斷創(chuàng)新是管理者們所面對(duì)的最大挑戰(zhàn)。

    (一) 理論分析。根據(jù)最早提出“創(chuàng)新”的經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特(J·A·Sehumpeter) 所著《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》(1911 年) 一書中使用的“Innovation”概念,認(rèn)為創(chuàng)新是生產(chǎn)要素的重組。羅默認(rèn)為在現(xiàn)代企業(yè)中,創(chuàng)新是通過人力資源和實(shí)物資源的不同組合來實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化,創(chuàng)新是提高資源配置效率的各種新活動(dòng)。人力資源是最重要和最易變化的資源,它是與創(chuàng)新相伴而生的。在高新技術(shù)企業(yè)中,員工的智力資本以隱含知識(shí)的形式存在,只有通過社會(huì)相互作用才可分享,并且由于員工智力資本積累過程的長(zhǎng)期性和傳遞難度,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿,是企業(yè)最持久的核心競(jìng)爭(zhēng)力。尤其當(dāng)外部環(huán)境劇烈變化和振蕩時(shí),富于創(chuàng)新的人力資源管理是企業(yè)的最重要的戰(zhàn)略工具。

    (二) 現(xiàn)狀分析。從舒斯特教授1997 年設(shè)計(jì)的“人力資源指數(shù)” 問卷調(diào)查表中,反映出中國(guó)企業(yè)的人力資源指數(shù)總體均值低。有關(guān)調(diào)查表明,中國(guó)企業(yè)對(duì)加強(qiáng)人力資源管理的反應(yīng)更遲緩,隨意性大而且方法陳舊,弊端集中體現(xiàn)在員工的高流動(dòng)率和裂變。我國(guó)人才市場(chǎng)數(shù)據(jù)顯示,高新技術(shù)人才是我國(guó)極稀缺且有高價(jià)值的人群,其流動(dòng)由企業(yè)通過各種渠道以“挖”的方式來獲得。一次針對(duì)北京、濟(jì)南、青島三個(gè)城市中小高新技術(shù)企業(yè)的問卷調(diào)查表明,在開業(yè)3 年以上的公司中,在同一企業(yè)工作3年以上的員工占51.55%,1-3 年的占31. 8%,1 年以下的占16. 65%。英特爾、微軟等世界著名公司與我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)拼搶人才。我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)核心技術(shù)人員的流失,直接給中小高新技術(shù)企業(yè)造成了重創(chuàng)。如1998年北京瀛海威公司張樹新和大批公司高層人員集體辭職,導(dǎo)致了瀛海威整個(gè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展前景的改變。

    四、中小高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理的對(duì)策

    中小高新技術(shù)型企業(yè)要真正搞好知識(shí)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新,關(guān)鍵在于造就和培養(yǎng)一批掌握高科技知識(shí)的創(chuàng)造性人才。為此筆者提出以下對(duì)策:

    (一) 中小高新技術(shù)型企業(yè)的管理過程中應(yīng)注意采用“以人為本”的現(xiàn)代人力資源管理理念。如何管理好人才,首先要能夠正確分析出人才的需求。根據(jù)馬斯洛的層次需要理論以及一般心理學(xué)原理,隨著個(gè)人心理的發(fā)展,追求自尊和自我實(shí)現(xiàn)的高層次需要逐漸產(chǎn)生。高新技術(shù)企業(yè)員工整體受教育程度較高,也就是說知識(shí)分子所占比重較大。一般而言,個(gè)人受教育程度越高,心理的發(fā)展程度越高,因此追求自尊和自我實(shí)現(xiàn)的動(dòng)機(jī)越強(qiáng)烈。一個(gè)組織中的大多數(shù)人均有此傾向的話,也必然影響組織中的少數(shù)人,從而形成一個(gè)較為一致的價(jià)值取向。因此,與此相對(duì)應(yīng)的是,高新技術(shù)企業(yè)員工傾向于進(jìn)行自主性的工作,滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)等高層次的需要。應(yīng)該在企業(yè)的管理過程中注意采用“以人為本”的現(xiàn)代人力資源管理理念。

    (二) 營(yíng)造良好的學(xué)習(xí)氛圍,加強(qiáng)企業(yè)員工培訓(xùn)。高新技術(shù)是一種快速發(fā)展的行業(yè),知識(shí)上的落伍,將直接導(dǎo)致企業(yè)在市場(chǎng)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。另一方面,中小企業(yè)的員工大部分都是年輕人,他們對(duì)于知識(shí)的渴求度是非常大的,定期學(xué)習(xí)和培訓(xùn)是他們最為看重的。為了公司以后的持續(xù)發(fā)展,為了吸引和挽留優(yōu)秀的員工,必須要營(yíng)造良好的學(xué)習(xí)氛圍,加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)。營(yíng)造企業(yè)良好的學(xué)習(xí)氛圍,能夠加強(qiáng)上下層之間的經(jīng)常性溝通,使員工釋放挫折感和不滿情緒;加強(qiáng)員工之間的自由交流,實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享和信息交流互補(bǔ),獲取隱性知識(shí)和顯性知識(shí)。

    (三) 運(yùn)用恰當(dāng)?shù)募?lì)手段進(jìn)行有效激勵(lì)。要采用恰當(dāng)?shù)募?lì)方式來激勵(lì)員工,這樣不僅可以起到應(yīng)有的效果,而且還能夠更加合理地利用資源,使得企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)更加長(zhǎng)久地發(fā)展。中小高新技術(shù)企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)對(duì)人力資源的激勵(lì)不能簡(jiǎn)單采取物質(zhì)刺激的手段,而應(yīng)該是一個(gè)多維的、系統(tǒng)化的激勵(lì)體系,如優(yōu)越的福利制度、良好的晉升機(jī)制、完備的培訓(xùn)體系和富有挑戰(zhàn)性的工作內(nèi)容等,促進(jìn)人才實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值、自我抱負(fù)。

    (四) 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。年輕化、知識(shí)型的員工對(duì)關(guān)懷和愛是十分需要的,特別是從事研發(fā)工作的技術(shù)人員,由于長(zhǎng)期埋頭苦干,往往對(duì)自己的健康狀況、娛樂、家庭沒有投放很多精力。因此,作為中小高新技術(shù)企業(yè)的管理者,應(yīng)該定期安排員工體檢、組織戶外度假和游樂,對(duì)于員工的家庭生活狀況給予重視和關(guān)懷。企業(yè)要建立寬容的創(chuàng)新文化。鼓勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新,放手讓員工去做,培養(yǎng)“專家意識(shí)”,對(duì)員工的失敗要給予真誠(chéng)的關(guān)懷。

    (五) 建立科學(xué)的人才后備系統(tǒng)。用成本最優(yōu)原則確立一整套員工流動(dòng)制度和流動(dòng)比例,把人才后備力量的發(fā)掘和儲(chǔ)備作為一項(xiàng)持續(xù)的工作,在流動(dòng)比率和成本的關(guān)聯(lián)分析基礎(chǔ)上確定最優(yōu)流動(dòng)率,建立一整套員工流動(dòng)制度。定期輸入一定比例的新員工進(jìn)行儲(chǔ)備培養(yǎng),以應(yīng)付員工突然流失給公司帶來的意外重創(chuàng)。建立人才后備系統(tǒng),對(duì)于人員流動(dòng)性比較大的中小高新技術(shù)企業(yè)來說是非常必要的一個(gè)措施。

    (六) 大力促進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)化。首先要推進(jìn)科研機(jī)構(gòu)企業(yè)化,即引導(dǎo)一些科研院所逐步歸入企業(yè),把脫離于企業(yè)之外的科研力量組織到企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新中去。改變我國(guó)以往研究機(jī)構(gòu)政府主導(dǎo)型的現(xiàn)象,使科研開發(fā)從一開始就能夠從商業(yè)化生產(chǎn)的角度出發(fā),按市場(chǎng)的需要進(jìn)行選題、立項(xiàng)和技術(shù)設(shè)計(jì),按市場(chǎng)機(jī)制的規(guī)則來運(yùn)作。其次是直接在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中設(shè)置科研部門。企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)需求信息,提出具有針對(duì)性的研究開發(fā)課題,據(jù)此投入人力、物力進(jìn)行研究開發(fā)活動(dòng),產(chǎn)生的科技成果直接用于生產(chǎn)活動(dòng),增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,進(jìn)而從市場(chǎng)上獲得更大收益,獲得更多的研究開發(fā)費(fèi)用,形成企業(yè)的良性發(fā)展。

    五、結(jié)束語(yǔ)

    在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,人才的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈,人力資源管理的一項(xiàng)重要任務(wù)就是要吸引和留住優(yōu)秀人才。然而,較強(qiáng)的流動(dòng)意愿又與此相悖,知識(shí)型員工更注重個(gè)體的成長(zhǎng)而非組織目標(biāo)的需要。知識(shí)型員工的特性決定了他們對(duì)知識(shí)、個(gè)體和事業(yè)的不懈追求?;诖耍瑧?yīng)該注重對(duì)員工的人力資本投資,健全人才培訓(xùn)機(jī)制,為知識(shí)型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì),增長(zhǎng)具備終身就業(yè)的能力。企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬,使員工獲得一部分自己所創(chuàng)造的財(cái)富,而且要充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿,為員工提供適合其要求的上升道路。也只有當(dāng)員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時(shí),他才有動(dòng)力為企業(yè)忠誠(chéng)地貢獻(xiàn)自己的力量,與組織結(jié)成長(zhǎng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。彼得·德魯克指出,知識(shí)工作者的生產(chǎn)力將成為對(duì)人員管理的中心議題和21 世紀(jì)對(duì)管理的最大挑戰(zhàn)。企業(yè)的“20/80”法則告訴我們,企業(yè)的80%的價(jià)值是由20%的員工創(chuàng)造的。但在缺乏有效人力資源管理制度的組織環(huán)境中,員工的潛力只發(fā)揮出2O%-3O% ,而在合理、有效的人力資源管理制度下,同樣的員工可發(fā)揮出其潛力的80%-90%。因此,中小高新技術(shù)企業(yè)只有不斷創(chuàng)新人力資源管理模式,改進(jìn)人力資源管理方法,做到“以人為本”,才能激發(fā)知識(shí)型員工的積極性和創(chuàng)造性,提高知識(shí)型員工的工作效率,同時(shí)能夠留住、吸引核心人才,增強(qiáng)企業(yè)自身的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。

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