如何建立合理的薪酬分配制度及激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)存在的惟一目的是盈利，其中包括三個(gè)重要環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略，運(yùn)營(yíng)和人才。戰(zhàn)略即做正確的事；運(yùn)營(yíng)即把事情做正確；人才即用正確的人，也是最重要的部分。戰(zhàn)略性人力資源管理的目的就是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與人的雙向互動(dòng)，完成企業(yè)目標(biāo)，即用正確的人做正確的事。

2007年8月15日，筆者應(yīng)邀對(duì)云南省X保險(xiǎn)公司人力資源進(jìn)行調(diào)查研究。就該公司現(xiàn)有的人力資源管理制度向該省公司全體員工(包括省公司中的聘用工、臨聘人員及地州分公司、縣支公司領(lǐng)導(dǎo))發(fā)出了一份不記名的人力資源調(diào)查問卷。問卷發(fā)出658份，截止2007年8月25日止，共收回問卷589份，問卷收回率為89.5%；其中有效問卷576份，問卷有效率為97.8%。通過對(duì)收回的有效問卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，得到了這樣的結(jié)論：?jiǎn)T工們對(duì)X保險(xiǎn)公司現(xiàn)行的人力資源管理制度普遍表示了不滿意。26%的員工不清楚公司戰(zhàn)略；63%的員工抱怨公司員工之間存在身份差別，競(jìng)爭(zhēng)不處于同一線上；58%的員工認(rèn)為目前公司的績(jī)效考核流于形式，存在很多問題；67%的員工認(rèn)為自己的薪酬低于其他公司同崗位人員；71%的員工認(rèn)為公司培訓(xùn)較少且內(nèi)容單一；11%的員工還流露出想跳槽的想法。15%的員工對(duì)公司未來發(fā)展表示不樂觀。在地州，高層跳槽時(shí)有發(fā)生，有的甚至是中高層領(lǐng)導(dǎo)帶著公司中的精英團(tuán)隊(duì)集體跳槽，以至于該地區(qū)業(yè)務(wù)受到沉重的打擊，公司工作一片混亂，長(zhǎng)時(shí)間不能恢復(fù)，嚴(yán)重影響了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一個(gè)企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力，要想引才、用才、留才、育才，就必須導(dǎo)入一套與之相適應(yīng)的現(xiàn)代化人力資源管理體系，為人才搭建一個(gè)能讓他們充分發(fā)揮自己的平臺(tái)，通過有效的管理，最大程度地開發(fā)員工的潛能，充分發(fā)揮各類人才的才智，人有所用，人盡其用，為公司創(chuàng)造更多的財(cái)富。薪酬與激勵(lì)體系是人力資源管理的一個(gè)子系統(tǒng)，它向員工傳達(dá)了在公司中什么是有價(jià)值的，并且為向員工支付報(bào)酬建立起了政策和程序。公司如何讓員工認(rèn)同薪酬的公平性，從而產(chǎn)生對(duì)公司的滿意感和信任度，是現(xiàn)在公司人力資源管理面對(duì)的挑戰(zhàn)。而該公司薪酬激勵(lì)機(jī)制的落后，薪酬分配不合理。X公司對(duì)高管實(shí)行的是以月薪制為主的報(bào)酬制度，其特點(diǎn)是低工資、低獎(jiǎng)金，激勵(lì)效用不顯著。據(jù)筆者以前對(duì)云南省其他保險(xiǎn)公司高管報(bào)酬制度的調(diào)查，可以發(fā)現(xiàn)他們大多都對(duì)高管層實(shí)行了年薪制，其特點(diǎn)是低工資、高獎(jiǎng)金，完成每年的任務(wù)后還有一定的股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，具有明顯的激勵(lì)效果。同時(shí)，該公司在分配機(jī)制上卻仍然以員工身份作為付薪的標(biāo)尺，同一個(gè)崗位，同樣的工作，收入?yún)s完全不成比例，公司正式員工與臨聘人員收入差距可以達(dá)到3倍～4倍。這一系列不合理情況的存在，嚴(yán)重打擊了員工的工作積極性和創(chuàng)造性。不能體現(xiàn)能者多勞、績(jī)效優(yōu)先的原則，為此有必要從如下方面重新建立合理的薪酬分配制度及激勵(lì)機(jī)制。

一、對(duì)高層實(shí)行激勵(lì)性的年薪報(bào)酬制度

對(duì)公司高層管理人員實(shí)行激勵(lì)性的年薪報(bào)酬制度，要把握好經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬水平與員工平均工資水平的倍數(shù)關(guān)系。年薪報(bào)酬制度的方案多種多樣，但從報(bào)酬結(jié)構(gòu)分析，可以分為兩種：一是單一報(bào)酬結(jié)構(gòu)，即指完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后一次性給予一定數(shù)額的報(bào)酬。這類報(bào)酬的數(shù)量主要取決于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成情況，如果經(jīng)營(yíng)任務(wù)完成得很好，高管人員的報(bào)酬數(shù)量可以很高，超過員工平均工資10倍以上。二是多元報(bào)酬結(jié)構(gòu)，即高管人員的報(bào)酬由多個(gè)不同性質(zhì)的部分組成，其中一部分是固定的基本工資收入，這部分收入不宜過高，一般應(yīng)是員工平均工資的2倍～4倍；另一部分是與營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)收入，這部分收入又可分為近期收入如當(dāng)年的獎(jiǎng)金，和遠(yuǎn)期收入如股票收入。針對(duì)該公司的省分公司屬性，對(duì)該公司中、高層領(lǐng)導(dǎo)及分公司的管理高層，可采用“基本工資＋津貼＋高獎(jiǎng)金”的年薪報(bào)酬方案是最佳選擇。

二、建立“按勞計(jì)酬，績(jī)效掛勾，以崗定薪”的薪酬分配機(jī)制

建立有效的分配體系是公司人力資源管理的重點(diǎn)，員工的成就感、自我價(jià)值當(dāng)然可以體現(xiàn)在工作業(yè)績(jī)和職務(wù)升遷上，但更多的是體現(xiàn)在利益上。應(yīng)打破員工身份界限，把“按勞計(jì)酬，績(jī)效掛勾”的分配機(jī)制落實(shí)到實(shí)處，不論是什么人，只看他的工作成績(jī)，看他對(duì)公司的貢獻(xiàn)，以及貢獻(xiàn)的大小。堅(jiān)持以現(xiàn)實(shí)工作成績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，打破以往以“保費(fèi)論英雄”和“大鍋飯”的平均主義分配制度。通過對(duì)員工進(jìn)行實(shí)績(jī)考核，按勞計(jì)酬，合理拉開薪酬檔次，建立“多勞多得，不勞不得”的按勞計(jì)酬機(jī)制。打破檔案工資，建立以崗位工資為主要形式的工資制度，實(shí)行以崗定薪，不斷完善、細(xì)化各崗位、層級(jí)的績(jī)效工資和獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)，使之更具激勵(lì)性和個(gè)性化，實(shí)行薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤，不惟學(xué)歷、不惟職稱，把員工工資從過去的論資排輩式的階梯式排列徹底改為在什么崗位拿什么工資，工資隨著崗位變動(dòng)而變動(dòng)。對(duì)內(nèi)勤人員在“定崗、定員、定責(zé)”的同時(shí)，根據(jù)其承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任大小來確定其薪酬，還可以實(shí)行內(nèi)部勞動(dòng)合同制，根據(jù)考核業(yè)務(wù)、利潤(rùn)兩項(xiàng)指標(biāo)來提取報(bào)酬；對(duì)核保、核陪人員及業(yè)務(wù)管理人員實(shí)行績(jī)效考核，提出明確的崗位及任職要求，按工作實(shí)質(zhì)給予報(bào)酬。

三、建立物質(zhì)與精神激勵(lì)互補(bǔ)的激勵(lì)機(jī)制

馬洛斯的層次需求理論告訴我們，個(gè)人的需求是多層次的，在他低層次的生理、安全需求得到滿足后，他就會(huì)追求交往、受尊重和自我實(shí)現(xiàn)等高層次的需求。多層次需求理論說明激勵(lì)必須是多因素的，所以必須建立起物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)互補(bǔ)的完善激勵(lì)機(jī)制，既給予晉升、薪酬、各種福利又不忘通報(bào)嘉獎(jiǎng)、賦予各種榮譽(yù)稱號(hào)等。

四、建立完善的臨聘人員社保機(jī)制

臨聘人員作為X公司的一份子，其總量已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了該公司的正式員工，是正式員工的數(shù)倍，擔(dān)負(fù)著各種工作，擔(dān)任著不少如核保核賠的重要職務(wù)，如果不建立完善他們的社保機(jī)制將會(huì)為公司的發(fā)展埋下巨大的隱患，同時(shí)隨著今年1月1日新勞動(dòng)法的實(shí)施，這已成為必須解決的法律問題了。

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