制造企業(yè)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的適合性分析

董雄報(bào)

[摘要]項(xiàng)目管理作為一種先進(jìn)高效的管理方法，近幾年來已從軍事和工程領(lǐng)域迅速擴(kuò)展到制造企業(yè)推廣應(yīng)用。實(shí)施項(xiàng)目管理，第一要?jiǎng)?wù)就是要構(gòu)建項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型有多種，最具代表性的是職能型、項(xiàng)目型和矩陣型。本文通過分析這3種類型的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)及其特點(diǎn)，提出制造企業(yè)在實(shí)施項(xiàng)目管理中如何根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況及管理模式，來選擇合適的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的思路和方法。

[關(guān)鍵詞]制造企業(yè)；項(xiàng)目管理；組織機(jī)構(gòu)

[中圖分類號(hào)]F270；G931[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A

[文章編號(hào)]1673—0194(2009119—0083—03

1研究背景與意義

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)體制的不斷改革和發(fā)展，我國制造企業(yè)已由過去單品種大批量的生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥贩N少批量的生產(chǎn)方式。因此，企業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)能力已成為企業(yè)的核心競爭力。而每一個(gè)新產(chǎn)品從開發(fā)到投產(chǎn)的全過程就是一個(gè)典型的項(xiàng)目，故企業(yè)改變管理模式，將管理任務(wù)按產(chǎn)品分解成一個(gè)個(gè)項(xiàng)目，進(jìn)而組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)并運(yùn)用項(xiàng)目管理的理論和方法對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行有效的管理，這是項(xiàng)目管理領(lǐng)域的擴(kuò)展和應(yīng)用創(chuàng)新。

項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)是實(shí)施項(xiàng)目管理的一個(gè)基本手段，也是開展項(xiàng)目管理工作的基礎(chǔ)。實(shí)施項(xiàng)目管理，第一要?jiǎng)?wù)就是要構(gòu)建好項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)。制造企業(yè)由于管理流程的復(fù)雜性和產(chǎn)品的多樣性，在實(shí)施項(xiàng)目管理過程中，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來選擇合適的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，對(duì)于保證項(xiàng)目成功尤為重要。

2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)分析

項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)有多種類型，最具代表性的是職能型、項(xiàng)目型和矩陣型。各種類型的組織結(jié)構(gòu)有其自身的特點(diǎn)。

2.1職能型項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)

職能型組織結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)的層次化的組織結(jié)構(gòu)，這種組織按職能以及職能的相似性來劃分部門(如圖l所示)。其特點(diǎn)是由企業(yè)主管根據(jù)項(xiàng)目任務(wù)需要從各職能部門抽調(diào)人力及其他資源組成項(xiàng)目組織。這樣的項(xiàng)目組織界限并不十分明確，其成員仍在原來的職能部門內(nèi)完成項(xiàng)目任務(wù)。同時(shí)這種項(xiàng)目組織沒有明確的項(xiàng)目主管或項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目中各項(xiàng)協(xié)調(diào)工作由職能部門主管或位于職能部門頂部的執(zhí)行主管來進(jìn)行。

職能型項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)：(1)資源利用的靈活性和低成本。項(xiàng)目組織中的人員或其他資源仍歸職能部門領(lǐng)導(dǎo)，因此職能部門可以根據(jù)需要分配所需資源，這些人員可以被臨時(shí)地調(diào)配給項(xiàng)目，也可以同時(shí)被不同的項(xiàng)目所使用，可以降低人員及資源的閑置成本。(2)有利于從整體協(xié)調(diào)企業(yè)活動(dòng)。由于每個(gè)部門或部門主管只承擔(dān)項(xiàng)目中本職能范圍的責(zé)任，并不承擔(dān)最終成果的責(zé)任，并且每個(gè)部門主管都直接向企業(yè)主管負(fù)責(zé)。因此要求企業(yè)主管要從企業(yè)全局出發(fā)進(jìn)行協(xié)調(diào)與控制。

職能型項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)：(1)項(xiàng)目協(xié)調(diào)困難。在職能型組織里，由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)里的各成員在行政上仍然由他們的職能經(jīng)理管理，所以，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)團(tuán)隊(duì)并沒有充分的管理權(quán)力。如果團(tuán)隊(duì)成員之間產(chǎn)生沖突，通常要通過職能部門負(fù)責(zé)人之間協(xié)商解決。但是各職能部門負(fù)責(zé)人往往總是從本部門的利益考慮，項(xiàng)目協(xié)調(diào)一般比較困難。(2)項(xiàng)目不能受到足夠的重視。由于職能部門自身的日常工作使得項(xiàng)目及客戶的利益易被忽視，項(xiàng)目中與職能部門利益直接相關(guān)的問題可能得到較好的解決，其他情況下項(xiàng)目常常不能受到足夠的重視。(3)項(xiàng)目組成員缺乏熱情。由于項(xiàng)目組織只是從職能部門抽調(diào)而來，項(xiàng)目不被看作是他們的主要工作，有些人甚至將項(xiàng)目任務(wù)當(dāng)成是額外的負(fù)擔(dān)。盡管說在職能范圍內(nèi)承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)，然而項(xiàng)目是由各部門組成的有機(jī)系統(tǒng)，必須有人對(duì)項(xiàng)目總體承擔(dān)責(zé)任，這種職能式組織不能保證項(xiàng)目責(zé)任的完全落實(shí)。(4)工作效率不高。職能式組織的項(xiàng)目，其項(xiàng)目完成一般需要更長的時(shí)間，因?yàn)槿狈M向的、直接的溝通，項(xiàng)目的信息與決策在常規(guī)的管理渠道內(nèi)傳遞，導(dǎo)致效率不高。

2.2項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)

項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)與職能型組織結(jié)構(gòu)截然相反，即企業(yè)把項(xiàng)目從其組織中分離出來作為獨(dú)立的單元，有其自己的技術(shù)人員和管理人員。它按項(xiàng)目來劃歸所有資源，即每個(gè)項(xiàng)目有完成項(xiàng)目任務(wù)所必需的所有資源，每個(gè)項(xiàng)目組織有明確的項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理就是每個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，對(duì)上直接接受企業(yè)主管或大項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)下負(fù)責(zé)本項(xiàng)目資源的運(yùn)用以完成項(xiàng)目的任務(wù)。每個(gè)項(xiàng)目組之間相對(duì)獨(dú)立。項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)如圖2所示。

項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)：(1)目標(biāo)明確及統(tǒng)一指揮。項(xiàng)目型組織是基于某項(xiàng)目而組建的，圓滿完成項(xiàng)目任務(wù)是項(xiàng)目組織的首要目標(biāo)，而每個(gè)項(xiàng)目成員的責(zé)任及目標(biāo)也是通過對(duì)項(xiàng)目總目標(biāo)的分解而獲得的。同時(shí)項(xiàng)目成員只受項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，不會(huì)出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象。(2)有利于項(xiàng)目控制。由于項(xiàng)目型組織按項(xiàng)目劃分資源，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目范圍內(nèi)具有絕對(duì)的控制權(quán)，因此從項(xiàng)目角度講利于項(xiàng)目進(jìn)度、成本、質(zhì)量等方面的控制與協(xié)調(diào)，而不像職能型組織那樣，項(xiàng)目經(jīng)理要通過職能經(jīng)理的協(xié)調(diào)才能達(dá)到對(duì)項(xiàng)目的控制。

項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)：(1)機(jī)構(gòu)重復(fù)及資源的閑置。項(xiàng)目型組織按項(xiàng)目所需來設(shè)置機(jī)構(gòu)及獲取相應(yīng)的資源，這樣會(huì)使每個(gè)項(xiàng)目有自己的一套機(jī)構(gòu)，一方面是完成項(xiàng)目任務(wù)的必需，另一方面是企業(yè)從整體上進(jìn)行項(xiàng)目管理之必要，這就造成了機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置。而在包括人員在內(nèi)的資源使用方面，不論哪種資源的使用頻度都要擁有，這樣當(dāng)這些資源閑置時(shí)，其他項(xiàng)目也很難利用這些資源，造成閑置成本很大。(2)具有不穩(wěn)定性。項(xiàng)目的一次性特點(diǎn)使得項(xiàng)目型組織隨項(xiàng)目的產(chǎn)生而建立，也隨項(xiàng)目的結(jié)束而解體，因此從企業(yè)整體管理的角度講，企業(yè)的資源及結(jié)構(gòu)會(huì)不停地發(fā)生變化。而在項(xiàng)目組織內(nèi)部，由新成員剛剛組建的組織會(huì)發(fā)生相互碰撞而不穩(wěn)定，隨著項(xiàng)目進(jìn)程的進(jìn)展而進(jìn)入相對(duì)的穩(wěn)定期，但在項(xiàng)目快結(jié)束時(shí)所有成員預(yù)見到項(xiàng)目的結(jié)束，都會(huì)為自己的未來作相應(yīng)的考慮，使得人心不穩(wěn)，而進(jìn)入不穩(wěn)定期。

2.3矩陣型項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)

通過以上分析可見，職能型組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)各有其優(yōu)缺點(diǎn)，而且職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)正好對(duì)應(yīng)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)。故建立一種既有兩種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，又能避免兩種組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)的新組織結(jié)構(gòu)是人們所期待的。矩陣型組織結(jié)構(gòu)能較好地解決這一問題。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是將按照職能劃分的縱向部門與按照項(xiàng)目劃分的橫向部門結(jié)合起來，以構(gòu)成類似矩陣的管理系統(tǒng)。一種典型的矩陣型項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)如圖3所示。

由圖3可見，矩陣型項(xiàng)目組織是一種混合體，它在常規(guī)的職能層級(jí)結(jié)構(gòu)之上加載了一種水平的項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是，項(xiàng)目組織中存在兩條命令鏈，一條順著職能線下達(dá)，另一條則是根據(jù)項(xiàng)目線下達(dá)。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目的內(nèi)容和時(shí)間方面對(duì)職能部門行使權(quán)利，而各職能部門負(fù)責(zé)人決定如何支持。每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理要直接向最高管理層負(fù)責(zé)，并由最高管理層授權(quán)。而職能部門則從另一方面來控制，對(duì)各種資源作出合理的分配和有效的控制調(diào)度。職能部門負(fù)責(zé)人既要對(duì)他們的直線上司負(fù)責(zé)，也要對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。