我國商業(yè)銀行薪酬激勵機制研究

[摘要] 在當前銀行業(yè)競爭激烈的情況下，如何吸引和留住人才，成為各銀行關注的焦點。解決該問題的關鍵是建立公平合理，能調動員工積極性的薪酬激勵機制。本文以我國商業(yè)銀行薪酬激勵機制為研究對象，采用比較研究方法，為商業(yè)銀行薪酬改革提供依據。

[關鍵詞] 商業(yè)銀行 薪酬激勵 薪酬制度

薪酬制度是現代商業(yè)銀行公司治理結構中的一個重要的組成部分。完善公司治理結構的最主要的目的就是形成對銀行內部人員有效的激勵和約束機制。薪酬制度的設計直接關系到員工的生活水平，可以有效地調動員工的工作積極性，成為激勵員工的一種手段。

一、我國商業(yè)銀行現行薪酬制度基本情況

我國商業(yè)銀行員工的基本薪酬制度已從計劃經濟時期的完全固定工資制逐步轉向基本工資加績效工資制。1993年我國在全國范圍內全面推行工資制度改革。銀行業(yè)按事業(yè)單位進行工資制度改革，實行“行員等級工資制”。其工資構成主要由行員等級工資、獎金和特殊職位津貼構成。

隨著我國金融體制改革的不斷推進，銀行業(yè)現代企業(yè)制度的逐漸建立，銀行業(yè)的薪酬制度改革也在不斷探索和改進。部分商業(yè)銀行和股份制銀行已實行年薪制等較為科學的薪酬分配制度，加大了對銀行經營管理者和員工的激勵。

在20世紀90年代后期以前，大多數商業(yè)銀行員工基本工資的比重較高(約60%) ，績效工資的比重甚低(約40%)，激勵作用甚微。近幾年，績效工資的比重逐步提升，獎勵系數有較大提高，績效工資的激勵作用逐步顯現。但在不同體制類型的商業(yè)銀行之間差異較大。股份制商業(yè)銀行，特別是上市銀行績效工資比重較高，而國有商業(yè)銀行的績效工資比重仍較低，難以發(fā)揮有效的激勵作用。

二、我國商業(yè)銀行薪酬激勵機制現狀

1.國有銀行與股份制銀行薪酬收入總體水平相差較大

我國國有銀行的資產規(guī)模和員工人數遠遠超過股份制銀行，但員工平均薪酬卻與股份制銀行存在很大差距。以工商銀行和浦發(fā)銀行2007年為例，工商銀行資產規(guī)模是浦發(fā)銀行的9.5倍，員工人數達27倍，而員工平均薪酬只有浦發(fā)銀行的三分之一。這說明目前我國國有商業(yè)銀行確實存在著機構龐大、人員眾多的根本劣勢。

資料來源：工商銀行和浦發(fā)銀行2007年年報

2.不同銀行高管收入差距逐步擴大

據已發(fā)布2007年年報的銀行統(tǒng)計，各家銀行高管薪酬均呈現激增情況。最高稅前薪酬達2285萬元，2006年中國銀行業(yè)高管最高薪酬只是900多萬。但各家銀行高管薪酬差距較大，國有銀行或者地方政府影響較大的股份制銀行的高管收入明顯較低，普遍在100萬元～300萬元之間。而國外引進的高管以及市場化程度較高的股份制銀行高管，普遍薪酬較高。

例如深發(fā)展董事長紐曼薪酬2285萬元，約是深發(fā)展2007年凈利潤26.5億元的0.9%。中國銀行在2007年4月通過全球招聘引進的信貸風險總監(jiān)詹偉堅以900多萬元收入成為中行收入最高的高管，大大超過了中行董事長肖鋼（稅前合計僅為167.5萬元）。招行26位本年度在公司領取報酬的高管稅前薪酬支出共計5319萬元，其中100萬～300萬之間有8人，300萬～500萬2人、500萬～1000萬4人，另有12名高管年薪在100萬以下。民生銀行高管稅前薪酬在1000萬～2000萬之間的有2人、500萬～1000萬7人、100萬～500萬3人、100萬以下20人。

但另一方面，部分銀行的高管收入則是相形見絀，以三大國有商業(yè)銀行為例。

工行董事長報酬總額稅前179.5萬元，行長171.1萬元。交行董事長195.18萬元，行長187.83萬元。中行董事長稅前合計167.5萬元，行長171.6萬元。

3.銀行高管薪酬與員工薪酬差距有所加大

與高管相對應的員工費用來看，浦發(fā)、興業(yè)、招行的平均員工費用（員工費用除以期末員工人數簡單計算）較高，浦發(fā)人均費用40.8萬元，民生銀行人均費用35.3萬元，興業(yè)銀行人均費用31.6萬元。其次為招行人均員工費用27.9萬元，華夏銀行人均27.1萬元，深發(fā)展人均費用24.8萬元。最后，則是工行人均費用14.4萬元，交行13.5萬元，中行人均費用15.3萬元。一些銀行高管最高收入與員工最低收入已經超出了40多倍。這種差距的擴大，是商業(yè)銀行高級管理人員與普通員工承擔的責任、風險、付出的勞動和做出的貢獻的差異的體現，不過這種差距與國際同行相比并不是很大，還有繼續(xù)擴大的空間。

4.長期薪酬激勵并未落到實處

市場化的薪酬體系包括除了工資、獎金福利之外，還有長期激勵。

目前美國銀行高層管理人員的長期激勵收入已占收入的主要部分，并且已有愈來愈多的收入是依賴于長期激勵計劃的。一般認為，重視對總裁的長期激勵，這是美國銀行業(yè)能夠成功發(fā)展的重要原因。與美國同行相比，我國上市銀行在長期激勵上還處于探索階段。

較早實行股票激勵的是交行，根據2005年董事會決議交行實施長期激勵計劃，初次授予股票增值權方案，初次授予對象為2005年全職服務并領薪的董事長、行長、監(jiān)事長、副行長、首席財務官、首席信息官、董事會秘書等，第二次授予對象為2006年11月3日在集團全職領薪的集團高管人員。

交行就股票增值權于2007年所確認的支出總額為1900萬元（2006年為人民幣1700萬元）。這與交行2007年高管的傳統(tǒng)薪酬水平相比，是比較大的激勵支出。

招行的股權激勵制度與交行大致相當，但行權價較高。首期授予共129萬份，其中，馬蔚華獲增值權30萬份，占23.26%，另外四位副行長各15萬份，分別都占總量的11.63%，行長助理、技術總監(jiān)、稽核總監(jiān)、董事會秘書也獲得增值權。

這個激勵設定了兩年行權限制期，并且行權限制期滿后四年，每年的生效可行使權額度為當期授予總額的25%。

中行在2005年11月通過了長期激勵政策，其中包括管理層股票增值權計劃和員工持股計劃，但年報顯示，截至目前，該行管理層股票增值權和員工持股計劃尚未具體實施。中行子公司中銀香港控股的股東批準了認股權計劃及股份儲蓄計劃兩項股票期權計劃，但到2007年末，中銀香港控股尚未根據上述兩項計劃授予任何股票期權。

由于目前財政部正在制定國有金融企業(yè)股權激勵管理辦法，因此股權激勵都要暫停。因此交行的1900萬元支出并未實際支付到高管。

三、我國商業(yè)銀行薪酬體制改革方向

1.以崗定薪，按照工作性質確定崗位收入，逐步實現分配的內部公平

所謂“以崗定薪”，就是根據崗位本身的價值，確定它的薪酬標準。“以崗定薪”的有效辦法是職位分析評估。即搜集、研究銀行內部各個職位的相關信息，確定各個職位所需要的技能和職責。通過比較分析，對各個職位在銀行整體運營的作用和重要性予以評價，確定不同的價值等級，形成一種自上而下的職位體系。這也是形成不同薪酬水平的基礎。

2.真正建立薪酬與業(yè)績相結合的薪酬制度

薪酬制度應該能夠充分反映員工個人的價值，使員工獲得的報酬與其付出的勞動相一致，其核心目標應該是將員工的薪酬與其績效掛鉤。以績效薪酬為主，一方面必須大幅度的提高績效薪酬的比重。另一方面，績效薪酬必須真正與其工作績效相聯(lián)系，有獎有懲。

目前我國的商業(yè)銀行對員工實施的績效考核，與現代人力資源管理的標準還存在較大差距。應借鑒西方商業(yè)銀行業(yè)績考評工作的經驗，同時結合自身實際，盡快全面采用以效益指標為主的業(yè)績考評體系，激發(fā)廣大員工的工作熱情和創(chuàng)造性。

3.調整薪酬結構，注重長期激勵

在當前中國股票期權制度還不成熟的情況下，針對我國目前商業(yè)銀行長期激勵普遍缺乏的狀況，薪酬激勵機制改革的方向是引入股權激勵的薪酬分配模式。即對現行薪酬制度進行改革，逐步引入員工持股計劃、管理層持股和股票期權的薪酬激勵機制，將銀行經營管理者及員工的切身利益與銀行經營業(yè)績好壞緊密聯(lián)系起來，形成利益共同體。

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[5]上海證券交易所網站http://www.sse.com.cn