民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及控制對(duì)策

[摘要] 近20年來(lái)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展迅速，但在其擴(kuò)張過(guò)程中隱含著巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，本文在此介紹四種最為典型的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及控制對(duì)策。

[關(guān)鍵詞] 民營(yíng)企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 控制對(duì)策

一、存在問(wèn)題

1.投資分散化、非相關(guān)多元化成為企業(yè)集團(tuán)的“導(dǎo)火索”而非“防火墻”

受多元化投資可分散風(fēng)險(xiǎn)觀念的影響，許多民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)缺乏一個(gè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，盲目進(jìn)行非相關(guān)多元化擴(kuò)張，涉足陌生的領(lǐng)域，忽視商品市場(chǎng)非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的特殊性，即：市場(chǎng)環(huán)境不同、經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)差異，需要專業(yè)技術(shù)、管理、運(yùn)營(yíng)等多方面的人才與經(jīng)驗(yàn)，存在高低不同的進(jìn)入和退出壁壘等，從而耗散了企業(yè)的有限人力、財(cái)力、物力資源。一般來(lái)講，營(yíng)運(yùn)資金規(guī)模會(huì)隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模而增大，當(dāng)集團(tuán)進(jìn)入多元化投資以后，就存在多項(xiàng)關(guān)聯(lián)度不高的營(yíng)運(yùn)資金鏈，容易導(dǎo)致營(yíng)運(yùn)資金效率的降低。這種經(jīng)營(yíng)理念導(dǎo)致在各行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇的情況下，集團(tuán)不僅沒有形成核心競(jìng)爭(zhēng)能力，卻帶來(lái)管理成本的提高、資金分散，甚至資金鏈的斷裂。

2.資本充足率不足，盲目產(chǎn)業(yè)整合，整合后資金流的無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)

迫于競(jìng)爭(zhēng)壓力和最求更多利潤(rùn)，企業(yè)家紛紛整合或拓展新產(chǎn)業(yè)。但許多民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)在資本不充足的情況下，甚至不深入細(xì)致研究被兼并企業(yè)的資產(chǎn)狀況，草率進(jìn)行并購(gòu)實(shí)行產(chǎn)業(yè)整合。并購(gòu)后雖然資產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大，但財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加的程度高于資本規(guī)模增加的幅度。由于并購(gòu)的企業(yè)負(fù)債率高達(dá)60%～80%，或經(jīng)營(yíng)狀況存在嚴(yán)重問(wèn)題，結(jié)果一旦市場(chǎng)稍有波動(dòng)，企業(yè)集團(tuán)的總風(fēng)險(xiǎn)就迅速放大。而且并購(gòu)后的整合成本也非常高，人、財(cái)、力需要很大的資本投入，易造成企業(yè)集團(tuán)負(fù)債率更高，出現(xiàn)“四兩撥千斤”或稱之為“螞蟻吞大象”的可怕后果。

3.大股東或其他關(guān)聯(lián)方惡意占用資金，資金鏈緊張或者惡化

我國(guó)民營(yíng)企業(yè)普遍面臨融資成本高、缺乏融資渠道的問(wèn)題。為解決企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的瓶頸問(wèn)題資金不足，民營(yíng)企業(yè)常常通過(guò)收購(gòu)，取得上市公司控制權(quán)，投資控股具有充足現(xiàn)金流和融資能力的公司，一方面構(gòu)建起龐雜的層級(jí)控制鏈條，通過(guò)內(nèi)部資本市場(chǎng)中公司間的資金借貸、擔(dān)保貸款、資產(chǎn)抵押貸款、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等方式進(jìn)行融資，另一方面通過(guò)控制的上市公司進(jìn)行再融資或者資金占用來(lái)解決融資問(wèn)題。這樣導(dǎo)致集團(tuán)相關(guān)方的經(jīng)濟(jì)來(lái)往頻繁，普遍相互持股，形成復(fù)雜的債權(quán)債務(wù)資金鏈。如果資金能夠及時(shí)結(jié)算，一般業(yè)務(wù)往來(lái)會(huì)給相關(guān)方帶來(lái)好處。但是，如果大股東或其他相關(guān)方惡意占用對(duì)方資金，就會(huì)導(dǎo)致其資金鏈緊張或者惡化。

4.子公司數(shù)量繁多、關(guān)聯(lián)交易錯(cuò)綜復(fù)雜

關(guān)聯(lián)交易可以優(yōu)化配置集團(tuán)內(nèi)部資源、降低交易成本、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但在實(shí)際經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)運(yùn)作中，關(guān)聯(lián)交易更多地成為集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行報(bào)表操縱和資產(chǎn)轉(zhuǎn)移的工具。為避稅轉(zhuǎn)移利潤(rùn)，或追求控制者利益最大化，民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部通常會(huì)有著大量的關(guān)聯(lián)文易，主要包括：集團(tuán)內(nèi)公司間對(duì)股權(quán)的直接投資或者相互持股；集團(tuán)內(nèi)公司之間的資產(chǎn)、產(chǎn)品的購(gòu)買或出售交易性運(yùn)營(yíng)；集團(tuán)內(nèi)公司相互擔(dān)保、承諾、抵押等行為；集團(tuán)內(nèi)公司相互提供的技術(shù)服務(wù)信息共享、專利轉(zhuǎn)讓品牌共用等行為。這些行為有可能造成潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，損害公司所有者，中小股東或債權(quán)人的利益。

二、民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制對(duì)策

1.理性融資，保持合理的資本結(jié)構(gòu)

民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)在追求企業(yè)價(jià)值最大化的過(guò)程中，應(yīng)以合理、適度數(shù)額籌措資金、并保持合理的負(fù)債比率為規(guī)避融資活動(dòng)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的基本原則。一要在債務(wù)融資之前對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金需求進(jìn)行準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，確定資金的需求量，并使融資的數(shù)量和需求量相匹配；二要選擇合理的融資方式，注意避免成本太高而造成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；三是正確測(cè)算償還債務(wù)時(shí)間間隔與企業(yè)集團(tuán)償債能力，不拖延不必要的債務(wù)，節(jié)約資金使用費(fèi)用，建立維護(hù)企業(yè)融資與再融資能力。

2.規(guī)范戰(zhàn)略管理體系，引導(dǎo)投資

民營(yíng)企業(yè)家要轉(zhuǎn)變思想觀念，重視戰(zhàn)略管理部門在集團(tuán)化企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的重要性。合理設(shè)置企業(yè)戰(zhàn)略管理部門并賦予其相應(yīng)的職責(zé)權(quán)限，形成企業(yè)發(fā)展的智囊機(jī)構(gòu)，真正擔(dān)負(fù)起經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析、戰(zhàn)略信息搜集，負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃制定，為企業(yè)確定正確的投資項(xiàng)目提出合理建議，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略引導(dǎo)投資，避免盲目投資分散資金脫離集團(tuán)發(fā)展方向。

3.完善財(cái)務(wù)管理體系，加強(qiáng)制度建設(shè)

在民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)家很大程度上是一種感性而非理性管理，削弱了企業(yè)的“制度意識(shí)”，而當(dāng)發(fā)展到企業(yè)集團(tuán)階段，必須建立規(guī)范的法人治理體制。本文推薦集權(quán)與分權(quán)混合型管理體制。這種模式下，子公司須設(shè)立財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)日常核算工作，企業(yè)集團(tuán)對(duì)具有一定財(cái)務(wù)決策權(quán)的子公司實(shí)行任期目標(biāo)責(zé)任制，確定稅后留利比例等分配制度，按其對(duì)子公司上交的報(bào)表進(jìn)行匯總、審核，重大財(cái)務(wù)活動(dòng)由企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理，重要財(cái)權(quán)歸母公司行使，以保證其作為出資者的利益，一般財(cái)權(quán)或日常性財(cái)務(wù)權(quán)歸子公司行使，以方便其開展業(yè)務(wù)。該體制避免集權(quán)型與分權(quán)型的弊端，管理層次多，管理幅度小，集中部分財(cái)權(quán)，子公司在一定范圍內(nèi)有財(cái)務(wù)自主權(quán)，有利于企業(yè)集團(tuán)整體利益的實(shí)現(xiàn)。

4.編制全面預(yù)算

要控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，必須要“防患于未然”。通過(guò)合理的全面預(yù)算和有效的執(zhí)行，企業(yè)集團(tuán)可對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的管理，單個(gè)項(xiàng)目和年度的總預(yù)算控制，可以明晰母子公司的權(quán)利和責(zé)任，落實(shí)企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略財(cái)務(wù)目標(biāo)。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門的預(yù)算管理的控制核心的任務(wù)是進(jìn)行全面資金預(yù)算、資本預(yù)算和集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算，建立資金預(yù)警體系，而經(jīng)營(yíng)預(yù)算則由母公司制定任務(wù)，子公司負(fù)責(zé)執(zhí)行實(shí)施。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門先提出預(yù)算的整體框架，再由各個(gè)子公司制定本企業(yè)的具體預(yù)算，通過(guò)幾輪母子公司之間的分析論證和調(diào)整妥協(xié)，最后確定可實(shí)施的預(yù)算，以便保證預(yù)算的科學(xué)性和可操作性。

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