淺論多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)企業(yè)的不利影響及相應(yīng)對(duì)策

[摘要] 企業(yè)對(duì)于專業(yè)化與多元化作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇，本身并無(wú)優(yōu)劣之分。本文著重從多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)企業(yè)的不利影響及相應(yīng)對(duì)策進(jìn)行說(shuō)明，從而進(jìn)一步為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇提供參考。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè) 多元化經(jīng)營(yíng) 影響 對(duì)策

所謂多元化經(jīng)營(yíng)，是指企業(yè)為了獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益和長(zhǎng)期穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，開發(fā)有發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品，或通過(guò)吸收、合并其它行業(yè)的企業(yè)，以充實(shí)系列產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，或者豐富產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)的一種經(jīng)營(yíng)模式。1957年，經(jīng)濟(jì)學(xué)家安索夫(Ansoff)首次明確提出了多元化經(jīng)營(yíng)的概念。企業(yè)對(duì)于專業(yè)化與多元化作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇，本身并無(wú)優(yōu)劣之分。無(wú)論專業(yè)化還是多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，都是資本在特定的市場(chǎng)環(huán)境中尋求其最大增值的途徑。在某些條件下，多元化經(jīng)營(yíng)之路要比專業(yè)化更容易成功；而在另一些條件下，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇往往更有發(fā)展性。

本文著重從多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)企業(yè)的不利影響及相應(yīng)對(duì)策進(jìn)行說(shuō)明，從而進(jìn)一步為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇提供參考。

一、多元化經(jīng)營(yíng)的缺點(diǎn)分析

1.實(shí)行相關(guān)多元化戰(zhàn)略，隨著企業(yè)相關(guān)性的增大，公司經(jīng)營(yíng)失敗的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)同時(shí)增大。這是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部各個(gè)事業(yè)部之間環(huán)環(huán)緊扣、相互依存，一旦市場(chǎng)出現(xiàn)風(fēng)吹草動(dòng)，企業(yè)作為一個(gè)整體缺乏必要的柔性。

2.多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)可以增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)影響力。但是多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)也必然引起管理難度的提高，容易造成企業(yè)的財(cái)力、物力、人力的使用有所分散。如果管理不當(dāng)，容易造成資源浪費(fèi)和競(jìng)爭(zhēng)力下降。

3.分散企業(yè)資源。多元化經(jīng)營(yíng)必定導(dǎo)致企業(yè)將有限的資源分散投向多個(gè)產(chǎn)業(yè)，從而影響原有業(yè)務(wù)的發(fā)展。如果企業(yè)盲目進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，就很容易使企業(yè)陷入困境，造成經(jīng)營(yíng)上的失敗。2001年12月2日，美國(guó)最大的天然氣和能源批發(fā)交易商、資產(chǎn)規(guī)模達(dá)498億美元的安然公司（ENRON）宣告破產(chǎn)。安然公司成立于1985年，以電氣、天然氣起家。為了保持利潤(rùn)的增長(zhǎng)，其經(jīng)營(yíng)的范圍不斷擴(kuò)大，涉及了從紙制品到金屬再到寬帶等多種領(lǐng)域。安然公司的破產(chǎn)案有其復(fù)雜的原因，但其中之一是多元化釀造惡果，盲目擴(kuò)張，分散了企業(yè)的資源。

4.難以形成經(jīng)營(yíng)特色。國(guó)內(nèi)外許多成功的企業(yè)無(wú)不以其經(jīng)營(yíng)特色著稱，例如，通用汽車——汽車，佳能——復(fù)印機(jī)，可口可樂(lè)——可樂(lè)飲料，PG——洗滌用品，這是企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，是企業(yè)巨大的財(cái)富。而過(guò)分追求多元化經(jīng)營(yíng)，往往可能導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)特色退化、喪失，總體經(jīng)營(yíng)效益下降，博而不專的結(jié)果是無(wú)法打造過(guò)硬的特色產(chǎn)品，無(wú)法造就名牌產(chǎn)品，無(wú)法集中精力做品牌。多年以前，IBM主管主機(jī)電腦，結(jié)果賺了個(gè)盆滿缽滿。而當(dāng)其另設(shè)銷售工作站、影印機(jī)、商業(yè)衛(wèi)星系統(tǒng)、辦公影視系統(tǒng)等，企業(yè)卻發(fā)生了虧損。

5.付出的代價(jià)大。首先，企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就要經(jīng)營(yíng)新商品，進(jìn)入新領(lǐng)域，學(xué)習(xí)新的行業(yè)知識(shí)，培養(yǎng)新的員工隊(duì)伍，塑造企業(yè)新的品牌，這需要付出一定的代價(jià)。其次，企業(yè)進(jìn)入新經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，要享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)利益，需要相當(dāng)?shù)耐度?。巨人集團(tuán)總裁史玉柱反省失敗的原因之一是盲目追求多元化經(jīng)營(yíng)。

二、相應(yīng)的對(duì)策

1.追求協(xié)同效應(yīng)。包括管理協(xié)同效應(yīng)、營(yíng)銷協(xié)同效應(yīng)、生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)和技術(shù)協(xié)同效應(yīng)。管理協(xié)同效應(yīng)指生產(chǎn)的產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)，在經(jīng)營(yíng)決策的基準(zhǔn)上大致相同，對(duì)管理的方法或手段的安排比較一致;營(yíng)銷協(xié)同效應(yīng)是指不同的產(chǎn)品有共同的營(yíng)銷渠道和顧客，新老產(chǎn)品相互帶動(dòng)，增加銷售總額;生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)是指新老產(chǎn)品在生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)備、原料以及零部件的利用上具有類似性，以降低生產(chǎn)成本;技術(shù)協(xié)同效應(yīng)是指企業(yè)在實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，充分利用貫穿于這些產(chǎn)品之間的核心技術(shù)，減少新產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用，并提高新產(chǎn)品成功的概率。譬如說(shuō)，雖然生產(chǎn)冰箱和生產(chǎn)洗衣機(jī)是兩個(gè)完全不同的產(chǎn)品線，但至少它們都屬于“白色產(chǎn)品”家族，面對(duì)同樣或近似的消費(fèi)市場(chǎng)，在品牌經(jīng)營(yíng)、物流配送、原材料采購(gòu)等方面可以有很多資源共享的地方。這類的多元化發(fā)展還包括食品廠商介入飲料、房地產(chǎn)發(fā)展商介入酒店、汽車制造商介入金融(如信用卡、汽車抵押貸款業(yè)務(wù))等等。

2.主營(yíng)業(yè)務(wù)充分發(fā)展。對(duì)選擇多元化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，穩(wěn)定而具有相當(dāng)優(yōu)勢(shì)的主營(yíng)業(yè)務(wù)是企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的前提條件，如果主營(yíng)業(yè)務(wù)不佳，企業(yè)不僅缺乏足夠的資源在新領(lǐng)域建立優(yōu)勢(shì)，甚至?xí)乖薪?jīng)營(yíng)領(lǐng)域受到牽連而直接威脅到企業(yè)的生存。

3.利余資源充足。在保證現(xiàn)有主業(yè)不受影響的前提下，有一定的剩余可支配資金，可向其他領(lǐng)域擴(kuò)展;原有產(chǎn)品的核心技術(shù)已掌握，對(duì)即將開發(fā)的領(lǐng)域已有自己的技術(shù);在即將開發(fā)的領(lǐng)域有自己的人力資源。

4.擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)—旦形成了核心競(jìng)爭(zhēng)力，就可能在某個(gè)領(lǐng)域建立起與眾不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)通過(guò)管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新擴(kuò)散到不同的產(chǎn)業(yè)。

三、結(jié)論

多元化戰(zhàn)略，并不是說(shuō)想實(shí)施就可以實(shí)施的，也不是說(shuō)只要實(shí)施了多元化戰(zhàn)略，就可以把企業(yè)做大做強(qiáng)。事實(shí)上，實(shí)施多元化戰(zhàn)略，是一個(gè)非常重大的企業(yè)目標(biāo)定位決策問(wèn)題，如果掌握決策的信息不全面，研究不深入，可能造成重大的戰(zhàn)略決策失誤，甚至使企業(yè)跌入多元化戰(zhàn)略的泥潭而毀于一旦。因此，企業(yè)在計(jì)劃實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，要充分考慮到其缺點(diǎn)及可能會(huì)帶來(lái)的后果，并根據(jù)自身特點(diǎn)，在時(shí)機(jī)選擇、產(chǎn)業(yè)選擇、多元數(shù)量選擇及管理方式選擇等問(wèn)題上認(rèn)真考慮，最終作出適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略選擇。

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