中國企業(yè)實行破壞性創(chuàng)新的意義與策略

[摘要] 破壞性創(chuàng)新是與維持性創(chuàng)新相對而言的，是指一種不同于常規(guī)的創(chuàng)新模式，開始時不引人注目，主要瞄準新市場和被主流市場忽略的低端市場，但最后有可能發(fā)展為主流市場。本文探討了破壞性創(chuàng)新的意義，企業(yè)實行破壞性創(chuàng)新的策略，并對破壞性創(chuàng)新在中國的應用前景進行了展望。

[關鍵詞] 中國 破壞性創(chuàng)新 新市場 低端市場

一、破壞性創(chuàng)新的內(nèi)涵以及對于我國企業(yè)創(chuàng)新的意義

1997年，哈佛大學教授Clayton.M.Christensen出版了《創(chuàng)新者的迷惘》一書，提出了“破壞性創(chuàng)新”(Disruptive Innovation)的概念。該書指出，破壞性創(chuàng)新是與維持性創(chuàng)新相對而言的，是一種不同于常規(guī)的創(chuàng)新模式，開始時不引人注目，但最后有可能發(fā)展為主流市場。它分為兩種截然不同的類型:一類是面對非消費者創(chuàng)造新的市場;另一類是在一個已建立的市場上從低端發(fā)起進攻。

破壞性技術并不僅僅是一個技術問題（尤其是不一定發(fā)生于高技術領域），服務業(yè)同樣也可以有破壞性技術產(chǎn)生，如短期管理培訓項目就被認為是針對主流高端MBA教育市場的破壞性技術。破壞性技術揭示了一個引人深思的道理，即在當今競爭激烈，顧客需求日益變化的市場環(huán)境中，企業(yè)如果只看到顧客現(xiàn)有需求，未覺察到顧客的潛在需求，一味按照自己的方式埋頭去搞所謂“高精尖”，最終也許難逃失敗的命運。

日本企業(yè)近年來之所以沒有美國的企業(yè)有活力，其原因就在于美國企業(yè)中不斷涌現(xiàn)新的“破壞者”，如硅谷的大批小企業(yè)靠“破壞性的創(chuàng)新”得以迅速崛起。所以，我國企業(yè)是否具備“破壞性創(chuàng)新”的精神和能力，顯得尤為重要。對于破壞性技術而言，不存在既定的標準規(guī)范，發(fā)達國家和落后國家站在同一起跑線上，及時識別捕捉到破壞性技術的發(fā)展機會，就能夠?qū)崿F(xiàn)跨越。破壞性創(chuàng)新研究方興未艾，會為我們的未來帶來美好前景。

二、文獻綜述

破壞性創(chuàng)新在國內(nèi)外的研究方興未艾，許多學者從不同的角度研究了破壞性創(chuàng)新的問題。由于翻譯的不同，破壞性創(chuàng)新也被譯為分裂性創(chuàng)新，排斥性創(chuàng)新等。

Clayton M. C and Michael Overdorf論述了資源、程序、價值組成的框架在破壞性創(chuàng)新中的作用，指出三者的不同組合會造成不同的破壞性創(chuàng)新效果。只有同時重視價值和程序而不僅僅是資源，破壞性創(chuàng)新才能取得成功。

Stuart L Hart andClayton M. Christensen研究了破壞性創(chuàng)新的特點，并列舉了本田和柬埔寨農(nóng)村電信系統(tǒng)的例子證明了破壞性創(chuàng)新的威力。

Clayton M. Christensen，Richard Bohmer， and John Kenagy論述了健康關懷產(chǎn)業(yè)的破壞性創(chuàng)新現(xiàn)象，指出由于科學的進步，該產(chǎn)業(yè)的診斷方法，設備越來越傾向于方便化，小型化，健康關懷產(chǎn)業(yè)的破壞性創(chuàng)新離人們越來越近，說明該產(chǎn)業(yè)的破壞性創(chuàng)新進行得非常成功。

新加坡國立大學康長杰認為排斥性創(chuàng)新是更合適的創(chuàng)新形式，它們性能適中，造價低，容易滿足主流技術所忽視的低端和利基市場。這些產(chǎn)品適合于發(fā)展中國家的需要。同時舉了五個中國案例來證明排斥性創(chuàng)新在中國的蓬勃發(fā)展。

浙江大學的梁欣如，許慶瑞論述了排斥性創(chuàng)新的特點。從經(jīng)濟學觀點指出，新進入市場的企業(yè)更加重視排斥性創(chuàng)新，因為現(xiàn)有市場已被老企業(yè)占領，新企業(yè)只有開辟新領域才有機會謀得一席之地。

由以上文獻綜述可以看出，國外對破壞性創(chuàng)新的研究文章比較多，但是針對的是國外的情況，不一定適合于國內(nèi)；而國內(nèi)對破壞性創(chuàng)新的探討多限于概念層次，對中國企業(yè)如何實行破壞性創(chuàng)新研究不多。本文的目的就是要對中國企業(yè)實行破壞性創(chuàng)新提出自己的看法，為中國企業(yè)開展破壞性創(chuàng)新提供理論支持。

三、中國企業(yè)實行破壞性創(chuàng)新的策略

1.破壞性技術創(chuàng)新與企業(yè)高層管理決策

在中國，領導層對一個項目的重視是非常重要的，因為中國的領導非常強勢。但是，企業(yè)高層管理者在破壞性創(chuàng)新管理決策上有可能犯兩個方面的錯誤，這些錯誤的克服是破壞性創(chuàng)新成功的重要保證。

(1)對破壞性技術未來市場缺乏遠見

破壞性技術的產(chǎn)品在剛剛進入市場的時候，受產(chǎn)品性能與質(zhì)量的影響，它進入的是一個非常小的細分市場。這時，處于行業(yè)領導地位的成熟大企業(yè)的產(chǎn)品仍然是服務于主流客戶。當這一新興小市場逐漸成熟擴大以后，進攻高端市場時，大企業(yè)意識到這種破壞性技術已為時過晚。另外，一項破壞性技術取代原有的技術往往需要很長時間。例如：輻射式輪胎替代聚脂簾子布輪胎時，取得市場最終結(jié)果用了4年時間；在電子學領域，晶體管替代真空管用了7年時間。這更增加了企業(yè)高層領導對破壞性技術未來市場的把握難度，致使他們對破壞性創(chuàng)新缺乏遠見。

(2)對原有企業(yè)文化具有路徑依賴性

一個企業(yè)的技術與技術產(chǎn)品是企業(yè)文化不可分割的組成部分，但企業(yè)文化往往具有驚人的持久力， 所以，我們認為，當新的破壞性技術出現(xiàn)的時候，整個企業(yè)文化也必須做出改變，才能為破壞性技術的實現(xiàn)保駕護航。由此，高級管理人員對破壞性技術到來的識別能力以及重視程度往往成為進行破壞性技術創(chuàng)新成敗的關鍵決定因素。

2.整合企業(yè)的創(chuàng)新資源

我們認為，形成企業(yè)破壞性創(chuàng)新能力障礙的主要原因不僅在于缺乏資源， 更重要的在于缺乏一種對資源的整合能力。

(1)企業(yè)外部創(chuàng)新資源的整合

①重視領導型用戶的創(chuàng)新。有數(shù)據(jù)表明，來自顧客的創(chuàng)新在創(chuàng)新總量中有相當?shù)谋戎?北美為44%，歐洲為38%，日本為52% 。領導型用戶作為產(chǎn)品的使用者，往往走在主流市場趨勢前面，表現(xiàn)為對產(chǎn)品或服務的特殊要求，他們的創(chuàng)新活動很可能孵化出破壞性技術。

②完善企業(yè)外部聯(lián)系網(wǎng)， 建立技術創(chuàng)新網(wǎng)絡和知識聯(lián)盟。企業(yè)通過技術創(chuàng)新網(wǎng)絡可以獲得稀缺資源、分擔技術研發(fā)成本、降低創(chuàng)新的風險，在技術創(chuàng)新網(wǎng)絡中培養(yǎng)自己潛在的破壞性創(chuàng)新能力。

(2)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新資源的整合

①建立學習型組織， 實現(xiàn)知識共享。破壞性創(chuàng)新需要企業(yè)更多地開展組織學習，跳出現(xiàn)有的圈子，忘卻舊的經(jīng)驗和模型。通過學習，組織能容納組織內(nèi)部和組織之間的各種觀點。破壞性新技術的不確定性需要徹底的討論，不同層次的雇員、外部專家和用戶帶來了不同的觀點和專業(yè)知識，并特別接近市場和技術現(xiàn)實，隨著這些討論的進行，爭論將會更加細化，最終會在破壞性技術方面找到突破。

②企業(yè)對個人的激勵與破壞性創(chuàng)新。要使企業(yè)在技術方面的破壞性創(chuàng)新活動長盛不衰，還有一個重要的條件就是要在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一個良好的破壞性創(chuàng)新環(huán)境。具有破壞性創(chuàng)新潛力的員工通常都喜歡行動自由、不守常規(guī)、喜愛冒險等特性，這也是從事破壞性創(chuàng)新的文化特性。

美國的HP公司就擁有一批喜歡進行個人自由創(chuàng)新活動的員工。這些人常常進行非正式的，帶有灰色行為的創(chuàng)新活動。

3.選擇新的市場調(diào)查方法

破壞性創(chuàng)新項目往往帶來全新的產(chǎn)品/服務和全新的市場，因此，破壞性創(chuàng)新項目通常可以采取以下非傳統(tǒng)的方法來進行市場預測和研究:依據(jù)破壞性創(chuàng)新項目小組成員過去的經(jīng)驗;出席貿(mào)易展示會，把企業(yè)對破壞性新技術的構(gòu)想與其他創(chuàng)新技術進行比較;用樣機來進行技術示范，樣機是一種機制，它教會市場接受技術，并且能從市場中學習技術在應用領域中價值到底有多大。

4.對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行變化

(1)非正式組織

破壞性創(chuàng)新通常來自于一線工程師， 跳躍性的非線性思維在這個過程中起主導作用。而企業(yè)中的非正式組織， 則不受正式組織結(jié)構(gòu)的思維限制， 常會產(chǎn)生跳躍性思維， 更利于激發(fā)破壞性創(chuàng)新?，F(xiàn)在， 像3M，福特等公司都已經(jīng)開始關注非正式組織在激發(fā)破壞性創(chuàng)新中的重要作用， 并投入相當多的資源來培育和引導非正式組織發(fā)展。

(2)跨職能團隊

Gavin M Aiman Smith 的研究認為: 適合破壞性創(chuàng)新的團隊成員應該具有高的異質(zhì)性、目標一致性、努力以及高的開放性。在大型組織中采用跨職能團隊， 使具有各種特長與思想的員工集中在一起， 利于產(chǎn)生破壞性創(chuàng)新所需的新思想， 也有利于打破人類線性思維的局限。

5.從低端破壞入手

例如小鋼鐵廠、折扣零售店和韓國汽車制造商進入北美市場就是純粹的低端破壞，因為它們并沒有創(chuàng)造新市場，它們只是采取了低成本的商業(yè)模式。

事實上， 格蘭仕公司就是通過低端市場創(chuàng)新取得成功的。格蘭仕成立于1978年，原是一家紡織和制衣公司。1992年，它開始尋找新的利潤生長點。格蘭仕決定開發(fā)一種簡單、能效高的微波爐，這種微波爐的體積小且便宜，適合于中國市場。結(jié)果，這種產(chǎn)品很受歡迎，銷售持續(xù)增長，到2000年，它占有了中國市場76%的市場份額。

四、結(jié)論

對于破壞性技術而言，不存在既定的標準規(guī)范，所以無論是發(fā)達國家和地區(qū)，還是相對落后的國家和地區(qū)都站在同一起跑線上，能夠及時識別捕捉到破壞性技術的發(fā)展機會，就能夠獲得與其他國家、地區(qū)平等的發(fā)展機會，從而實現(xiàn)技術跨越。

當前，發(fā)達國家憑借科技優(yōu)勢形成了對世界市場的壟斷性經(jīng)營，把持著國際產(chǎn)業(yè)鏈的高端，獲取大部分利潤，而我國企業(yè)只能處于產(chǎn)業(yè)鏈的低端，往往成為只能賺取廉價血汗錢的世界車間，并經(jīng)常陷入“引進—落后—再引進—再落后”的怪圈而不能自拔。而要走出怪圈，就必須推動經(jīng)濟增長方式從要素驅(qū)動型向創(chuàng)新驅(qū)動型的根本轉(zhuǎn)變。自主創(chuàng)新能力是國家競爭力的核心，也是企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵。而破壞性創(chuàng)新是自主創(chuàng)新能力的重要體現(xiàn)，所以，我國企業(yè)必須放棄過去單純的技術引進思路，實行破壞性創(chuàng)新，進而在若干領域?qū)崿F(xiàn)技術與經(jīng)濟領先。

中國幅員遼闊，人口眾多，人的需要也是多層次的，有著破壞性創(chuàng)新最深厚的土壤，我們相信，隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，中國企業(yè)實行破壞性創(chuàng)新的類型也會越來越多，必將對破壞性創(chuàng)新的理論和實踐做出自己獨特的貢獻。

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