中國(guó)“隱形冠軍”的關(guān)鍵成功因素

曾 濤

摘要:“隱形冠軍”是專指一些擁有精確市場(chǎng)定位,高度專業(yè)化,并且在相應(yīng)領(lǐng)域處于世界或地區(qū)領(lǐng)先位置的中小企業(yè)。文章采用案例研究的方法,以全國(guó)最大的服裝輔料企業(yè)——偉星股份為例,通過(guò)對(duì)“隱形冠軍”概念中國(guó)化為“專注冠軍”,并提出相關(guān)模型,證明這一理論對(duì)中國(guó)當(dāng)前中小企業(yè)發(fā)展將具有重要的指導(dǎo)意義,中國(guó)中小企業(yè)通過(guò)運(yùn)用“隱形冠軍”戰(zhàn)略完全有能力獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并發(fā)展成為全國(guó)乃至世界的優(yōu)秀企業(yè)。

關(guān)鍵詞:偉星股份;中小企業(yè);隱形冠軍;專注

一、引言

常規(guī)的管理思維認(rèn)為,只有大企業(yè)才是值得學(xué)習(xí)的管理實(shí)踐,而在中國(guó)企業(yè)的管理者當(dāng)中有兩種成功企業(yè)的思維模式相當(dāng)盛行,一種是企業(yè)要有很大的生產(chǎn)規(guī)模,以推動(dòng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低成本;而另一種思維模式就是多元化的沖動(dòng)(Simon,2006)。首先,規(guī)模經(jīng)濟(jì)的確有其必要性,然而基于大規(guī)模的需求而導(dǎo)致成本的下降并不意味著生產(chǎn)效率或資源利用率的提高,且因此導(dǎo)致的生產(chǎn)過(guò)剩必然只能通過(guò)降低產(chǎn)品價(jià)格拉動(dòng)市場(chǎng)消化,并不利于行業(yè)的健康發(fā)展;其次,多元化的沖動(dòng)往往是企業(yè)發(fā)展盛極必衰的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。相關(guān)研究表明,業(yè)務(wù)多元化與中國(guó)上市公司的績(jī)效呈負(fù)相關(guān)關(guān)系(汪建成、毛蘊(yùn)詩(shī),2006),為了實(shí)現(xiàn)多元化,公司需要擁有全部的戰(zhàn)略資產(chǎn),而不僅僅是一部分戰(zhàn)略資產(chǎn)(Markides,1997)。

二、文獻(xiàn)綜述與研究設(shè)計(jì)

“隱形冠軍”理論最早由德國(guó)管理學(xué)教授赫爾曼·西蒙(Simon,1992)提出,他通過(guò)對(duì)457家德國(guó)“隱形冠軍”企業(yè)的調(diào)研,在《隱形冠軍》一書(shū)中詳細(xì)論述了“隱形冠軍”理論,并在隨后的研究過(guò)程中發(fā)現(xiàn)“隱形冠軍”并非西方世界獨(dú)有,而是一個(gè)全球概念。藍(lán)海林(2006)將“隱形冠軍”的核心觀點(diǎn)和其中的內(nèi)在邏輯歸納為:專注、創(chuàng)新、差異化、國(guó)際化、“隱形”。

波特(Porter,1980)在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書(shū)中提出利潤(rùn)率和市場(chǎng)占有率之間是一種U型關(guān)系,較小的(目標(biāo)聚集或差異化)公司以及最大的(成本領(lǐng)先)公司是最能盈利的公司。普拉哈拉德(Prahalad,1992)和哈默(Hamel,1992)認(rèn)為公司除了根據(jù)業(yè)務(wù)組合,還應(yīng)該根據(jù)能力組合考慮自己的戰(zhàn)略,其假定公司擁有不同的資源,這促使公司開(kāi)發(fā)不同類型的戰(zhàn)略。

中國(guó)大企業(yè)的平均壽命約為7-8年,中小企業(yè)的平均壽命約為3-4年,而德國(guó)“隱形冠軍”的平均壽命竟達(dá)67年(周善喬,2004),可見(jiàn)中國(guó)的中小企業(yè)往往只是伴隨一個(gè)經(jīng)濟(jì)周期的結(jié)束而退出市場(chǎng),造成了資源浪費(fèi)和失業(yè)等社會(huì)問(wèn)題。

本文將按照定性的案例研究方法,以形成新的概念和理論(Eisenhardt,1989),把案例分析的結(jié)果與提出的初始假設(shè)相比較,然后進(jìn)行修正,以找到與案例相匹配的理論框架,得出假設(shè)命題。

本文假設(shè):中小企業(yè)在所在領(lǐng)域?qū)Ｗl(fā)展,配合產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新、品牌市場(chǎng)推廣的“隱形冠軍”戰(zhàn)略對(duì)中國(guó)中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展并最終成為中國(guó)乃至世界領(lǐng)先企業(yè)有重要的指導(dǎo)意義。

本文理論模型如圖1所示:

這一模型以中國(guó)中小企業(yè)為依托,按照藍(lán)海林(2006)所歸納的成果,單列出專注作為中國(guó)化“隱形冠軍”,即“專注冠軍”的基礎(chǔ);將創(chuàng)新、差異化歸納為“產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新”;將國(guó)際化、“隱形”歸納為“品牌市場(chǎng)推廣”。三者合力推動(dòng)中國(guó)中小企業(yè)成為中國(guó)乃至世界的“隱形冠軍”。

三、案例背景

偉星集團(tuán)有限公司專業(yè)從事紐扣、拉鏈、金屬制品等服裝輔料的研發(fā)、制造與銷售,年產(chǎn)各類中高檔紐扣50多億粒,是世界上最大的紐扣生產(chǎn)企業(yè)之一,也是中國(guó)紐扣和拉鏈行業(yè)目前唯一的一家上市公司。其擁有浙江臨?；▓@等五大工業(yè)基地,以及國(guó)內(nèi)同行業(yè)唯一的省級(jí)新產(chǎn)品、新技術(shù)研究開(kāi)發(fā)中心,年開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品5000個(gè),產(chǎn)品多次榮獲國(guó)家科技進(jìn)步獎(jiǎng)、國(guó)家星火獎(jiǎng)。偉星股份擁有遍布全球的營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)和優(yōu)質(zhì)而廣泛的客戶群體,是國(guó)內(nèi)外眾多知名買家以及外貿(mào)進(jìn)出口公司的指定供應(yīng)商,也是中國(guó)30多家行政和事業(yè)單位制服紐扣、拉鏈等服裝輔料的指定生產(chǎn)廠家(見(jiàn)表1)。

偉星股份營(yíng)業(yè)收入的主要來(lái)源是鈕扣和拉鏈業(yè)務(wù),目前人造水晶鉆已經(jīng)成為偉星股份的第三大營(yíng)業(yè)收入來(lái)源。偉星股份近3年主要財(cái)務(wù)指標(biāo)的變動(dòng)情況顯示,公司在營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、總資產(chǎn)、所有者權(quán)益等財(cái)務(wù)指標(biāo)均取得了兩位數(shù)的增長(zhǎng)比率,其成長(zhǎng)性顯著,在全球金融危機(jī)的影響下實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)較快發(fā)展。

四、偉星股份關(guān)鍵成功因素評(píng)析

(一)持之以恒的“專注”戰(zhàn)略

紐扣、拉鏈、人造水晶鉆作為三大產(chǎn)品支柱,力圖產(chǎn)品線深而不廣。通過(guò)對(duì)2008年各主營(yíng)業(yè)務(wù)分產(chǎn)品收入的分析,偉星股份每6700萬(wàn)美元所代表的產(chǎn)品種類為0.96,銷售份額92.03%,低于麥肯錫公司所統(tǒng)計(jì)的“成功的公司”的平均產(chǎn)品種類,偉星股份的聚焦戰(zhàn)略由此可見(jiàn)一斑(見(jiàn)圖2)。

(二)不斷提升的跨地域開(kāi)拓能力

偉星股份非常重視大客戶戰(zhàn)略和沿海經(jīng)濟(jì)圈戰(zhàn)略,集中精力做好重點(diǎn)區(qū)域、重點(diǎn)客戶、重點(diǎn)服務(wù)“三個(gè)重點(diǎn)”,使公司的市場(chǎng)發(fā)展空間得到新的拓展。同時(shí)占據(jù)金融危機(jī)時(shí)期優(yōu)勝劣汰的有利地形,進(jìn)一步完善營(yíng)銷體系,在鞏固和維護(hù)好原有客戶、原有市場(chǎng)的同時(shí),通過(guò)多種方式和途徑,挖掘和培育新的潛力客戶和市場(chǎng)。

龐大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)同時(shí)也是信息網(wǎng)絡(luò),各地的市場(chǎng)信息通過(guò)強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)不斷返回營(yíng)銷中心,推動(dòng)營(yíng)銷戰(zhàn)略技術(shù)的不斷改進(jìn),從而形成了市場(chǎng)與工廠互動(dòng)的良好局面。無(wú)論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)際市場(chǎng),銷售額均比上年有超過(guò)兩位數(shù)的增長(zhǎng)率。

另外,偉星股份推動(dòng)的國(guó)內(nèi)首個(gè)“一站式(全程)服飾輔料供應(yīng)”品牌——SAB,稟持“傳承服飾文化、提升時(shí)尚品味”的使命,著力整合時(shí)尚設(shè)計(jì)、精工制造、專家銷售及承諾式服務(wù),為客戶提供系統(tǒng)而綜合的服飾輔料解決方案。

(三)同業(yè)強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新能力

偉星股份的研發(fā)創(chuàng)新實(shí)力決定了其持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)部來(lái)源,也是其產(chǎn)品差異化的基礎(chǔ)。偉星股份擁有國(guó)內(nèi)唯一的國(guó)家級(jí)鈕扣和拉鏈產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)中心、省級(jí)技術(shù)中心,擁有400多名技術(shù)研發(fā)人員,人才結(jié)構(gòu)較為合理。每年研發(fā)費(fèi)用所占營(yíng)業(yè)收入比重逐年提升,2008年達(dá)到1.7%,研發(fā)投入金額達(dá)到2514.43萬(wàn)元。2009年偉星股份將引入“成本創(chuàng)新”,加大技術(shù)革新的力度,進(jìn)一步強(qiáng)化公司的研發(fā)集成優(yōu)勢(shì)。規(guī)模和成本的雙重優(yōu)勢(shì)將會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)者面臨巨大的進(jìn)入壁壘。

2008年全年開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品共6554款;新技術(shù)14項(xiàng);申請(qǐng)專利32項(xiàng),其中外觀專利22項(xiàng),實(shí)用新型專利7項(xiàng),發(fā)明專利3項(xiàng);公司被評(píng)為“浙江省專利示范企業(yè)”,公司本部還獲得了“高新技術(shù)企業(yè)”稱號(hào)。

(四)良好的利益相關(guān)者網(wǎng)絡(luò)

偉星股份以“誠(chéng)信勤勉、公平與共贏”的理念為指導(dǎo),實(shí)現(xiàn)持久的全體股東利益最大化。2008年公司榮獲“中小企業(yè)板上市公司誠(chéng)信評(píng)價(jià)”第二位,以及“2008年度浙江上市公司投資者關(guān)系管理十佳公司”。這為偉星股份進(jìn)一步募集資金保持發(fā)展勢(shì)頭,以及提高其社會(huì)美譽(yù)度有巨大的促進(jìn)意義。

針對(duì)上游供應(yīng)商,偉星股份本著“質(zhì)量第一、持續(xù)改進(jìn),同步發(fā)展”的原則,在與供應(yīng)商的合作中,從源頭嚴(yán)把質(zhì)量關(guān),對(duì)原料的質(zhì)地、性能等提出建設(shè)性意見(jiàn),幫助供應(yīng)商解決技術(shù)難題,進(jìn)行原料改良和研發(fā),不僅使原料為其所用,降低公司采購(gòu)成本,而且提高原料品質(zhì),有利于供應(yīng)商開(kāi)拓新客戶和提升市場(chǎng)形象,達(dá)到雙贏。

針對(duì)下游客戶,公司全面通過(guò)ISO9001質(zhì)量管理體系認(rèn)證,把產(chǎn)品質(zhì)量放在第一位,以向客戶提供“優(yōu)質(zhì)、安全、環(huán)?！钡漠a(chǎn)品為基本要求,而且為客戶提供“專家式”銷售、“一體化”售后服務(wù)、“一站式全程”服務(wù)。

專注、產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新、品牌市場(chǎng)推廣是偉星股份的三大關(guān)鍵成功因素,而良好的利益相關(guān)者網(wǎng)絡(luò)雖不能為公司帶來(lái)直接經(jīng)濟(jì)效益流入,卻在偉星股份成功發(fā)展的歷程中發(fā)揮著重大作用。同時(shí)也應(yīng)當(dāng)注意到,隱形冠軍并非不做品牌,而且并非長(zhǎng)期刻意隱形,“隱形冠軍”重點(diǎn)在于做行業(yè)的“冠軍”而非“隱形者”。

五、分析模型的修正及結(jié)論啟示

(一)原假設(shè)模型擴(kuò)展

通過(guò)對(duì)偉星股份關(guān)鍵成功因素的分析,本文假設(shè)“隱形冠軍”戰(zhàn)略對(duì)中國(guó)中小企業(yè)的指導(dǎo)意義得到了證實(shí)。但這一分析模型有一定的局限性,即原模型聚焦于能為企業(yè)帶來(lái)直接經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的變量,但通過(guò)對(duì)偉星股份的分析,原模型應(yīng)當(dāng)加入其他間接經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的變量,如投資者關(guān)系等。

本文理論擴(kuò)展模型如圖3所示:

(二)“隱形冠軍”到“專注冠軍”的轉(zhuǎn)化

通過(guò)分析,按照藍(lán)海林(2006)所歸納的“隱形冠軍”核心觀點(diǎn)和其中的內(nèi)在邏輯:專注、創(chuàng)新、差異化、國(guó)際化、“隱形”均得到了證實(shí),但這5個(gè)維度的不同點(diǎn)在于專注是“隱形冠軍”戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和重中之重;創(chuàng)新和國(guó)際化是“隱形冠軍”戰(zhàn)略的兩條實(shí)現(xiàn)途徑;差異化是專注和創(chuàng)新的產(chǎn)物;“隱形”是因?yàn)椤半[形冠軍”企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品并不直接面向最終消費(fèi)者,且其所處的利基市場(chǎng)不為絕大多數(shù)人所知,因此“隱形”或者知名度低是“隱形冠軍”的充分條件而非必要條件。

在利基的市場(chǎng)中成為冠軍需要經(jīng)歷時(shí)間、市場(chǎng)、技術(shù)革新等多方面的挑戰(zhàn),只有專注于這一塊狹小的市場(chǎng),并長(zhǎng)期堅(jiān)持下去,通過(guò)產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新和品牌市場(chǎng)推廣,才能成為“冠軍”。絕大多數(shù)中國(guó)中小企業(yè)并沒(méi)有深入理解“隱形冠軍”的內(nèi)涵,即“專注”,通常在短暫專注之后,掉入多元化的陷阱,而非將發(fā)展重點(diǎn)發(fā)到現(xiàn)有產(chǎn)品的改造和創(chuàng)新上。并且“隱形冠軍”時(shí)常會(huì)令人關(guān)注其“隱形”的一面,因此,需要改“隱形冠軍”這一容易引發(fā)與傳統(tǒng)思維模式相沖突的名稱為強(qiáng)調(diào)“專注冠軍”,引領(lǐng)中小企業(yè)長(zhǎng)期聚焦于一塊市場(chǎng),促進(jìn)企業(yè)在一個(gè)窄而深的市場(chǎng)中做大做強(qiáng),成為中國(guó)乃至世界的冠軍。

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(作者單位:中山大學(xué)管理學(xué)院)