利嘉偉：到中國尋找供應商

跨國公司在中國采購的歷史已有數(shù)個年頭。中國是全球發(fā)展速度最快的經(jīng)濟體，但人們對如何在中國采購仍然持有疑問。日前，沃頓知識在線采訪了波士頓咨詢公司合伙人兼執(zhí)行董事利嘉偉（David Lee）。利嘉偉先生認為，目前我們?nèi)悦媾R諸多挑戰(zhàn)，其中包括：如何尋找到成本相對低廉而質(zhì)量優(yōu)秀的供應商，以及是否愿意和能夠?qū)⒆约旱拇罅繕I(yè)務外包給中國供應商。

沃頓知識在線：今天我們想與你探討關于在中國采購的話題。對于全世界的企業(yè)來說，這個話題都備受關注。首先，你能否為我們介紹一下，在中國采購和在世界其他地方采購有什么區(qū)別？

利嘉偉：從一定程度上說，在中國采購與在低成本國家采購或海外采購十分類似。但鑒于中國目前仍處于大范圍轉(zhuǎn)型階段，某些方面會存在明顯差異。因此，很多問題值得我們關注。比如，中國供應商有時不能保持一貫水準，質(zhì)量水平也相當不穩(wěn)定。

一個最重要的問題是整個供應商市場并不透明。比如，我們在西方國家使用供應商數(shù)據(jù)庫，在中國就找不到。當跨國公司來到中國，許多人面臨的第一個問題就是到哪里去找一個優(yōu)秀的供應商。我們可以肯定中國有許多供應商，但是能否找到一個好的供應商卻是一個大問題。

當然，正像我們所提到的那樣，中國正在經(jīng)歷著許多變化?；仡櫄v史，我們不難發(fā)現(xiàn)，中國文化在語言、文化內(nèi)涵及商業(yè)傳統(tǒng)方面與西方世界都存在著幾分差異。中國正從計劃經(jīng)濟逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楦娱_放的經(jīng)濟體制，所有一切都在發(fā)生改變。有件事很有意思，我常常聽到許多西方人抱怨：“當供應商說‘是’的時候，只是他們表示禮貌的一種方式，并不意味著他真的同意了。”

沃頓知識在線：你剛剛提到，對于那些想要在中國采購的公司來說，透明性的缺乏可能是一大挑戰(zhàn)。那么，這些機構該如何應對這一挑戰(zhàn)呢？

利嘉偉：我曾經(jīng)在西方國家和中國從事了大量的采購工作。在西方，要識別供應商市場相對比較容易，你只要查找一些數(shù)據(jù)庫，并下載合格的供應商清單就可以了。

但是，中國卻沒有這樣的數(shù)據(jù)庫。所有人都號稱他們擁有某個數(shù)據(jù)庫，但實踐證明，在絕大多數(shù)的數(shù)據(jù)庫中，有50%的信息是錯誤的，另有10%～20%的信息已經(jīng)過時了。所以，你永遠都無法找到一個真正出色的供應商數(shù)據(jù)庫。

一般來說，在開展采購活動之前，你需要花很多工夫到實地搜集信息。對于從未在中國工作過的人來說，這項搜集工作十分危險而艱難。正因為如此，當一些公司需要在中國采購時，它們不會以普遍查找的方式尋求最適合自己的供應商，有的索性就去找競爭對手所用的供應商。我們在一些公司里曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)過這種情況。

于是，好的方面變得越來越好，但差的方面還是維持原樣，沒有得到任何改善。這一點在汽車領域就很常見。起初，也就是六七年前吧，當外國人開始進入中國進行采購的時候，他們?nèi)サ亩际峭粋€地方，采購的也是相同的零件。

時至今日，隨著供貨基地的能力逐漸提高，而且本地需求不斷增長，我們看到供應商在不斷成長。實際上，有些供應商已經(jīng)有能力為西方公司的未來車型供貨，這在中國是一個全新的現(xiàn)象。

沃頓知識在線：如果某家機構制訂了在中國的采購方案，但對成果并不滿意，你認為這家機構應該怎樣改善成果呢？其次，有沒有一個行業(yè)可以成為最佳做法的鑒定標準，或是作為成功范例讓其他企業(yè)仿效？

利嘉偉：這兩個問題都很有意思。如果某家公司在中國的采購做得不成功，一般有兩個原因：第一是沒能找到一個價廉物美的優(yōu)秀供應商，第二是沒有將足夠多的業(yè)務量轉(zhuǎn)移到中國。我認為，這兩點通常是密不可分的，但也能分開單獨討論。

我們在中國見到過很多有實力的優(yōu)秀供應商。在最近一次對中國采購辦事處負責人所作的調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)公司節(jié)約的成本從10%到60%不等。平均下來，大多數(shù)商品能節(jié)約20%至30%的成本。如果低于20%，那么你在中國采購就沒有多大的意義。

所以，中國供貨商確實有可能使我們的成本大幅降低。但是，當我們與這些公司進行對話，問“為何不從中國再多采購一些東西”，我們得到的一致回復是：“因為我們的總部不愿意再投入更多的業(yè)務量?！庇冒羟蛐g語來說，這就好比街球手一直準備接球，但是投手卻不愿意把球扔出來。在所有行業(yè)和公司，我們都目睹此類現(xiàn)象一再發(fā)生。

我們認為這才是問題的癥結(jié)所在。當然，如果我們試圖說服研發(fā)人員、工程人員，還有總部的質(zhì)量控制人員，他們總能搬出一堆道理，表明自己為何不能心甘情愿地把產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到別的地方生產(chǎn)。供應鏈被拉長了，供應商一旦發(fā)生變化會導致風險—這些風險是不可避免的。然而，一家公司愿意承擔多大的風險，將決定其能夠在中國的采購領域獲得多大的成功。

沃頓知識在線：盡管中國的采購領域存在不少挑戰(zhàn)，我想你還是認為來中國采購是完全值得的，因為這樣做確實能減少公司的采購成本。是這樣的嗎？

利嘉偉：我認同這一觀點，但要再做幾點補充。首先，如果你不去中國，繼續(xù)使用現(xiàn)在的供應商，你的競爭對手可不會和你一樣維持現(xiàn)狀。你的競爭對手無論如何都會去中國。所以，到那時你就不得不面對這樣一個問題：“我還有什么競爭優(yōu)勢可言？”

在中國，我們發(fā)現(xiàn)為數(shù)眾多的供應商已經(jīng)發(fā)展到了一定的規(guī)模，這在西方國家都是前所未有的。不僅如此，中國供應商還有實力最終進入海外市場，侵占你的本土領地。所以，如果你在中國有一支采購團隊，首先，它能幫助你彌補差距；其次，能幫助你了解供應商市場的動態(tài)，以便你作出相應的計劃。

最近，波士頓咨詢公司在與一些客戶合作時，發(fā)現(xiàn)這些客戶都在為“這些中國人和印度人”而憂心忡忡。其實，“這些中國人和印度人”即早期的“低成本國家供應商”如今正在迅速崛起，并且有可能具備改變市場動態(tài)的能力。

沃頓知識在線：有沒有哪個客戶在中國的采購活動開展得十分成功？你能否為我們舉一個例子？另外，你能否給我們詳細講講他們?yōu)槭裁茨苋〉贸晒Γ诓少忣I域采取了哪些步驟？

利嘉偉：我想到了最近的一個例子，有一家汽車公司在五六年前來到中國，成立了采購辦事處。當時還沒有很多人會將中國列入考慮范圍，但這家汽車公司卻逐年提高了在中國的采購量。

這家汽車公司的采購量相對而言只是一筆很小的金額—約為其全球總開銷的5%到10%，但這要比其競爭對手高出許多。這家汽車公司是如何做到的呢？他們來到中國時，并沒有視察供應基地，因為他們知道在汽車領域，西方國家的那些諸如生產(chǎn)件批準程序（PPAP）、產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃和控制計劃（APQP）等嚴格規(guī)定對許多中國供貨商來說都是聞所未聞的。

于是，他們組織了大規(guī)模的供應發(fā)展團隊，專門幫助供應商達到公司標準和汽車行業(yè)標準。經(jīng)過這個過程之后，他們發(fā)展了一支更加忠誠的供貨商隊伍。其次，因為他們并不是第一批進入中國汽車領域的，所以只要不是競爭對手的專屬供應商，他們就和這些供應商開展合作。

幾年來，通過采取以上措施，他們成功地建立了一個供貨基地，而且發(fā)展勢頭良好?，F(xiàn)在，他們5%到10%的采購量都是在中國完成的?？紤]到“準時生產(chǎn)方式”(JIT)規(guī)定不允許所有的東西都從海外采購，這個采購量已經(jīng)很大了。所以，我認為這家汽車公司走出了一條發(fā)展供應商隊伍的道路，在采購領域獨樹一幟。

沃頓知識在線：這家汽車公司在中國所做的努力能為它帶來哪些好處呢？它節(jié)約了多少成本，取得了其他成果嗎？你能否和我們分享一下？

利嘉偉：我想這些努力對節(jié)約成本的效果是十分顯著的。在汽車領域，我們可以注意到這樣一個普遍現(xiàn)象，就鑄造工具而言，相比在美國或西歐進行生產(chǎn)，大多數(shù)來中國采購汽車零件的公司可以節(jié)省40%到60%的成本。

如果是安全帶或是鋁制輪胎，可以省下的成本從10%到30%不等。所以，產(chǎn)品有很多種類，最終取決于你需要采購何種產(chǎn)品、以什么方式采購。

沃頓知識在線：當一些公司開始著手在中國采購，或者剛剛進入中國的采購領域，它們一般會有哪些誤解？

利嘉偉：我想一個最大的誤解就是：“好吧，我們得去中國。我們來成立一個中國采購辦事處，剪彩結(jié)束，就按部就班地開展業(yè)務。”我們在許多西方公司都目睹過這一情況，它們來中國時就抱著這種態(tài)度。

的確，只要在中國進行采購，你總能省錢。每年的采購量也許能上升10%到20%，還有許多運作成功的公司在中國的采購量兩三年就能翻倍。但是考慮到起步階段，你在中國的采購量只占公司流通量極小的一部分；所以，除非你的采購量能像這些公司一樣高速增長，否則對公司的影響并不十分明顯。

在與客戶的合作過程中，我對他們進行了評估。如果要使中國的采購量達到采購總量的10%，一般得花上幾年時間。平均下來，人們希望能節(jié)約20%的成本，這樣會對稅前利潤(EBIT)產(chǎn)生2%的作用。這個比率是很高的，但是需要幾年的時間才能達到這個目標。

對于很多公司來說，它們的問題是：“我如何能節(jié)省20%或30%的成本？”這不僅需要首席執(zhí)行官的鼎力支持，更需要全體運營層面人員的一致投入。我們看到過許多“脫節(jié)”的情況，首席執(zhí)行官跟華爾街提到某樁事情，運營層面的人員卻完全不知道他是怎么提出這些目標的。結(jié)果他們就這么放棄了。這種情況屢見不鮮。

沃頓知識在線：近期關于采購有哪些熱門話題呢？采購領域在今后幾年的走向會怎樣？

利嘉偉：以前我們曾碰到過一個很重要的問題，我想今后還將繼續(xù)面對，那就是要說服總部或技術團隊，讓他們相信中國是一個切實可行的采購地。我想許多公司通過不同方式來達到這個目標。中國采購團隊的領導肯定會采用許多市場營銷工具，回到美國或歐洲去做很多市場營銷或“路演”，告訴大家中國的供應商有多棒。

我們看到有些公司組織“中國供應日”。公司的管理人員，包括質(zhì)量控制人員和工程人員飛赴中國，考察供應商，并且在中國召開采購大會。

我想，因為現(xiàn)在我的工作以中國為基地，所以對這個國家的很多事情已經(jīng)習以為常。但是我也記得，當我還在美國工作的時候，關于中國的形象大多是非常落后的，諸如自動化程度低、機器十分罕見，有很多血汗工廠之類的負面形象?，F(xiàn)在我明白這和真實情況相距甚遠。

中國很多供應商的實力非常強，自動化程度很高。所以，如果讓決策者們到中國親身體會一下，他們一定會大開眼界，改變自己的觀點。對于那些不相信中國供應商實力的人，一旦他們的觀點發(fā)生了改變，其影響力就不容低估，甚至會對整個公司產(chǎn)生巨大的作用。通過改變這些人的態(tài)度，整個公司就有可能進入正確的軌道開始運行。

（本文經(jīng)美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院知識在線授權刊登）