施工企業(yè)工程項目成本控制探討

閏秀芳

摘要：目前建筑市場競爭日趨激烈，再加上工程量清單招標等工作的實施，使得建筑市場透明化逐步增強，施工企業(yè)的利潤空間也越來越小。特別是在現(xiàn)階段全球經(jīng)濟危機大環(huán)境的影響下，如何有效的控制工程成本更是施工企業(yè)在項目管理工作中需要重點考慮的問題。文章就施工企業(yè)成本控制中存在的問題及其解決措施進行了探討。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；項目成本；成本控制；應用價值；項目管理

中圖分類號：F285

文獻標識碼：A

文章編號：1009-2374(2009)17-0136-02

隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，建筑經(jīng)濟也得到蓬勃發(fā)展，并成為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)之一。目前建筑市場競爭日趨激烈，再加上工程量清單招標等工作的實施，使得建筑市場透明化逐步增強，施工企業(yè)的利潤空間也越來越小。特別是在現(xiàn)階段全球經(jīng)濟危機大環(huán)境的影響下，如何有效的控制工程成本更是施工企業(yè)在項目管理工作中需要重點考慮的問題。

一、工程項目成本控制存在的問題

目前施工企業(yè)在其項目成本管理方面存在很多不足，導致工程成本浪費嚴重。結(jié)合以往的工作經(jīng)驗，提出了施工企業(yè)在工程成本控制過程中存在的幾方面問題：

(一)施工前期對工程成本考慮不周

眾所周知，從實行建設工程工程量清單招標工作以來，業(yè)主單位通常在招標文件中給定工程量清單。但從以往的招投標經(jīng)驗中，發(fā)現(xiàn)招標文件中給定的工程量清單與實際工程量是不相符的。特別是部分專業(yè)的分包工程，由于設計單位之施工經(jīng)驗，有時難免存在設計中有漏項和欠缺的地方。若在投標過程中，只參考工程量清單而沒有仔細核對圖紙就盲目的進行報價，就必然會造成施工過程中成本失控的后果。此外，在工程總價承包的情況下，若對工程存在的各項風險(原材料、人工費等因素的調(diào)整)考慮不周，也會造成工程成本失控。

(二)項目成本控制意識薄弱

目前大多數(shù)施工企業(yè)的項目部成本控制體制不健全，缺乏對成本控制的協(xié)調(diào)管理，成本控制意識薄弱。通常技術(shù)人員負責施工技術(shù)質(zhì)量的實施，著重提高施工質(zhì)量，忽略了工程施工進度，造成進度成本的增加；計劃人員負責施工進度的實施，只強調(diào)施工進度，就會發(fā)生施工質(zhì)量下降，出現(xiàn)重復返工現(xiàn)象，造成施工質(zhì)量成本的增加；二者之間沒有相互協(xié)調(diào)，統(tǒng)籌管理，從而使施工成本增加。

(三)缺乏對變動成本的有效約束

工程成本包括固定成本和變動成本，固定成本包括固定資產(chǎn)折舊、管理人員工資、利息、公司管理費等每年固定發(fā)生的。而變動成本包括原材料、人工費及機械費等，其約占工程總造價的70％～85％左右。對變動成本缺乏有效的約束主要體現(xiàn)在：組織措施不到位，在施工階段對人員、材料和機械沒有進行合理有效的安排，出現(xiàn)人員窩工、材料浪費或材料供應出現(xiàn)斷檔以及機械過少或過剩的現(xiàn)象，造成非生產(chǎn)性的成本增加。

(四)對變更資料及索賠工作不重視

在施工階段，經(jīng)常會因設計、各專業(yè)施工交叉等原因產(chǎn)生施工內(nèi)容和施工進度的變更工作。由此產(chǎn)生的變更洽商費用通常能占工程總造價的10％～20％左右，甚至在個別工程中能高達40％左右。但有的施工企業(yè)對索賠工作沒有引起足夠重視，往往只根據(jù)業(yè)主單位的口頭承諾就先行施工，在施工過程中沒有及時辦理變更資料或留下文字證據(jù)，造成施工后期增補變更時有遺漏或不被確認的情況。

二、工程項目成本控制的措施

對施工企業(yè)來說，在成本控制方面采用的措施主要針對以下三個階段，即施工準備階段、施工階段、竣工階段。

(一)施工準備階段(包括招投標工作階段)的成本控制措施

1、加大項目投標工作力度，減少失誤。在投標階段，要組織專人研讀招標文件的各項條款，以施工定額來核算施工成本，并在投標說明中要詳細說明投標報價的確切范圍(特別是招標文件和答疑中模棱兩可的)。目前在招投標的計分方面多采用加權(quán)平均值的方法，在確定施工成本后，對利潤、風險等方面的費率就需要認真衡量，首先，要確保自己的投標報價為有效報價，其次，考慮其他投標單位的可能報價，將各因素綜合考慮后確認最終投標報價，以便與加權(quán)平均值最相近。爭取投一個中一個，減少投標過程中的行政費用消耗。

2、應用價值工程原理，優(yōu)化設計方案。價值工程是以提高產(chǎn)品價值和有效利用資源為目的，尋求用最低成本實現(xiàn)使用功能的一種管理技術(shù)。

在設計階段，設計人員更多的是考慮設計方案最優(yōu)，但卻不是實際施工最經(jīng)濟、最實用的設計方案。而且由于設計人員缺乏施工經(jīng)驗，不僅為施工帶來了難度，最終也會導致施工成本的提高。因此在組織階段，施工企業(yè)可以利用價值工程原理，對設計方案進行最優(yōu)化評價，并在二次深化設計時，與設計單位積極溝通，提出積極的修改意見，從而制定既經(jīng)濟又實用的設計方案。這樣既有利于施工企業(yè)加快工程進度，保證工程質(zhì)量，又能降低資源消耗，增加工程收入。

3、選擇施工介入的時機，減少非生產(chǎn)成本增加。隨著建筑技術(shù)和材料的發(fā)展，出于裝飾效果的要求，在建筑施工過程中，各專業(yè)的管道預埋暗敷的比較多，作為分包單位，施工介入時機就變得尤為重要。如果進駐時間過早，因總包方結(jié)構(gòu)施工周期較長，可能會影響分包方的施工進度，造成窩工現(xiàn)象及非生產(chǎn)性成本的增加；如果進駐時間過晚，則可能因為總包單位結(jié)構(gòu)完成造成預埋工作滯后或已預埋的管洞位置出現(xiàn)偏差，而不得進行二次拆改工作，浪費人工，增加成本消耗。

(二)施工階段的成本控制措施

1、建立項目成本控制體制，增強成本管理意識。項目經(jīng)理是成本管理的第一責任人，在組建項目的初期，就應建立項目成本控制體制，明確項目各成員的職責。并建立項目進度收支計劃，按計劃控制成本費用支出，以施工進度計劃為龍頭，按月統(tǒng)計資金使用計劃，并按用途的輕重緩急平衡調(diào)度，提出具體實施意見，經(jīng)項目經(jīng)理審批后實施。在施工過程中，項目經(jīng)理要及時掌握和分析盈虧狀況，并采取有效控制措施；技術(shù)人員應在保證質(zhì)量、按期完成任務的前提下盡可能采取先進技術(shù)，以降低工程成本；采購人員應在保證產(chǎn)品質(zhì)量前提下，多方詢價，盡可能降低采購成本；預算人員應隨時分析項目的財務收支情況，加強預算管理，增創(chuàng)工程收入。

2、加強質(zhì)量成本管理，提高工程質(zhì)量。質(zhì)量成本是指項目為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用，以及未達到質(zhì)量標準而產(chǎn)生一切損失費用之和。工程質(zhì)量越高，故障成本就越低。施工前技術(shù)人員要對作業(yè)班組進行技術(shù)交底，對施工難度大的單項工程要做專項施工方案。在施工過程中，要建立項目部、班組的檢查制度，質(zhì)檢員隨時檢查施工質(zhì)量狀況，項目部技術(shù)人員每周組織自查，每月會同監(jiān)理單位聯(lián)合檢查。著重抓施工過程中的質(zhì)量問題，對具備做樣板條件的先做樣板，并嚴格按照國家標準規(guī)范的要求進行施工，減少因施工質(zhì)量問題而出現(xiàn)重復返工整改的現(xiàn)象，減少質(zhì)量成本消耗。

3、嚴格控制變動成本的消耗。在變動成本控制方面，主要體現(xiàn)在人工費、材料費及機械費三個方面。人工費控制管理主要是以施工進度計劃為依據(jù)，配合施工進度調(diào)整人員安排，改善勞動組織，減少窩工浪費；對施工班組加強技術(shù)教育，及時進行技術(shù)交底，避免因質(zhì)量問題而出現(xiàn)重復用工現(xiàn)象；對施工班組實行合理的獎懲制度，加強勞動紀律，提高工作效率，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴格控制非生產(chǎn)人員比例。施工中的材料費消耗是變動成本控制的主要方面，采購材料的價格要以施工預算價格來控制，而材料的數(shù)量消耗要通過“材料領(lǐng)料單”來控制，材料員要認真核對每個領(lǐng)料單的實際消耗，減少非生產(chǎn)性材料的浪費。對于材料市場價格的變動情況，材料員也要時時關(guān)注，積累詳細的市場信息，對材料的變動做到一定的預計和準備，以平衡成本支出，降低工程成本。在機械費控制管理方面，主要是合理配備施工機械，提高機械化施工程度，同時根據(jù)工程特點，能利用總承包方的盡量使用，以減少自身租賃或采購的成本。

4、及時辦理變更資料及變更費用。在施工過程中，涉及到的變更內(nèi)容包括設計變更(聯(lián)系單)、各專業(yè)交叉施工產(chǎn)生的工程變更以及因功能要求產(chǎn)生的變更等。隨著工程的變更，必然會帶來施工進度的變更及工程成本費用的增加。對發(fā)生的變更內(nèi)容一定要做到有據(jù)可查，每項變更都要有相應的設計變更或工程變更資料。對非設計原因的變更，要及時辦理工程洽商記錄，得到設計、業(yè)主和監(jiān)理單位的認可。由此產(chǎn)生的變更費用也要及時跟進，因為有的承包合同規(guī)定了變更資料和費用的時效性，若延期辦理可能會被拒認而得不到補償。每個項目都應安排專人負責工程變更資料及變更工作，并跟工長保持密切溝通，確保做到施工中每發(fā)生一項更改內(nèi)容都能對應一項變更費用，爭取最大的變更費用，來增加工程收入。

(三)竣工階段的成本控制措施

工程進入竣工階段，所面臨的問題主要是工程交接工作及維保時間的確定事宜。大多數(shù)業(yè)主為減少自身的麻煩，在移交過程中都要求施工單位跟物業(yè)直接進行交接，并以跟物業(yè)單位的移交時間確定維保開始時間。而物業(yè)單位在交接工程中，往往從自身管理及使用功能方面提出更高的要求。在面對這類情況時，要積極跟業(yè)主單位溝通，對于非合同內(nèi)容要求的增項要辦理增賬，并積極配合業(yè)主單位，盡早完成交接工作，確定維保時間，以減少工程支出。

三、結(jié)語

工程項目的成本控制貫穿于項目施工的各個階段，是一項動態(tài)的管理工作。成本控制效果如何，不僅關(guān)系到項目能否順利完成和項目經(jīng)濟效益最大化是否實現(xiàn)，而且還直接影響到施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。作為施工企業(yè)的項目管理者，在項目管理工作中要處理好質(zhì)量、進度和成本三者的相互關(guān)系，以便降低工程成本，贏得最大可能的利潤。

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作者簡介：閆秀芳，女，北京交通大學項目管理專業(yè)研究生，助理工程師。