基于木桶理論的企業(yè)團隊建設

[摘要] 新經濟時代，團隊這一概念日益受到人們的青睞，依靠團隊推進，促進企業(yè)各項工作健康而順利地發(fā)展，已經成為現(xiàn)代企業(yè)堅定不移的戰(zhàn)略選擇。本文介紹團隊的基本內涵，主要就管理學的木桶理論對團隊建設帶來的思考，進行探討，對團隊協(xié)作，團隊精神，文化建設提出自己的看法。

[關鍵詞] 團隊建設 木桶理論 團隊精神 協(xié)作

團隊是為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。也就是說，團隊是由一些具有共同信念的人為達到共同目的而組織起來的，各成員通過溝通與交流保持目標、方法、手段的高度一致，從而能夠充分發(fā)揮各成員的主觀能動性，運用集體智慧將整個團隊的人力、物力、財力集中于某一方向，形成比原組織具有更強戰(zhàn)斗力的工作群體。

一個成功的團隊應具有以下幾點特征：一是明確的目標；二是相關的技能；三是相互間信任；四是共同的諾言；五是良好的溝通；六是談判的技能；七是合適的領導；八是內部與外部的支持。

一、木桶理論及分析

所謂“木桶理論”也即“木桶定律”，其核心內容為：一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。根據(jù)這一核心內容，“木桶理論”還有兩個推論：其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那木桶才能盛滿水。其二，只要這個木桶里有一塊不夠高度，木桶里的水就不可能是滿的。在團隊中，成員恰恰如構成木桶的木板一樣，團隊的成功也不是在那個最優(yōu)秀的成員身上，而是在最弱的那一方面，也就是團隊的“短板”。

一只木桶能夠裝多少水在正常情況下不僅由最短的那塊木板決定，同時也和構成其所有的木板的緊密程度有很大關系，這一點，在團隊中就是每個成員之間的協(xié)作。再就是桶底，一個好的木桶，首要的是他的桶底必須是好的，沒有一個好的桶底，那也就盛不了水了，這一點相當于團隊為每個成員提供的發(fā)展平臺。

二、企業(yè)團隊建設存在的問題

1.領導的影響力和領導力不夠

團隊領導沒有強有力的個人影響力和號召力，因而在管理中經常出現(xiàn)一些不可預見的溝通交流上的問題和失誤，使員工無法真正做到和公司同心同德。

2.團隊目標感不強

首先，思想不統(tǒng)一，隊員的工作能力不能發(fā)揮到最佳；其次，用力方向不一致，隊員之間有內耗，降低了工作效率與成果；第三，隊員對團隊和公司的認同感不強，產生精神離職的現(xiàn)象。

3.團隊的戰(zhàn)斗力不強

員工的主觀能動性不夠，戰(zhàn)斗力不強，只會做領導安排的任務，不多考慮工作以外的周邊問題。不論是業(yè)務問題還是溝通問題都淺嘗輒止，這不單是工作能力問題，更多的是工作態(tài)度和責任心的問題。

4.團隊內部和團隊之間溝通不夠

團隊內部出現(xiàn)的問題只能通過溝通來解決，但是一般來說領導與隊員之間的溝通、隊員與隊員之間的溝通不夠。目標不明確、對目標不理解、對公司或領導有意見等等造成一些矛盾和隔閡。

三、運用木桶理論，有效加強企業(yè)團隊建設

1.團隊目標的確立

心理學家馬斯洛說∶杰出團隊的顯著特征，便是具有共同的愿景與目的。因此建立團隊的首要要素，便是建立團隊共同的愿景與目的。有人說：“沒有行動的遠見只能是一種夢想，沒有遠見的行動只能是一種苦役，遠見和行動才識世界的希望”。

因此，要建設一個團隊目標就要從一下幾個方面入手：

(1)對團隊進行摸底。一方面可以讓成員參與進來，使他們覺得這是自己的目標，而不是別人的目標；另一方面可以獲取成員對目標的認識，即團隊目標能為組織做出的貢獻，團隊成員在未來關注的事情等，通過這些廣泛地獲取成員對團隊目標的相關信息。

(2)對獲取的信息進行深入加工。在對團隊進行摸底收集到相關信息以后，不要馬上就確定團隊目標，應就成員提出的各種觀點進行思考，留下一個空間——給團隊和自己一個機會，回頭考慮這些提出的觀點，以緩解匆忙決定帶來的不利影響。

(3)與團隊成員討論目標表述。樹立團隊目標與其他目標一樣也需要滿足SMART原則：具體的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以達到的（Attainable）、具有相關性（Relevant）、具有明確的截止期限（Time-based）。與團隊成員討論目標表述是將其作為一個起點，以成員的參與而形成最終的定稿，以使獲得團隊成員對目標的承諾。

(4)確定團隊目標。通過對團隊摸底和討論，修改團隊目標表述內容以反映團隊的目標責任感；雖然，很難讓百分百的成員都同意目標表述的內容，但求同存異地形成一個成員認可的、可接受的目標是重要的，這樣才能獲得成員對團隊目標的真實承諾。

2.補“短板”，找出團隊中的薄弱環(huán)節(jié)

對于企業(yè)團隊來說，團隊成功并不是來自于其中最優(yōu)秀、能力最強的那個人，而是決定在其中最薄弱的那個隊員身上。同時，我們也要明確，短板不僅僅是指人，也指團隊缺失的核心能力。

(1)尋找阻礙團隊強大的“短板”。人，在后天的學習和勞動中所形成的知識，技術，能力，各種需要是不相同的，這就決定了在一個團隊中每個成員的能力并不是完全一樣的。企業(yè)領導者，看重的并不能只是某一個人的能力，而是要看重一個整體的能力大小。能力強的不能完全覆蓋能力弱的那部分，不可能靠一個人的力量就能組成團隊。在建設團隊工作中，一定要注意團隊中的薄弱環(huán)節(jié)，所以我們要盡可能的發(fā)現(xiàn)并解決團隊中出現(xiàn)的“短板”現(xiàn)象。

(2)提高團隊的核心能力。對于團隊來說，薄弱環(huán)節(jié)，并不單單指人，同時也是團隊缺失的核心能力。所謂的核心能力，指的是團隊先進的管理理念或是具有創(chuàng)新能力的技術。作為團隊的管理者，我們必須讓企業(yè)團隊所有的競爭能力均衡發(fā)展，當某項能力阻礙企業(yè)的發(fā)展，在競爭中暴露出來時，我們必須及時地給予補上，因為在某一時段該能力的缺失就可能給企業(yè)致命的打擊。

因此，一個成功的團隊建設，不僅在其成員構成上下工夫，同時也要保持領先的核心能力，只有這樣針對團隊中出現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)，對癥下藥，才能建設成功的團隊。

3.團隊協(xié)作與配合，培養(yǎng)團隊精神

所謂團隊精神，簡單來說就是大局意識、協(xié)作精神和服務精神的集中體現(xiàn)。團隊精神要求有統(tǒng)一的奮斗目標或價值觀，而且需要信賴，需要適度的引導和協(xié)調，需要正確而統(tǒng)一的企業(yè)文化理念的傳遞和灌輸。團隊精神強調的是組織內部成員間的合作態(tài)度，為了一個統(tǒng)一的目標，成員自覺地認同肩負的責任并愿意為此目標共同奉獻。團隊精神的基礎是尊重個人的興趣和成就，核心是協(xié)同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力，反映的是個體利益和整體利益的統(tǒng)一，并進而保證組織的高效率運轉。

那么，如何促進團隊的“緊密度”呢？

(1)作為團隊負責人在工作過程中應善于營造團隊氛圍，提倡、鼓勵和強化每個人員的團隊精神，教導成員關注團隊目標，努力去完成團隊目標，防止個人主義思想蔓延。

(2)團隊分工要好，合適的人站在合適的崗位。比如，木桶的A位置應該站一個足夠胖的人，才能使木桶“密不透水”、不留縫隙，可是你安排了一個瘦骨如柴的人，即使他再高也不管用。

(3)強化團隊的向心力和控制力。充分發(fā)揮領導者的影響力，有意識地強化領導的核心作用，使團隊成員自覺主動的團結在領導周圍，跟緊領導的步調，形成向心力。團隊管理只有影響力是不夠的，雖然每個成員都“向心”，但由于連結得不緊，成員之間就出現(xiàn)了縫隙，水也從箭頭的方向滲出。因此領導者必須加強控制，規(guī)范各項流程與制度，強化考核與激勵，確保團隊成員能緊密的結合在一起（這是“由外而內”的控制力量）。

(4)建設優(yōu)秀的團隊協(xié)作機制，強化團隊的協(xié)同作戰(zhàn)與互相支持。比如：團隊的分享機制，使不同成員積累的經驗能成為團隊共同的財富，促進團隊成員的溝通交流；內部競爭機制，團隊中要建立健全競爭機制，使每個成員在競爭中努力提高自己的工作績效。

4.打造優(yōu)秀平臺，發(fā)揮成員的個人才能

沒有好的桶底，木桶就像“竹籃打水一場空”；沒有好的平臺，團隊成員的才能就會被扼殺，團隊的戰(zhàn)斗力將蕩然無存。

(1)要為團隊成員搭建能力發(fā)揮的舞臺——授權。既然是團隊，不同的成員也應該具備不同的能力，發(fā)揮著不同的作用，作為團隊的領導者即使能力再強也不可能大包大攬。團隊領導不懂得授權，一方面自己會力不從心，另一方面團隊成員會因為無用武之地而選擇離去。

(2)建立讓團隊成員施展才華的支持性系統(tǒng)。團隊是一個系統(tǒng)，一個團隊成員如果只有權力，缺乏應有的支持，就不一定能打勝仗，必須要有支持系統(tǒng)的支持，團隊建設的支持性系統(tǒng)包括三個方面：一是信息支持，包括市場信息和公司內信息都必須及時、準確的讓團隊成員知會；二是團隊其他成員的支持；三是團隊領導的智力支持，團隊領導必須能站在比成員更高的高度，對任務的執(zhí)行提供綱領、提供方向，并在執(zhí)行的過程中及時發(fā)現(xiàn)問題，指導團隊成員解決問題。

(3)為團隊成員提供個人發(fā)展的平臺。①為成員提供學習成長的空間。一是企業(yè)采取多種培訓，為員工的業(yè)務成長和個人發(fā)展提供幫助。其二是團隊成員在跟隨領導的過程中自覺地學習領導。②為成員提供上升的通道。

5.團隊文化建設

團隊文化是團隊綜合力量的重要組成部分。文化力量既是政治力量，也是經濟力量，還是精神力量，做好團隊文化建設應從以下幾個方面入手：

(1)選好優(yōu)秀的團隊領導。團隊的領導有兩類：先鋒型領導和赤字型領導。前者往往會身體力行，試圖通過榜樣的力量灌輸給團隊成員同樣的品質，后者則善于根據(jù)薄弱環(huán)節(jié)進行補差，團隊缺乏活力，他就提供活力，團隊缺少控制，他就提供控制。進入21世紀以來，知識更新的加速化傾向日益凸現(xiàn)，赤字型領導應成為一種首選模式，注重培養(yǎng)下屬，鼓勵和支持下屬承擔更為艱巨的任務。

(2)加大團隊管理上的授權。一個普通的團隊領導者必須經常性在權力下放與權力控制、指令式風格與協(xié)商式風格之間做出分析、判斷、比較、抉擇。

(3)給予團隊管理充分的尊重。一是特定團隊內部的每個成員間能夠相互尊重、彼此理解；二是團隊的管理者能夠為團隊創(chuàng)造一種相互尊重的氛圍，確保團隊成員的自信心。

(4)建立成員間的技能互補、角色分工的團隊。團隊內應該同時有三種不同技能的人：一是需要具有技術專長的成員；二是需要具有權衡建議做出比較性選擇的決策技能的成員；三是需要若干能夠協(xié)調、處理人際關系的成員。

(5)培養(yǎng)團隊的創(chuàng)新精神。一只具有創(chuàng)新精神的團隊具備這樣的特點：在團隊風氣上，能夠容忍不同的觀點；在成員的忠誠程度上，人們擁有共同的價值觀；在成員合作方式上，團隊成員之間能夠坦誠交流，互通信息。領導必須在組織上為團隊建設提供如下支持:①明確團隊的目標;②給予一定的資源;③提供可靠的信息;④不斷地培訓和教育;⑤定期信息反饋;⑥技術及方法的指導。

6.要高度重視企業(yè)文化建設。企業(yè)文化既能支持團隊成員積極開發(fā)自身技能，建立一種勇于承擔風險的自信心，又能接受來自基層對上級管理者制定的戰(zhàn)略方案、管理模式的種種質疑，容許團隊成員工作中的失敗，進而達到團隊成員創(chuàng)造性潛能的最大釋放。

總之，在新經濟時代到來之際，傳統(tǒng)的管理模式已經越來越不能適應激烈競爭的需要，企業(yè)只有積極探索建立高效能、更靈活的團隊管理運作模式，不斷提高組織競爭力，以期在市場競爭之中立于不敗之地。

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