品牌如何歷久彌新

翻譯／閆芬

世界三大頂級(jí)品牌已經(jīng)是百年老店了：可口可樂創(chuàng)立于1886年；GE在1890年被托馬斯·愛迪生打造為通用電氣；IBM盡管是1911年創(chuàng)立的，可它的前身是1888年成立的一家公司。

可口可樂、GE和IBM都是頗具傳奇色彩的老字號(hào)。不管消費(fèi)者的喜好經(jīng)歷了多大的變化，不管商業(yè)環(huán)境發(fā)生了多大的變化，也不管市場(chǎng)從印刷到電子和交互工具取得了巨大的發(fā)展，這三個(gè)品牌不僅生存了上百年，而且迄今為止，它們?cè)诟髯缘念I(lǐng)域仍然是頂級(jí)玩家，至今保持著創(chuàng)造力并能經(jīng)受風(fēng)險(xiǎn)，它們?cè)谄渌放剖〉牡胤饺〉昧顺晒Α?/p>

盡管可口可樂、GE和IBM處于不同的產(chǎn)業(yè)，但是它們有一些共同的特點(diǎn)，這些特點(diǎn)使它們經(jīng)受住了時(shí)間的考驗(yàn)。

創(chuàng)新性

這三個(gè)品牌都是起家于一種全新的、創(chuàng)造性的產(chǎn)品?？煽诳蓸肥且晃凰巹煱l(fā)明的一種獨(dú)特的軟飲料。GE是托馬斯·愛迪生一項(xiàng)突破性發(fā)明白熾燈泡的產(chǎn)物。IBM，從某種意義上說，是世界上第一家計(jì)量制表記錄公司發(fā)展的必然結(jié)果。很多品牌誕生于某個(gè)單一產(chǎn)品，但這些品牌通過貫穿公司生命始終的持續(xù)創(chuàng)新，而在眾多品牌中脫穎而出。

可口可樂開發(fā)了一種獨(dú)特的瓶子，創(chuàng)造了“六罐”營(yíng)銷模式，并且在市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域一直是處于領(lǐng)導(dǎo)地位的創(chuàng)新者。在早期，GE創(chuàng)建了一個(gè)研發(fā)實(shí)驗(yàn)室，現(xiàn)在叫“GE全球研發(fā)”，它已經(jīng)幫助GE握有幾千項(xiàng)專利，并兩次獲得諾貝爾獎(jiǎng)。IBM一直是信息技術(shù)進(jìn)步的發(fā)動(dòng)機(jī)，它是可互換軟件計(jì)算機(jī)的先驅(qū)，推出了全球第一臺(tái)商業(yè)個(gè)人電腦，并領(lǐng)導(dǎo)了電子商務(wù)革命。

多元化

“一招鮮”不是長(zhǎng)久之計(jì)?？煽诳蓸菲鸺視r(shí)只有一種產(chǎn)品，但如今，這家公司在200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)銷售400多個(gè)品牌的產(chǎn)品。在世界上排在前五名的無(wú)酒精蘇打水飲料品牌中，屬于可口可樂的品牌就有四個(gè)。在水、果汁、茶、咖啡和能量及運(yùn)動(dòng)飲料中，可口可樂也很有優(yōu)勢(shì)。

GE在不同的領(lǐng)域開展業(yè)務(wù)，并在100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)銷售產(chǎn)品和服務(wù)。通用工業(yè)公司銷售消費(fèi)品和工業(yè)產(chǎn)品、塑料制品以及其他機(jī)器設(shè)備。通用保健公司提供診斷成像和臨床醫(yī)療系統(tǒng)。通用基建公司涉足能源、航空、運(yùn)輸和物流業(yè)務(wù)。通用商業(yè)金融公司做著金融服務(wù)和房地產(chǎn)生意。通用資金公司為消費(fèi)者提供金融服務(wù)。通用廣告公司的業(yè)務(wù)涉及電視、電影的制作和發(fā)行。

IBM早期的業(yè)務(wù)是制造機(jī)器，向客戶提供全面的集成服務(wù)，包括軟件、硬件，以及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、服務(wù)和技術(shù)。IBM旗下有很多部門，比如IBM Lotus、IBM Tivoli和IBM Rational，還有從事商業(yè)咨詢業(yè)務(wù)的普華永道。借此IBM拓寬了它的產(chǎn)品線，并且在快速變化的商業(yè)環(huán)境中持續(xù)創(chuàng)新，力求多元化。

領(lǐng)導(dǎo)者

在一個(gè)偉大品牌的故事背后，是一個(gè)或多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的故事，這些領(lǐng)導(dǎo)者擁有將品牌推向偉大的視野?？煽诳蓸氛J(rèn)為，沒有人能比Robert Woodruff對(duì)可口可樂產(chǎn)生更大的影響力。Woodruff于1923年擔(dān)任可口可樂總經(jīng)理。據(jù)可口可樂說，正是由于Woodruff的天才領(lǐng)導(dǎo)力，才造成了可口可樂在海外的擴(kuò)展，1928年可口可樂在奧運(yùn)會(huì)上的出現(xiàn)以及眾多包裝和銷售方式的革新。

誠(chéng)然，托馬斯·愛迪生是GE最偉大的領(lǐng)導(dǎo)之一，但很多人認(rèn)為正是Jack Welch在GE工作了20年才使得GE成為一家現(xiàn)代化的巨無(wú)霸公司。通過流線型操作，獲得新的業(yè)務(wù)，并且保證GE涉足的每項(xiàng)業(yè)務(wù)都是相關(guān)領(lǐng)域最好的，Welch幫助GE夢(mèng)幻般地?cái)U(kuò)張。Welch來到GE時(shí)，公司的收入為270億美元，而他離開的那一年這一數(shù)字神奇地變成了1300億美元。

IBM版的“Jack Welch”是Lou Gerstner。1993年，Gerstner空降至IBM任總裁。當(dāng)時(shí)的IBM正面臨方向迷失和利潤(rùn)下降兩大難題。Gerstner當(dāng)時(shí)作出了一個(gè)很有爭(zhēng)議卻很有預(yù)見性的決策，那就是保持IBM統(tǒng)一運(yùn)作的結(jié)構(gòu)，而不是把它分拆為獨(dú)立的公司。Gerstner因?yàn)橹匦滤茉炝薎BM并復(fù)蘇了這個(gè)品牌而聲名鵲起。

靈活性

偉大的品牌有時(shí)也會(huì)犯下重大的錯(cuò)誤，但是它們能夠反省自己，靈活轉(zhuǎn)變策略，全力擺脫困境并繼續(xù)前進(jìn)。可口可樂、GE和IBM都曾在一些事情上遭遇挫折，但是這并沒有阻止它們?nèi)〉贸晒Α?/p>

“聲名狼藉”同時(shí)又最具傳奇色彩的品牌錯(cuò)誤之一就是1985年可口可樂推出“新可樂”?？煽诳蓸窙Q定“改善并完善”可口可樂產(chǎn)品，修改用了一個(gè)世紀(jì)的配方，結(jié)果導(dǎo)致公眾異口同聲譴責(zé)“新可樂”。僅在“新可樂”推出三個(gè)月后，可口可樂就主動(dòng)承認(rèn)了自己的錯(cuò)誤，并且以“經(jīng)典可口可樂”的名義重新啟用原可口可樂的配方?？煽诳蓸返睦吓浞阶罱K締造了更受消費(fèi)者歡迎的品牌。1994年，Constance Hays在他的《The Real Thing》一書中說，可口可樂將此事視為“可口可樂360度的風(fēng)景”，在可口可樂的廣告、產(chǎn)品和自動(dòng)販賣機(jī)上大肆宣傳，并將可口可樂放在人們所能看到的任何地方，讓人們?cè)诓恢酪仁裁吹臅r(shí)候就去買一瓶可口可樂。

總的來說，可口可樂、GE和IBM受益于創(chuàng)新、多元化、領(lǐng)導(dǎo)力和靈活性。正是由于這些品質(zhì)，發(fā)展了一百多年后，它們?nèi)匀蛔鳛槿蜃钣袃r(jià)值的品牌笑傲江湖。如果它們保持自己的專注和執(zhí)著，這些老字號(hào)將會(huì)在品牌榜上歷久彌新。

本文作者貝瑞·席沃史坦（Barry Silverstein）是一位資深廣告人和市場(chǎng)營(yíng)銷專家，是《品牌革命：偉大的品牌是如何脫穎而出的》（The Breakaway Brand：How Great Brands Stand Out）一書的作者之一