產(chǎn)品制造商認(rèn)為,當(dāng)其產(chǎn)品變成大眾化商品時,為客戶提供增值服務(wù)往往能給自己帶來競爭優(yōu)勢。如果這一戰(zhàn)略取得成功,回報不容小視,這時企業(yè)會發(fā)現(xiàn)服務(wù)比產(chǎn)品本身更能盈利。雖然企業(yè)最有可能通過服務(wù)業(yè)務(wù)實現(xiàn)盈利,但做到這一點也不是一件容易的事。
過去3年間,我們對20家工業(yè)企業(yè)進(jìn)行了深入研究以考察它們?nèi)绾瓮ㄟ^服務(wù)盈利,它們的產(chǎn)品覆蓋了眾多領(lǐng)域:黏合劑、汽車涂料和玻璃、軸承、電纜、發(fā)電機、民用和軍用飛機機載電器、印刷機和特種化學(xué)品。每家企業(yè)在其所處的領(lǐng)域都排在世界前三名,我們訪談的對象為企業(yè)的決策制定者,大部分是執(zhí)行董事。
隨著研究的展開,我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)通過提供服務(wù)所獲得的收益和利潤不盡相同,甚至有很多失敗的案例。很多企業(yè)不成功的原因是轉(zhuǎn)型速度太快,而成功的企業(yè)一開始轉(zhuǎn)型時往往較慢,先提供較為簡單的服務(wù),然后對配送系統(tǒng)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理,使其與制造系統(tǒng)具有同樣的效率。當(dāng)服務(wù)逐漸變得復(fù)雜時,銷售人員必須跟上節(jié)奏。最后,企業(yè)要將自己的流程和體制轉(zhuǎn)向以下兩個方面:其一,客戶問題的本質(zhì);其二,在向客戶提供服務(wù)的過程中,企業(yè)增加新的服務(wù)項目的機會以及提供這些新的服務(wù)的能力。(參見表1:制造業(yè)通過服務(wù)獲利的步驟)
要想通過服務(wù)獲利,企業(yè)就必須關(guān)注特定的問題和目標(biāo)。我們建議,企業(yè)在采取下一步行動之前必須確保每個目標(biāo)都已經(jīng)達(dá)到。
服務(wù)型企業(yè)的自我認(rèn)知
其實很多產(chǎn)品制造商已經(jīng)在向客戶提供服務(wù)了,只是它們尚未意識到這一點。如果對已經(jīng)提供的服務(wù)進(jìn)行收費,它們就能獲利。第一步就是讓企業(yè)的管理者和客戶都意識到企業(yè)現(xiàn)有服務(wù)的價值所在。
以制藥巨頭默克公司(Merck)為例。在默克公司銷售的某類產(chǎn)品中,其法國分公司一直以來都為客戶免費送貨(其實送貨費用包含在藥品定價內(nèi))。由于特種藥品價格昂貴且需求量小,而且送貨費用只占發(fā)票金額很小的一部分,默克公司認(rèn)為免費送貨并提供保險是天經(jīng)地義的事。由于送貨費用在發(fā)票中沒有單列,客戶并沒有意識到默克公司免費送貨服務(wù)的價值所在。幾年前,默克公司對這一做法重新進(jìn)行評估。默克公司隨機選取了100個客戶,將送貨條款由 “包含運送和保費”改為“額外收費”,產(chǎn)品價格保持不變,90%的客戶沒有意識其中的變動,支付了一筆額外費用;10%的客戶意識到了其中的變動,其中的一半客戶堅持按照先前的條款履約。雖然依然為5%的客戶免費送貨,但默克公司成功地對其余95%的客戶實現(xiàn)了從“免費”到“收費”的轉(zhuǎn)變。盡管客戶為之支付的費用并不多,但這一新的收費項目一旦在法國實施,默克公司的盈利將增加不少。
將服務(wù)從免費到收費的轉(zhuǎn)變表明服務(wù)對企業(yè)和客戶都有價值。法國天然氣供應(yīng)商液化空氣集團(tuán)(Air Liquide)也采取了這一策略。Air Liquide通常會購買成千上萬的液化氣鋼瓶為工業(yè)用戶送氣,只收取運輸費,液化氣鋼瓶是不收費的。結(jié)果,客戶并沒有注意到自己積攢了大量的液化氣鋼瓶,這可是一筆數(shù)量可觀的流動存貨。從上個世紀(jì)90年代中期開始,Air Liquide開始對每個液化氣鋼瓶每月收取5~7歐元的費用。這項措施不僅為Air Liquide帶來了上億歐元的收入,同時也讓客戶意識到了液化氣鋼瓶的價值。一旦液化氣鋼瓶貼上了價格標(biāo)簽,客戶便會對其存貨進(jìn)行優(yōu)化,結(jié)果Air Liquide明顯降低了流動存貨,使液化氣鋼瓶物盡其用。
后臺保障部門的工業(yè)化
制造商習(xí)慣于穩(wěn)定而且可控的生產(chǎn)過程,但當(dāng)它們涉及增值服務(wù)時,便會發(fā)現(xiàn)自己的前臺為客戶提供的量身定制服務(wù)變成了配送成本居高不下的噩夢。除非制造商能避免這種情況發(fā)生,否則由服務(wù)產(chǎn)生利潤是根本不可能的事。我們訪談的一名高管坦言:“要想在服務(wù)上賺錢,你的后臺保障體系必須實現(xiàn)工業(yè)化,比如GE和IBM簡直就是流程控制的偏執(zhí)狂?!?/p>
德國打印設(shè)備生產(chǎn)商海德堡印刷機械有限公司(Heidelberger Druckmaschinen)在由制造型公司向服務(wù)型公司轉(zhuǎn)型的過程中,后臺保障部門承受了劇烈的變化。在法國,顧客維修打印設(shè)備通過兩種方式付款:其一,即修即付,即每次技術(shù)人員答復(fù)客戶電話后,Heidelburg寄出發(fā)票;二是全服務(wù)合同,顧客可以通過求助于咨詢臺進(jìn)行遠(yuǎn)程監(jiān)控和預(yù)防性維修。問題在于全服務(wù)合同中打電話尋求幫助的客戶比即修即付的要多一倍。由于對此類客戶不必監(jiān)控成本,Heidelberg的技術(shù)人員更傾向于更換零件,和他們的聯(lián)系也更多,這些技術(shù)人員以為所有的費用都已經(jīng)包含在全套服務(wù)費用中了。于是,Heidelberg的利潤都這樣被消耗掉了,從這些顧客身上賺取的利潤實際上比即修即付的要少。
如果制造商能通過建立彈性的服務(wù)平臺來適應(yīng)顧客的不同需求,建立持續(xù)監(jiān)控流程以識別利潤流失,利用新技術(shù)進(jìn)行流程革新等方式則可以防止服務(wù)成本吞噬利潤。
組建一支深諳服務(wù)之道的銷售團(tuán)隊
只要制造商將服務(wù)視為現(xiàn)有產(chǎn)品的附加價值,銷售人員經(jīng)過培訓(xùn)后,他們就可以既銷售產(chǎn)品又銷售服務(wù)。倘若制造商要從簡單服務(wù)階段進(jìn)入為顧客排憂解難階段,營銷人員就必須重新審視銷售管理戰(zhàn)略。服務(wù)通常需要更長的銷售周期,銷售過程也更為復(fù)雜且具有戰(zhàn)略性,這也意味著決策高度依賴于客戶的需求水平。
大部分成功的制造商對產(chǎn)品銷售團(tuán)隊和服務(wù)銷售團(tuán)隊進(jìn)行了區(qū)分。比如GE的醫(yī)療服務(wù),其產(chǎn)品銷售人員是“獵人”,他們需要走出公司獲取新的訂單,而服務(wù)銷售人員則是“農(nóng)民”,他們需要鞏固與顧客的關(guān)系并長期銷售服務(wù)。然而,將銷售團(tuán)隊進(jìn)行區(qū)分并不一定妥當(dāng)。施樂公司(Xerox)的新業(yè)務(wù)以解決問題為中心,其著眼點不是提供辦公設(shè)備,而是幫助客戶管理文件流,但施樂公司在出售打印機、復(fù)印機及基本服務(wù)上仍能獲取可觀的收益。產(chǎn)品和服務(wù)銷售人員最終必將在主要客戶上進(jìn)行競爭—一旦某一方搶占了先機,另一方就不能再參與,公司也不能以全局利益為理由進(jìn)行干預(yù)。
如果從銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)向銷售服務(wù),而對銷售人員缺少相應(yīng)的激勵措施,也會導(dǎo)致失敗。尤其是當(dāng)產(chǎn)品的收入比服務(wù)的收入要高時,這種轉(zhuǎn)變尤其困難。比如,當(dāng)Air Liquide向某一個客戶銷售了50萬歐元的天然氣而相應(yīng)的服務(wù)收入不過區(qū)區(qū)幾千歐元。如果對服務(wù)銷售人員和產(chǎn)品銷售人員協(xié)調(diào)不當(dāng),這兩組人員便會變合作為競爭。當(dāng)Air Liquide開始向客戶銷售存貨管理服務(wù)以優(yōu)化其液化氣鋼瓶數(shù)目時,產(chǎn)品銷售人員則擔(dān)心他們的收益會受到影響。管理層必須解釋,新的服務(wù)確實可能會降低客戶的存貨,但是這一做法從長期看也鎖定了客戶,總的來說會增加公司的市場份額。為了減少兩個銷售團(tuán)隊之間的摩擦,Air Liquide建立了雙重獎勵機制,即每當(dāng)一筆交易完成時,產(chǎn)品和服務(wù)銷售人員會得到相同數(shù)目的傭金。
最后,銷售服務(wù)要求制造商開發(fā)一套工具來記錄和交流服務(wù)所創(chuàng)造的價值。這些工具包括客戶案例、白皮書以及復(fù)雜的評估軟件等。在過去的15年里,SKF美國分公司開發(fā)了一套有效的工具,它能幫助公司遍布世界各地的銷售人員向客戶說明自己的服務(wù)究竟能給客戶節(jié)省多少錢。這套工具與數(shù)據(jù)庫相連,允許客戶對世界各地的客戶案例進(jìn)行比較,并讓客戶自己計算投資回報。
聚焦客戶流程
當(dāng)制造商知道怎樣以經(jīng)濟(jì)有效的方式銷售服務(wù)時,公司便會整體轉(zhuǎn)向處理客戶的問題和投訴。這就意味著制造商從專注于自身流程、激勵機制和組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向?qū)W⒂诳蛻簟?/p>
制造商從產(chǎn)品的附屬服務(wù)轉(zhuǎn)向復(fù)雜的服務(wù)型產(chǎn)品,需要重新考慮定價基準(zhǔn)以及衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)。產(chǎn)品型制造商通常關(guān)注以投入為基礎(chǔ)的指標(biāo),比如設(shè)備的使用時間和銷售產(chǎn)品的數(shù)量。當(dāng)其服務(wù)變得不連續(xù)、具有產(chǎn)品屬性并且履約風(fēng)險較小時,將服務(wù)作為重點是完全恰當(dāng)?shù)摹T谶@些案例中,服務(wù)不管是在前臺還是在后臺支持部門,都被視為產(chǎn)品,這也就意味著投入的成本占據(jù)了中心位置。但除此以外,服務(wù)還要求制造商從客戶的視角解決問題。當(dāng)制造商承諾解決客戶的問題時,也就預(yù)示著更高的風(fēng)險:這一目標(biāo)是為了實現(xiàn)一定規(guī)模的產(chǎn)出,產(chǎn)出多少是客戶問題能否解決的基礎(chǔ)。這對于我們所研究的所有成功案例都是適用的。確切地說,定價開始變得復(fù)雜得多。例如,法國噴氣引擎維修公司斯奈克瑪(Snecma Services)在服務(wù)合同中保證其引擎在飛機上的使用壽命,但這需要耗費很多服務(wù)時間??偛吭O(shè)在列支敦士登的Hilti公司也采用了類似的做法,即在建筑業(yè)為電動工具推出了“全程無憂”服務(wù)包,比如說,顧客不用購買有形的產(chǎn)品比如電鉆,而是購買鉆孔。
服務(wù)能成為鎖定客戶的強有力手段,同時能增加顧客的轉(zhuǎn)換成本。正如Air Liquide的一位經(jīng)理所言:“我們越是進(jìn)入客戶的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,客戶就越是忘了如何自己做事?!蓖瑫r,服務(wù)也是一條獲得新業(yè)務(wù)的有效途徑。Fenwick的經(jīng)理告訴我們:無論什么時候,只要我們無法將產(chǎn)品賣給客戶,我們就要比競爭者多提供服務(wù)。最后,客戶關(guān)系通過服務(wù)得到了加強,制造商對未來的業(yè)務(wù)有了更多的期望,但由此帶來的好處不會立刻顯現(xiàn),我們列出的四個步驟會加速這個過程并最終提高公司的收益。