解析溫州民營(yíng)企業(yè)走出“家族制”的嘗試

[摘 要] 當(dāng)企業(yè)的資本和業(yè)務(wù)開始大規(guī)模擴(kuò)張，并帶來(lái)組織機(jī)構(gòu)的橫向和縱深發(fā)展時(shí)，家族企業(yè)的先行優(yōu)勢(shì)將逐步削弱，所以溫州的民營(yíng)企業(yè)不斷進(jìn)行走出家族制的嘗試。但是至今尚未徹底走出家族企業(yè)這種組織形式，真正過(guò)渡到所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的現(xiàn)代公司制企業(yè)，就其原因主要是創(chuàng)業(yè)者本身難以適應(yīng)變化，節(jié)省委托代理成的需要，民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展時(shí)間短等要素影響。

[關(guān)鍵詞] 家族企業(yè) 財(cái)團(tuán) 代際傳承 現(xiàn)代公司制企業(yè)

溫州的民營(yíng)企業(yè)大都是以家族企業(yè)的形式存在，家族企業(yè)家為了適應(yīng)制度環(huán)境之需要，在不同的時(shí)期給企業(yè)披上不同的外衣。在溫州家族企業(yè)的起源是基于本地區(qū)人窮地薄的現(xiàn)實(shí)，緊緊抓住當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)賣方市場(chǎng)的形勢(shì)，把巨大的市場(chǎng)需求與自身較低的生產(chǎn)能力相結(jié)合，在造就“小商品、大市場(chǎng)”格局，同時(shí)也促進(jìn)了溫州的家族企業(yè)的蓬勃發(fā)展，進(jìn)而促使溫州經(jīng)濟(jì)在短時(shí)間內(nèi)迅猛崛起。

如同事物都存在兩面性一樣，當(dāng)企業(yè)的資本和業(yè)務(wù)開始大規(guī)模擴(kuò)張，并帶來(lái)組織機(jī)構(gòu)的橫向和縱深發(fā)展時(shí)，家族企業(yè)的先行優(yōu)勢(shì)將逐步削弱。其中主要表現(xiàn)在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，家族企業(yè)對(duì)外界而言具有清晰的產(chǎn)權(quán)界定，但從家族企業(yè)內(nèi)部而言，其產(chǎn)權(quán)邊界是餛飩的，容易導(dǎo)致家族矛盾與企業(yè)管理矛盾糾纏在一起，限制了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展所需要的融資，阻礙了由“人治”管理過(guò)渡到“非人格化”管理的現(xiàn)代企業(yè)制度，因此眾多溫州家族企業(yè)都有一個(gè)走出家族制的沖動(dòng)，而實(shí)際嘗試的結(jié)果又是多樣的，所以本文以溫州地區(qū)的家族企業(yè)作為研究對(duì)象，對(duì)溫州民營(yíng)企業(yè)走出家族制進(jìn)行探析。

一、溫州家族企業(yè)的概況

2006年溫州民營(yíng)企業(yè)14萬(wàn)多家，占全市工業(yè)企業(yè)總數(shù)99.5%，實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值3949.9億元，占全部工業(yè)總產(chǎn)值的95.5%，上交利稅占全市財(cái)政收入80%。 余向前2007年的調(diào)查 表明溫州民營(yíng)企業(yè)中家族擁有50%以上股份的占57.5%，剛好50%的有5.3%，小于50%的35.5%（如下表），因此溫州民營(yíng)企業(yè)中擁有臨界控制持股比率以上的可以超過(guò)63%，即以家族企業(yè)為基礎(chǔ)的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)已成為溫州經(jīng)濟(jì)的重要支柱。

溫州家族企業(yè)的特點(diǎn)是產(chǎn)權(quán)界定明晰，股份構(gòu)成較為簡(jiǎn)單，基本上為自然入股，不大有集體股、企業(yè)股、法入股和國(guó)家股。從組織形式看，最初的溫州民營(yíng)企業(yè)大都采取家庭企業(yè)的組織形式，在得到政府的承認(rèn)以及明確的制度保障后，這種企業(yè)組織形式對(duì)企業(yè)家的創(chuàng)新和財(cái)富的集聚產(chǎn)生了極大的激勵(lì)作用，引致了溫州經(jīng)濟(jì)的繁榮。

二、走出家族企業(yè)的嘗試

進(jìn)入21世紀(jì)，經(jīng)濟(jì)全球化所有的企業(yè)面臨的不僅僅是國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)家之間的界限已經(jīng)越來(lái)越模糊了，為了占據(jù)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)，哪怕是全球領(lǐng)先企業(yè)如施耐德電氣公司昨天還是合作伙伴，今天就變成了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?？鐕?guó)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步加劇使溫州的企業(yè)不得不思考更多的事情，嘗試更多過(guò)去沒有經(jīng)歷的挑戰(zhàn)，以期提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，如組閣財(cái)團(tuán)、認(rèn)真處理企業(yè)代際傳承問(wèn)題等等。

1.組閣財(cái)團(tuán)走出家族制

溫州家族制企業(yè)有其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，它在市場(chǎng)發(fā)育不足和制度化程度較低的情況下，對(duì)于降低交易成本和改善制度的不完善性有著重要的作用，同時(shí)不可否認(rèn)也有其不可避免的局限性。尤其在企業(yè)不斷成長(zhǎng)的過(guò)程中，由于家族內(nèi)部的資源局限，其中最突出的是人才資源的短缺將直接影響企業(yè)的發(fā)展。而且企業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不僅僅是來(lái)自國(guó)內(nèi)的，為了企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)，溫州一些規(guī)模較大的家族企業(yè)開始了嘗試以現(xiàn)代公司制為標(biāo)準(zhǔn)組建新的組織——財(cái)團(tuán)，以求擺脫家族制的制約。

2004年5月19日，兩家以財(cái)團(tuán)冠名的企業(yè)——中瑞財(cái)團(tuán)控股公司和中馳財(cái)團(tuán)投資有限公司同時(shí)在溫州拿到了營(yíng)業(yè)執(zhí)照，前者由9家企業(yè)發(fā)起，注冊(cè)資本為5580萬(wàn)元，后者由7家企業(yè)發(fā)起，注冊(cè)資本1億元，二者均為無(wú)地域限制的公司，在本地工商局注冊(cè)之前，都經(jīng)過(guò)國(guó)家工商總局的批準(zhǔn)。這次組團(tuán)沒有政府介入，是民間資本的自主結(jié)合。至此，溫州人在中國(guó)首創(chuàng)了財(cái)團(tuán)這個(gè)概念，引起了業(yè)內(nèi)和媒體的高度關(guān)注。

關(guān)于對(duì)財(cái)團(tuán)的理解不同國(guó)家是不一樣的，在美國(guó)財(cái)團(tuán)是金融資本的簡(jiǎn)稱，指由極少數(shù)金融寡頭所控制的巨大銀行和巨大企業(yè)結(jié)合而成的壟斷集團(tuán)。它們通常由一個(gè)或幾個(gè)家族集合而成。日本六大財(cái)團(tuán)是“以資本為紐帶”的“財(cái)團(tuán)型”企業(yè)集團(tuán)，其特點(diǎn)是：各成員企業(yè)之間呈環(huán)狀持股，是“以資本為紐帶”的；但是，各成員企業(yè)之間只是一種橫向聯(lián)合，主要是為了相互提攜業(yè)務(wù)，因而它只是松散的聯(lián)合體；雖然集團(tuán)也有核心（主要以大銀行和金融機(jī)構(gòu)為主），最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是“經(jīng)理會(huì)”，但集團(tuán)沒有統(tǒng)一的管理機(jī)構(gòu)；集團(tuán)本身不具有獨(dú)立的法人地位。

金融專家鐘偉博士認(rèn)為，剛剛誕生的中瑞和中馳，既不是財(cái)務(wù)公司——財(cái)務(wù)公司只為單一企業(yè)提供金融支持，也不同于國(guó)內(nèi)泛濫的投資公司——大部分投資公司用別人的錢進(jìn)行投資，而是具有私募性質(zhì)的企業(yè)間融資平臺(tái)，一個(gè)較恰當(dāng)?shù)亩x也許是“原始形態(tài)的投資銀行機(jī)構(gòu)”。這是一種募集民間資本的方式，對(duì)溫州長(zhǎng)期以來(lái)游走的民間資本有一個(gè)聚集作用。而就資本運(yùn)作而言，陣容強(qiáng)大的財(cái)團(tuán)可以突破單個(gè)企業(yè)資本薄弱的局限，有助于溫州民營(yíng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入一些資本密集型行業(yè)，做大做強(qiáng)。

財(cái)團(tuán)也是組織也是公司，就應(yīng)該有明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，治理模式，并非僅幾個(gè)股東的熱情、交情就可以成事，所以必須建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度。盡管股東們屢屢強(qiáng)調(diào)“現(xiàn)代企業(yè)制度”這些名詞，合同也已寫明各自的責(zé)、權(quán)、利，但實(shí)際上股東視企業(yè)如兒女，始終無(wú)法割舍或者說(shuō)不知該如何割舍控制企業(yè)的欲望，這一點(diǎn)從財(cái)團(tuán)最初的股權(quán)結(jié)構(gòu)就說(shuō)明了今后的決策會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。中瑞九個(gè)股東均分股權(quán)，中馳則是兩大股東各占25％，余下5家各占10％，如此結(jié)構(gòu)顯然難有高效決策與有效激勵(lì)。

中馳辦公室裝修時(shí)，股東們?yōu)橘I哪種裝飾燈爭(zhēng)論不止，直到其中一個(gè)開著豪華奔馳買回一盞十幾元錢的燈做樣品。董事會(huì)于是不得不經(jīng)常召開，力量更平均的中瑞往往開到要“送面條進(jìn)去”。由于股權(quán)利潤(rùn)都是吃大鍋飯，甚至有股東想方設(shè)法將財(cái)團(tuán)的東西往自己企業(yè)撈，比如項(xiàng)目和人才，財(cái)團(tuán)討論未通過(guò)的往往被搶到他們的公司。

然而，僅僅4個(gè)月，到2004年9月份，兩大財(cái)團(tuán)當(dāng)初為建立現(xiàn)代企業(yè)制度而高薪禮聘來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人黯然離去；溫州金融機(jī)構(gòu)也接到指令：嚴(yán)格控制對(duì)兩家財(cái)團(tuán)的大額貸款。對(duì)溫州財(cái)團(tuán)看好的聲音漸次微弱。溫州財(cái)團(tuán)已經(jīng)觸礁，名存實(shí)亡，但是從溫州企業(yè)走出家族制的嘗試，努力探索更科學(xué)、更高效的企業(yè)組織來(lái)看，中瑞、中馳的事例只是前進(jìn)路上遭受的輕微挫折。財(cái)團(tuán)這種形式仍然有著不可取代的前景和優(yōu)勢(shì)，只是在時(shí)機(jī)，或者是內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)上尚未建立決策機(jī)制、操作機(jī)制，運(yùn)作模式也沒有成型。因此，財(cái)團(tuán)要走出困境必須在管理體制上與國(guó)際接軌。

2.家族企業(yè)代際傳承問(wèn)題

家族企業(yè)是我國(guó)改革開放后逐步興盛起來(lái)的企業(yè)模式，而目前大部分家族企業(yè)仍由第一代家族企業(yè)家（即創(chuàng)業(yè)者）所經(jīng)營(yíng)。進(jìn)入21世紀(jì)之后，許多成功的民企創(chuàng)業(yè)者們由于其自身的生命發(fā)展規(guī)律、時(shí)代的局限性及政治問(wèn)題導(dǎo)致的普遍文化素質(zhì)水平不高等原因，家族企業(yè)漸漸步入轉(zhuǎn)型期，權(quán)力的交接、領(lǐng)導(dǎo)人的換代等使代際傳承問(wèn)題提上日程。因此，權(quán)力順利交接，并在此基礎(chǔ)上能否進(jìn)行制度創(chuàng)新，則影響到中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的走向。

在溫州的家族企業(yè)中下一代領(lǐng)導(dǎo)人的接班也開始走向幕前。余阿壽1991年創(chuàng)辦了中法合資吉爾達(dá)鞋業(yè)公司，1993年就決定把這副重?fù)?dān)交給29歲的兒子余進(jìn)華；挺宇集團(tuán)的潘佩聰出場(chǎng)更早，18歲“主動(dòng)”接班，而父親則“退居”二線；康奈集團(tuán)董事長(zhǎng)鄭秀康也把孩子安排在自己的企業(yè)里，女兒1997年從天津財(cái)經(jīng)大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入家族企業(yè)，兒子從英國(guó)學(xué)成歸國(guó)也進(jìn)入了企業(yè)。像鄭秀康這樣考慮的企業(yè)家在溫州很多，因?yàn)樗麄冎罍刂菁易迤髽I(yè)轉(zhuǎn)型的一天遲早要到來(lái)。在溫州目前家族企業(yè)最為穩(wěn)定的接班方式就是“子承父業(yè)”，比如人民電器集團(tuán)董事長(zhǎng)鄭元豹兩年前，對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)工商企業(yè)管理專業(yè)畢業(yè)的兒子鄭緯宇接收企業(yè)進(jìn)行了部署。雖然兒子最希望從事的行業(yè)是酒店業(yè)，為此他和父親爭(zhēng)辯了多次，最后還是服從家族的安排，進(jìn)入自己最熟悉的人民集團(tuán)。首先是基層車間的半年鍛煉。此后是集團(tuán)下面一家公司的總經(jīng)理助理。2007年鄭緯宇向董事會(huì)提出申請(qǐng)，希望能夠嘗試獨(dú)立管理一家專業(yè)公司，哪怕公司的規(guī)模并不大，于是他成了人民電器集團(tuán)儀器儀表公司董事長(zhǎng)。對(duì)于主業(yè)是低壓電器的人民集團(tuán)而言，儀器儀表產(chǎn)品的影響力相對(duì)較小。生于1982年的鄭緯宇除了抓質(zhì)量、提高產(chǎn)品科技含量之外，他做了一個(gè)父輩們都不會(huì)考慮的舉動(dòng)——改變傳統(tǒng)儀器儀表的外形，使之成為“人民”的特色。2008年，鄭緯宇用實(shí)際5000萬(wàn)元產(chǎn)值的業(yè)績(jī)證明了自己的能力。曾經(jīng)的酒店經(jīng)營(yíng)夢(mèng)也放到了一邊，與父親交流得失、四處考察市場(chǎng)了解客戶，越來(lái)越融入到溫州的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中去。

目前中國(guó)正處在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)型期，幾乎所有家族企業(yè)從第一代向第二代權(quán)杖交接時(shí)，如果選擇職業(yè)經(jīng)理人作為經(jīng)營(yíng)權(quán)委托的對(duì)象，在代理成本上存在著過(guò)高的風(fēng)險(xiǎn)。首先，社會(huì)道德約束較為寬松，血緣關(guān)系以外的人與人之間信任度低下（福山，2001），在家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)保護(hù)不夠完全的情況下，作為代理人的經(jīng)理和所有者之間存在目標(biāo)、利益上的不一致，信息上的不對(duì)稱，以及對(duì)經(jīng)理人約束手段的匱乏，必然導(dǎo)致代理成本的攀升，意味著在當(dāng)今的中國(guó)委托代理制失去了現(xiàn)實(shí)的實(shí)施依據(jù)。其次，盡管Berle和Means（1932）曾經(jīng)預(yù)言，大公司所有權(quán)和控制權(quán)的分離是不可避免的，但是到目前為止，在英美以外的其他國(guó)家和地區(qū)里，家族仍然控制著大部分大公司的所有權(quán)和控制權(quán)。甘德安（2005）指出亞洲是全球家族控制股最嚴(yán)重的地區(qū)，歐洲家族壟斷的情況跟亞洲同樣嚴(yán)重，除愛爾蘭和英國(guó)外歐洲各國(guó)大部分上市公司由家族控股。 所以，在世界范圍內(nèi)，與其說(shuō)大公司所有權(quán)和控制權(quán)的分離是一種定律，還不如說(shuō)是一種發(fā)展趨勢(shì)或者特例而已。

而選擇“子承父業(yè)”卻能夠明顯地降低委托代理成本。這是因?yàn)?，首先，企業(yè)兩權(quán)分離是產(chǎn)生代理成本的根源，而家族企業(yè)中所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)重合，擁有企業(yè)所有權(quán)的決策型代理人由于人的利己性，可以確保企業(yè)資源高效率配置，促使代理成本最小化。其次，家族成員之間具有相對(duì)充分的私人信任（血緣）關(guān)系，這種以私人信任為根基的關(guān)系契約更具有顯著的自我履行特點(diǎn)，使家族企業(yè)的交易在很大程度上由參與者自行協(xié)調(diào)完成，不需要制度，仲裁者第三方的干預(yù)，一種極端的情況是，如果企業(yè)完全由單一所有者經(jīng)營(yíng)，那么就不存在代理成本。再次，通過(guò)“子承父業(yè)”模式的選擇短期內(nèi)可以彌補(bǔ)目前中國(guó)家族企業(yè)普遍存在內(nèi)部治理機(jī)制不完善，降低委托人對(duì)代理人監(jiān)督成本，提高企業(yè)生產(chǎn)效率。

但是，余向前2007年針對(duì)溫州地區(qū)企業(yè)家子女的調(diào)查表明 ，愿意將來(lái)成為家族企業(yè)新一代領(lǐng)導(dǎo)人的比例分別為3.2%、3.2%、9.7%，很難說(shuō)41.9%，不愿意的比例分為是14.5%、1.6%、25.8%。整合它們的比例，不愿意接班（41.9%）的子女是愿意接班（16.1%）一倍，說(shuō)明家族企業(yè)家子女普遍接班意欲低，而且超過(guò)2/5的子女（41.9%）一直到大學(xué)在讀期間都沒有最終決定是否接班。如果除去明確要接班的比例，剩下83.9%的子女目前沒有清晰的接班意向。就理由而言調(diào)查發(fā)現(xiàn)主要集中在家族企業(yè)規(guī)模小做傳統(tǒng)行業(yè)，產(chǎn)品知識(shí)含量低，生活模式單調(diào)，而子女方則大多接受過(guò)系統(tǒng)的高等教育，所學(xué)的專業(yè)固然有與經(jīng)營(yíng)有關(guān)的管理、會(huì)計(jì)以及法律等，還有不少是學(xué)習(xí)理工科的，甚至還有學(xué)美術(shù)、音樂的。他們大都生活條件優(yōu)越，并沒有經(jīng)歷過(guò)多少風(fēng)雨的磨礪，向往充滿文化氣息的工作氛圍，工作之余應(yīng)該是一種高格調(diào)的生活方式，而不是每天拼命地忙碌甚至沒有休息的時(shí)間。針對(duì)這個(gè)問(wèn)題企業(yè)家、學(xué)者紛紛提出對(duì)策，其中具有代表性的想法是經(jīng)營(yíng)權(quán)與股權(quán)分離的南純輝說(shuō)法：股東們出資，成立一個(gè)由專業(yè)人士運(yùn)作的創(chuàng)業(yè)基金，所得用于養(yǎng)那些沒有能力或者不愿接班的第二代，這個(gè)設(shè)想中的基金被諸多媒體冠以“敗家子基金”知名。而那些能力出眾的第二代，當(dāng)他們?cè)谕饷孀C實(shí)了自己的能力，則以類似獵頭的方式去聘請(qǐng)。而這時(shí)候，親情就能對(duì)公司的發(fā)展起積極的作用了。

三、結(jié)論與啟示

日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)的秘訣在于，把企業(yè)變成一個(gè)家族；而溫州企業(yè)經(jīng)營(yíng)的秘訣則是，將家族變成企業(yè)。在溫州不僅個(gè)人業(yè)主制企業(yè)完全屬于家族企業(yè)，連所謂有限責(zé)任企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)公司也大多保留著濃厚的家族色彩。

分析溫州民營(yíng)企業(yè)至今尚未徹底走出家族企業(yè)這種組織形式，真正過(guò)渡到所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的現(xiàn)代公司制企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)要分析如下：

1.創(chuàng)業(yè)者本身難以適應(yīng)變化

中國(guó)幾乎所有成功的民營(yíng)企業(yè)的基本特點(diǎn)就是對(duì)優(yōu)秀企業(yè)家個(gè)人素質(zhì)和創(chuàng)業(yè)能力的強(qiáng)烈依賴，而不是依靠某種體制結(jié)構(gòu)所特有的優(yōu)越性。企業(yè)家才能的不可替代性是企業(yè)換代之后能否繼續(xù)成長(zhǎng)的關(guān)鍵因素（戴志強(qiáng)，2005）。 然而進(jìn)入21世紀(jì)之后，許多成功的家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者由于其自身的生命發(fā)展規(guī)律、時(shí)代的局限性以及知識(shí)結(jié)構(gòu)的老化等因素導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)者難以適應(yīng)企業(yè)向現(xiàn)代公司制轉(zhuǎn)變。

2.節(jié)省委托代理成本的需要

建立在血緣關(guān)系上低信任度的社會(huì)是難以造就非血緣的私營(yíng)企業(yè)組織，加上家族企業(yè)又難以避免“一代創(chuàng)業(yè)，二代守業(yè)，三代衰亡”的“三代消亡定律”，并且在低信任度的社會(huì)中存在如：職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)道德低下、坑害老板、卷款而逃、隱瞞或扭曲信息、中飽私囊、另立山頭、帶走原企業(yè)客戶和機(jī)密等現(xiàn)象。如此的“一陣陣劇痛”給家族制企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)過(guò)渡帶來(lái)了過(guò)高的代理成本（余向前，2002） 。這一分析也可以從一個(gè)側(cè)面解釋溫州企業(yè)選擇家族制組織形式的現(xiàn)實(shí)原因。由于血緣和親緣關(guān)系的特殊凝聚力以及家庭家族成員為家族事業(yè)的自我犧牲精神，企業(yè)能夠極大地降低內(nèi)部監(jiān)督成本，從組織形態(tài)上并不具現(xiàn)代化特征的中小企業(yè)卻具有頑強(qiáng)的生命力、企業(yè)凝聚力。

3.溫州民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展時(shí)間短

在溫州民營(yíng)企業(yè)嘗試著消除家族制的消極影響時(shí)，單靠股權(quán)結(jié)構(gòu)改變或聘用非家族成員的總經(jīng)理問(wèn)題也不能解決。事實(shí)上，即使聘用了非家族成員的總經(jīng)理，企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)決策權(quán)仍基本掌握在董事長(zhǎng)手里，幾乎談不上兩權(quán)分離（余向前，2002）。再則，溫州民營(yíng)企業(yè)家普遍年齡在40多歲前后，說(shuō)明對(duì)于絕大多數(shù)溫州家族企業(yè)主來(lái)說(shuō)，經(jīng)過(guò)實(shí)踐的磨練、建立起的企業(yè)王國(guó)目前不可能輕易交權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人管理。

縱觀世界絕大多數(shù)企業(yè)是家族企業(yè)的形式存在的，在美國(guó)約有90%、在英國(guó)有70%的企業(yè)為家族企業(yè)，在大中華圈的中小企業(yè)幾乎都是家族企業(yè)。由此可見，只有當(dāng)企業(yè)發(fā)展需要吸收更多股本以擴(kuò)大規(guī)模和提高技術(shù)水平的時(shí)候，才會(huì)在所有權(quán)上要求家族以外的投資者入股，打破企業(yè)治理結(jié)構(gòu)上家族壟斷，如2006年8月23日，華峰氨綸在深圳中小企業(yè)榜掛牌上市，總股本14200萬(wàn)元，成為首家國(guó)內(nèi)上市的溫州民企，瑞立集團(tuán)的“SORL”股票一年兩次升級(jí)，從柜臺(tái)交易升級(jí)到美國(guó)納斯達(dá)克小資本市場(chǎng)，年底又升入納斯達(dá)克主板。因此是否選擇“走出家族制”只是少數(shù)大型民營(yíng)企業(yè)出現(xiàn)的問(wèn)題。

參考文獻(xiàn):

[1]楊 華:人的和諧發(fā)展(溫州模式的詮釋)[M].北京:人民出版社.2006.09:195

[2]張 寒:溫州財(cái)團(tuán):如夢(mèng)的未來(lái)[Z].新遠(yuǎn)見. http://biz.cn.yahoo.com/050323/16/8mlp.html

[3]肖 華:總裁撩挑離職溫州財(cái)團(tuán)前景不明[N].南方周末.2004.10.28

[4]甘德安 張姍姍:家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的路徑選擇[J].科研管理.No.26卷增刊.2005年10月:27

[5]戴志強(qiáng):民企“子承父業(yè)”繼任模式的選擇、風(fēng)險(xiǎn)及控制[J].中外企業(yè)家.2005．11:31

[6]余向前:中國(guó)私營(yíng)企業(yè)內(nèi)部信任機(jī)制的創(chuàng)新問(wèn)題初探.未來(lái)與發(fā)展[J].2002. No.6:32

注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內(nèi)容請(qǐng)以PDF格式閱讀原文