吳一龍：以名醫(yī)成就醫(yī)院品牌

或許是由于信息不對稱等原因給醫(yī)院蒙上了窺視不透的面紗，長期以來，人們除了呼喊“看病難、看病貴”之外，對于醫(yī)院的各種措施只能無奈地順從，一句話：心有怨言地束手就擒。

隨著2001年中國加入WTO，市場競爭的加劇，一些公共衛(wèi)生事業(yè)部門逐漸融入更加開放的市場，向以服務為中心的營銷理念轉變。針對“看病難、看病貴”，2005年，人們的翹首以待盼來了“以病人為中心，以提高醫(yī)療服務質量”為主題的醫(yī)院管理年。衛(wèi)生行政管理部門希望通過“管理年”活動，加強醫(yī)院管理，改善醫(yī)療服務，規(guī)范醫(yī)療行為，提高醫(yī)療質量，確保醫(yī)療安全，提升醫(yī)院管理水平。衛(wèi)生部為此還出臺了《醫(yī)院管理評價指南》。

總之，中國醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展促使醫(yī)療機構進入一個品牌經(jīng)營的時代。行業(yè)分析人士指出，真正優(yōu)秀的醫(yī)院品牌蘊含一個穩(wěn)定的三層金字塔結構：第一層為技術品牌，這是指由醫(yī)院的診療技術所樹立起來的品牌影響力；中間層為服務品牌，這是指醫(yī)院通過人性化的服務與質量所樹立的品牌影響力；第三層為文化品牌，這是指醫(yī)院的經(jīng)營管理躍升到價值觀與精神領域后所體現(xiàn)的品牌影響力。只有強力塑造品牌，醫(yī)院才能使自己區(qū)別于競爭對手，實現(xiàn)差異化突圍。

創(chuàng)建于1946年，至今已有60多年歷史的廣東省人民醫(yī)院，尤其是改革開放20多年來，發(fā)展迅速。如今醫(yī)院面臨著越來越激烈的競爭，專家指出：醫(yī)療服務的競爭力是由技術、設備的競爭力所決定的，提高醫(yī)療技術和醫(yī)療質量的能力是贏得醫(yī)院核心競爭力與病人信賴的關鍵因素，誰贏得病人的心，誰就能贏得市場。面對浩浩蕩蕩的醫(yī)院營銷大軍，廣東省人民醫(yī)院也面臨著諸多問題：差異化突圍的路徑在哪里？醫(yī)院高效率運作是否意味著應該像“企業(yè)經(jīng)營”一樣強調高效管理？

廣東省人民醫(yī)院副院長吳一龍指出：“醫(yī)院要努力打造、優(yōu)化形成一個可以實現(xiàn)高效率工作的流程，一個迅捷、優(yōu)化的合理工作流程其實是高效率的具體體現(xiàn)。”他進一步解釋說，“首先，必須在最短的時間內作出決斷：哪一種檢查方案對病人最有效。之后，萬一檢查效果不佳，一定要有應對方案，做好下一步規(guī)劃，列出各個應對步驟的順序。列出順序之后，便是采用醫(yī)學上所說的利用‘循證醫(yī)學’進行分析。采取每一個醫(yī)療步驟之前，都必須根據(jù)相應的證據(jù)，而這些證據(jù)是根據(jù)大量的臨床實踐研究得來的?！?/p>

但是，吳一龍?zhí)貏e強調：“流程再造的過程并不能等同于一個無差異的流水線過程，因為病人的病情具有差異性、特殊性。作為一名醫(yī)生，除了遵循一定的工作流程，仍要根據(jù)個案仔細研究病人的特殊癥狀，對原有的工作流程細節(jié)操作進行適當?shù)恼{整。對于很多醫(yī)院而言，遵循第一步的工作流程或許并不難，但能實現(xiàn)第二步的流程進行適當調整的醫(yī)院并不多。由于醫(yī)院有著一定的工作思維慣性，這就決定了具體行動的實施。尤其是遇上工作量增大的時候，醫(yī)院很少會對流程做進一步的思考研究。因此，這時就需要一位帶頭人，清醒明智地辨明病狀，合理地進行工作角色分工，讓工作合理有序地進行下去。”

醫(yī)療行業(yè)研究者指出：以往，由于醫(yī)院特定的專業(yè)性、技術性，一些醫(yī)院的員工潛意識中缺乏整體的市場營銷理念和應對競爭的思想準備，在心態(tài)上往往較為機械被動，缺乏品牌塑造和商業(yè)意識，缺乏主動性和進取心，致使醫(yī)院處于弱勢地位。就醫(yī)院來講，如何把自身的優(yōu)勢資源、業(yè)務項目、服務手段等盡快傳播出去，快速占領患者的心智空間，離開營銷是萬萬不行的。

隨著中國經(jīng)濟的持續(xù)增長、醫(yī)療保健制度的完善、醫(yī)療行業(yè)管理的日趨規(guī)范，作為醫(yī)院，更多的是提供服務的窗口和醫(yī)療專業(yè)分工的保證。根據(jù)醫(yī)療行業(yè)專家的說法，醫(yī)院若想底氣十足地應對未來挑戰(zhàn)，優(yōu)質服務、高超的醫(yī)療水平只是塑造卓越品牌的一種策略，未來的醫(yī)院競爭一定是在品牌層面分出高低，才能夠領先于競爭對手。

對話：

以醫(yī)者的使命感優(yōu)化工作流程

《新營銷》：有人說，應該將醫(yī)院當實業(yè)辦，像企業(yè)那樣，講經(jīng)營，講核算，講效益。關于前幾年一直熱炒的話題“醫(yī)院是否應該像企業(yè)一樣經(jīng)營”，你是怎么看的？

吳一龍：從來都不能有這種想法—把醫(yī)院當成企業(yè)去經(jīng)營。因為企業(yè)講究的是追求利潤，而醫(yī)院不然。這種說法對于一些民營醫(yī)院或許合適，但是這絕對不符合一所真正合格的公益醫(yī)院的定位。醫(yī)院努力實現(xiàn)高效率是應該的。做任何事都應該努力實現(xiàn)高效率。只有醫(yī)院的高工作效率，才能盡量縮短、減輕病人的痛苦時間。但是，絕對不能像經(jīng)營企業(yè)一樣去經(jīng)營醫(yī)院。

《新營銷》：有些公益醫(yī)院不能像企業(yè)那樣實現(xiàn)高效管理，結果導致產生了某些大企業(yè)的低效率弊病。作為一家現(xiàn)代化醫(yī)院，如何實現(xiàn)高效率運作？

吳一龍：對于病人而言，時間就是生命。醫(yī)生為病人制訂治療流程方案時，必須有所依據(jù)，而不能毫無根據(jù)地將病人送至各個檢查部門，通體檢查一遍，因為此時浪費時間就等于浪費生命。因此，作為一家現(xiàn)代化醫(yī)院，應該努力實現(xiàn)高效率運作，也就是說，要隨著現(xiàn)代科技共同進步，努力打造、優(yōu)化形成一個可實現(xiàn)高效率工作的流程，一個迅捷、優(yōu)化的合理工作流程就是高效率的具體體現(xiàn)。高效率工作流程，具體地說，就是當一個病人被送至醫(yī)院，如何能夠在最短的時間內診斷病情，控制病情。以腫瘤科為例，對每一個患者都有一個針對性的流程，首先大致有幾個步驟，每一個步驟如何進行，其根據(jù)就是多年來臨床實踐總結出來的經(jīng)驗。具體到每一個病人的治療流程，由于很多病人并不是一患病就直接來我們省人民醫(yī)院的，他們輾轉過許多醫(yī)院，經(jīng)過多方治療，因此，我們首先會審視他們之前的診斷，判斷病情，看一看是不是缺漏了哪些檢查環(huán)節(jié)，之后使流程盡可能地高效進行。通過對過程的審視，改進不足，努力做得更好。

三合一打造“名醫(yī)聚寶盆”

《新營銷》：除了工作流程優(yōu)化外，醫(yī)院如何樹立自己的品牌？

吳一龍：對于醫(yī)院來說，口碑效應很重要。病人在醫(yī)院接受治療期間，假若對醫(yī)院的醫(yī)術、醫(yī)療效果評價良好，他們便會在親朋好友間相互傳遞。醫(yī)院最大的“品牌”在于醫(yī)院內部的醫(yī)療技術骨干。一個醫(yī)院要想最終打造出一個響亮的“brand”，意味著這家醫(yī)院必須擁有一批在全國甚至是在全世界都叫得響的醫(yī)療技術專家。這正應了那句話：“一批大師成就一所好大學，一批名醫(yī)成就一所好醫(yī)院。”

《新營銷》：名醫(yī)資源是醫(yī)院打響品牌的法寶，但醫(yī)院要變成適合名醫(yī)成長的“名醫(yī)聚寶盆”需要具備什么條件呢？

吳一龍：首先，是一份歷史沉淀。醫(yī)院品牌的創(chuàng)建，是一個長年累月的過程。醫(yī)院必須有一定的歷史，沒有歷史文化沉淀的醫(yī)院難以誕生名醫(yī)。如果一家醫(yī)院只有很短的經(jīng)營期，剛開始可以請來名醫(yī)坐鎮(zhèn)，但是由于名醫(yī)以后的人才資源無法后續(xù)補充，這家醫(yī)院只能是曇花一現(xiàn)。因此著名的醫(yī)院必須有歷史，只有具備歷史文化積淀的醫(yī)院才能成就名醫(yī)。

其次，是一種文化氛圍。比如說醫(yī)院的工作環(huán)境營造了鼓勵大家冒尖的氛圍。比如我們省人民醫(yī)院腫瘤中心，特別提倡危機文化，即時時刻刻意識到：世界上的每個人都將迎接巨大的挑戰(zhàn)。有了這種迎接挑戰(zhàn)的精神，才能真正具有危機意識。即便是一家民營醫(yī)院，具有歷史文化沉淀，同時具有危機意識，那么它也能鼓勵內部員工不斷上進。這正應了那句老話：太平盛世養(yǎng)老兵，戰(zhàn)爭年代出將軍。至于如何強化員工的危機意識，省人民醫(yī)院并沒有設立末位淘汰制之類的機制，因為末位淘汰制不是一個很完善的制度，它等于硬性規(guī)定了每年必須有末位人員。事實上，很可能排在末位的人在相關領域很盡力，也做得很好，只是在群體中的排名不理想。具備能力而僅僅因為他排名末位就將他淘汰掉是不合理的。然而，我們省人民醫(yī)院和別的醫(yī)院有一個很大的不同之處，從2007年開始，我們對主任采用兩年聘用制。用兩年時間審視、評價主任的工作，依據(jù)的不是排位機制，而是依據(jù)兩年間主任帶領的科室人員取得了多大的進步，是否比別的科室進步得快。如果綜合評價合格，那么就繼續(xù)新一輪的兩年聘用；如果不合格，那么就只能責令主任卸“官”走人了。

最后，成就一所適合名醫(yī)成長的醫(yī)院必須具有國際視野。在當今全球化時代，眼光絕對不能僅僅局限于國內，一定要有國際視野，要跳出框子到外面看看國際醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展趨勢和發(fā)展水平。越是具有國際視野的醫(yī)院越能成就名醫(yī)。在全球化競爭趨勢下，擁有國際視野尤為重要，一定要借用外腦的力量。廣東省人民醫(yī)院與美國麻省總醫(yī)院建立了姐妹醫(yī)院關系，與德國、阿根廷、澳大利亞、美國、瑞典、日本、香港、澳門等多個國家和地區(qū)的醫(yī)院建立了友好關系，雙方互派學者，進行學術交流。

在和諧的醫(yī)患關系中塑造醫(yī)院品牌

《新營銷》：對于當前醫(yī)患雙方之間比較棘手的關系，比如對于醫(yī)療糾紛引發(fā)的負面口碑效應，你們是如何處理的？怎樣才能不讓它蔓延成對醫(yī)院品牌產生負面影響的棘手事件？

吳一龍：這個問題比較復雜。首先，對于醫(yī)療糾紛，涉及其中的往往不僅僅是患者和醫(yī)生。如果僅僅涉及患者和醫(yī)生，那么問題就比較容易解決，就事論事就可以了。事實上，很多醫(yī)療糾紛中往往摻雜著“鬧”的因素。比如一些道德水平低下的律師專門幫患者滋事鬧事。還有所謂的“醫(yī)鬧公司”，專門往醫(yī)院派人，就瞅著太平間門口哭泣的人，美其名曰“為其伸冤”，實際上純屬鬧事。

其次，關于醫(yī)療事故，不應該由當事人雙方面對面處理，這樣往往會讓事情變得更加復雜，難以處理。最佳方式是通過第三方解決問題。國外的一些做法可以借鑒，比如請律師，雖然律師不能等同于危機處理機構，但是至少能以第三方的立場協(xié)調解決問題。中國缺乏相應的第三方協(xié)調機制，同時靠協(xié)調機制解決醫(yī)患矛盾的氛圍尚未形成，因此許多問題不能得到很好的解決。

《新營銷》：現(xiàn)在個別醫(yī)生為了追求個人經(jīng)濟利益，比如說“多開藥多拿回扣”，對醫(yī)院品牌是否會造成不良影響？

吳一龍：必須承認，對于某些醫(yī)生的這種行徑，對醫(yī)院口碑肯定會造成一定的負面影響。因此，我們省人民醫(yī)院對于醫(yī)生的要求，就不單純只是醫(yī)術上的要求，而是有著更高的標準。我們省人民醫(yī)院的醫(yī)生在就職時必須宣誓，宣誓的內容之一是：不能以追求個人經(jīng)濟利益為目標行事。每個醫(yī)生當然要養(yǎng)家糊口過日子，但必須堅持道德原則。提起“道德要求”，似乎有說教的味道，但它卻是對一名醫(yī)生必須提出的基本要求。整天想著“多開藥多拿回扣”，永遠無法成為一名好醫(yī)生。其實這是一個如此淺顯簡單的道理！當然，不可否認，的確存在拿回扣現(xiàn)象，但這并不是社會主流。

《新營銷》：造成這種現(xiàn)象的根本原因是什么，是不是醫(yī)療體制有問題？

吳一龍：體制只是其中的一個原因，中國的醫(yī)療體制仍不完善，比如說即使是公立醫(yī)院，仍然需要賺取一定的利潤以維持醫(yī)院的正常運作。這就導致一些醫(yī)院根據(jù)利潤目標分解任務，比如說要求醫(yī)生每月實現(xiàn)多少利潤。這樣做，那就跟企業(yè)運作沒有什么兩樣了。醫(yī)院應該擯棄利益驅動的觀念。此外，它還涉及其他方面的原因，比如說健康醫(yī)療保險等，很多工作仍有待完善。單靠醫(yī)院自身的力量是無法解決這些問題的，需要整個社會積極引導，引導中國的醫(yī)療事業(yè)朝著好的方向發(fā)展。就美國而言，像醫(yī)生多開藥多拿回扣這樣的事，在眾人看來是非?？蓯u的行徑。這固然和美國較為完善的法律體系約束有關，但更重要的是民眾心中有著比較高的道德標桿。中國在這一點上確實有很大的不足。比如，就中國的醫(yī)學高等教育而言，醫(yī)學道德、倫理教育就是亟須彌補的一個空白地帶?！皠?chuàng)建和諧社會”不能單靠一方的力量，需要多方努力，共同創(chuàng)建，不僅是醫(yī)院、病人，還有傳媒等多方力量，比如傳媒就應該扮演好自己的角色，保持客觀中立的立場，不應該助長不良風氣，推波助瀾。只有多方一起努力，才能創(chuàng)建和諧社會。