知識型員工薪酬激勵的問題及建議探討

[摘要] 伴隨知識經(jīng)濟時代的到來，知識型員工的薪酬激勵已逐漸成為企業(yè)人力資源管理的中心課題。但縱觀國內(nèi)的知識型企業(yè)，薪酬管理中存在的問題已逐漸成為制約我國知識型企業(yè)發(fā)展的瓶頸，也造成了知識型員工士氣低落、頻繁流動等局面。

[關(guān)鍵詞] 知識型員工 薪酬激勵 問題 建議

一、知識型員工的定義

關(guān)于知識型員工，目前存在著不同的界定。

加拿大著名的學(xué)者弗朗西斯·赫瑞認為：“簡而言之，知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值?！?/p>

彼得·德魯克也提出了知識工作者的概念：“知識型員工是指，一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力?！?/p>

我國學(xué)者張向前認為：“知識型員工是指在一個組織之中用智慧所創(chuàng)造的價值高于其用手所創(chuàng)造的價值的員工?！?/p>

二、知識型員工的薪酬激勵中存在的問題

1.員工之間薪酬等級、薪幅和間距沒有合理差別，收入分配缺乏公平性和層次性

隨著規(guī)模的擴大，知識型企業(yè)內(nèi)部必定會增加新的職位，但許多企業(yè)沒有根據(jù)各個職位的職位評估結(jié)果來確定新增職位的報酬，尤其是一些高級管理人員和優(yōu)秀技術(shù)人員所拿報酬相當(dāng)于普通職工的幾倍，其高薪不能讓其他員工覺得合理有據(jù)，而給這些人才以低薪又不能將其留住。

2.激勵內(nèi)容過于單一

國內(nèi)大部分企業(yè)都認為激勵等同于高物質(zhì)報酬，在設(shè)計知識型員工的激勵方案時，往往激勵內(nèi)容單一，激勵手段缺乏針對性，沒有充分了解知識型員工的需求，激勵常以金錢激勵為主，忽略了知識型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、在職培訓(xùn)等精神激勵手段；忽略了設(shè)計更多的社交、尊重和自我實現(xiàn)等方面的激勵內(nèi)容。因此，在支付薪酬上，雖然工資較高但是缺少培訓(xùn)和發(fā)展機會，仍然缺乏吸引力和激勵性，難以達到預(yù)期的目的。

3.長期薪酬激勵效果不明顯

目前，在知識經(jīng)濟和越來越激烈的國際化競爭的雙重挑戰(zhàn)下，我國企業(yè)知識型員工的離職率也越來越高，跳槽現(xiàn)象也越來越普遍。員工離職的一個根本原因是企業(yè)對其長期薪酬激勵效果不夠。長期薪酬主要指的是股權(quán)激勵，包括員工持股計劃和管理層持股計劃等。企業(yè)是否采取長期薪酬激勵計劃很大程度上關(guān)系到知識型員工的去留，但是目前我國企業(yè)出于所有制、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)文化等因素的考慮沒有實施員工長期薪酬激勵計劃，即使制定了長期薪酬激勵方案也不能很好的執(zhí)行，工資和獎金等仍以行政級別和資力為依據(jù)。

4.績效評價體系信度、效度低

企業(yè)知識型員工的薪酬激勵依賴于科學(xué)完備的知識型員工績效評價體系的建立，從總體上看，我國企業(yè)知識型員工績效評價的基礎(chǔ)性工作薄弱。這一方面是由于知識型員工密集，對勞動、崗位的差別缺乏定量的、科學(xué)的判斷。勞動技能、強度、責(zé)任、工作條件等要素難以進行規(guī)范的評價，無法拉開工資差別；另一方面，體現(xiàn)在對勞動者的工作業(yè)績、態(tài)度、能力的考核硬指標少，軟指標多，并且對這些軟指標缺乏詳細、準確的描述和清晰、合理的界定。尤其對能力的考核指標，不能充分地體現(xiàn)知識型員工的價值和潛力。

三、知識型員工薪酬激勵的幾點建議

1.實施全面薪酬戰(zhàn)略

較高的薪酬福利待遇對于吸引留住知識型員工會起到保障的作用，但要真正激勵他們發(fā)揮自己的潛能，不能僅有金錢激勵，而應(yīng)導(dǎo)入全面薪酬戰(zhàn)略。“全面薪酬戰(zhàn)略”是根據(jù)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和文化制定的全方位薪酬戰(zhàn)略，著眼于可能影響企業(yè)績效和員工積極性的薪酬的方方面面，最大限度地發(fā)揮薪酬對于組織戰(zhàn)略的支持功效。

2.推行寬帶薪酬模式

寬帶薪酬是指薪酬等級對應(yīng)的薪酬浮動范圍加寬，是企業(yè)將原來相對比較多的薪酬級別，合并壓縮為幾個級別，同時拉大每一個薪酬級別內(nèi)部薪酬浮動的范圍。在寬帶薪酬模式下，資歷已經(jīng)不再與薪酬掛鉤，一切以業(yè)績說話?；诖似髽I(yè)的知識型員工必然將表現(xiàn)出極大的工作熱情，因為他們具有較強的創(chuàng)造性，有了寬帶薪酬制度，知識型員工就有了更大的發(fā)展空間。剛進公司的新員工，也敢與中層職員進行比試，高級管理人員和資深員工就會感到很大的壓力，如果不想輸給低職位的新員工，就必須不斷進取。

3.加大福利的支出，實行自助式福利

實行整體自助式薪酬方案的第一步是實行自助式福利。在薪酬中的間接報酬中，福利是一個重要組成部分。它為員工生活提供方便與保障，提高員工工作生活質(zhì)量，是增加員工歸屬感與企業(yè)凝聚力的重要手段。在企業(yè)對知識型員工的報酬中，除貨幣性的薪酬之外，能否有機會更新知識或者企業(yè)是否提供學(xué)習(xí)新的知識和技能的機會，對于知識型員工是非常有吸引力的一種報酬。

4.建立科學(xué)有效的績效考評體系

績效考評是人力資源管理現(xiàn)代化、合理化所不可缺少的重要方法，通過對知識型員工的能力發(fā)揮度、業(yè)績貢獻度等加以把握，從而實現(xiàn)薪資水平、升遷、人力配置、教育培訓(xùn)、職業(yè)計劃和發(fā)展等方面的決策和最大限度地調(diào)動知識型員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。因此，企業(yè)要建立定性與定量相結(jié)合的科學(xué)可行的績效考評體系， 對知識型員工的績效進行定期考評， 全面了解其完成工作的情況，發(fā)現(xiàn)不足和存在的問題， 并提出改進措施。通過對知識型員工的績效考評， 使績效優(yōu)良者優(yōu)先評為先進， 得到晉升， 增加工資；使績效劣差者， 受到降級， 降低工資。

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