奧運場館欲見贏

37座比賽場館，59座訓練場館，奧運場館的建設究竟花多少錢？奧運全程不過16天，之后的奧運場館又能發(fā)揮多少經(jīng)濟效益？我們在為鳥巢、水立方入選《時代周刊》評出的全世界十大建筑的同時，分析歷屆會的歷史也發(fā)現(xiàn)，奧運場館建設后實現(xiàn)盈利的卻不多。

投融資模式的創(chuàng)新

早在1976年，經(jīng)過多次申辦才取得奧運會承辦資格的加拿大蒙特利爾市，格外重視這一來之不易的機會。在籌備期間，該市耗費巨額資金對原有的體育場館進行翻修改建，還在市中心斥資逾12億美元修建了奧林匹克體育中心，一度創(chuàng)下奧運會投資規(guī)模的歷史之最。最后投資失控，奧運成本竟然超過預算20倍。而奧運會后，蒙特利爾市公民承擔了一個新的稅種——奧運特別稅，一交就是30年。

國際奧委會主席羅格曾說，大家總想修建宏大而昂貴的建筑。比賽時爆滿，門票收入對主辦者很重要。但是，我們應該仔細考慮一下，能否把比賽場地修建得恰如其分，在賽后仍能使用。他的話是給北京奧運會場館建設最好的警示。

北京市政府在決定新建奧運場館時，就已經(jīng)考慮了其賽后的利用率問題，包括有意識地把一些場館建在大學校園內(nèi)，尤其是在建設與投融資模式上進行了很多嘗試。比如，貫徹“政府主導、市場化運作”的原則，摒棄體育場館以往那種“政府投資、主管部門經(jīng)營、財政補貼虧損”的舊模式。據(jù)資料顯示，北京奧運工程僅場館投資就達到205億元，配套工程則達數(shù)千億元。對于這些新建奧運場館和配套設施項目，市政府在保證必要投資的基礎上，采用了項目法人招標的方式進行建設，由中標的項目法人負責項目的融資、設計、建設和運營。

北京奧運會開、閉幕式舉辦地--國家體育場（“鳥巢”）項目采用的就這種政府與中信集團合作模式（PPP模式）——政府出資（占總投資的52%以上），建成后把場館交給管理。奧運會發(fā)言人劉志表示，“他們拿的是特許經(jīng)營權——北京市政府給他們30年的特許經(jīng)營權，他們掙了錢我們不要，虧了錢我們不管。30年后場館要完整地歸還給北京市政府。移交條款要求，設施完整，設備完好”。

這種特許經(jīng)營模式，充分利用市場經(jīng)濟的手段，建立社會化的投融資機制。減輕了政府投資負擔和項目的運營風險，而對于企業(yè)來講，參與奧運建設是一件備感自豪的事情。這是企業(yè)發(fā)展的一次里程碑，更是奧運會歷史上的一次里程碑。

后奧運場館的市場運作

大型體育場館賽后的長期運營和可持續(xù)發(fā)展是場館一直是場館建設的一大難點。1998年日本長野冬奧會后，對場館設施的高額維護費用導致長野經(jīng)濟的衰退。2000年悉尼奧運會后，大量場館閑置甚至廢棄，已是芳草萋萋。2004年雅典奧運會投入30多億歐元建設的30多個奧運場館，當時頗受好評，但是賽后絕大多數(shù)場館基本處于塵封狀態(tài)，每年1億多歐元的高昂養(yǎng)護成本成為雅典人的一大包袱。

當盛大輝煌時刻成為人們記憶中永恒的經(jīng)典之后，如何對這些耗資巨大的體育場館群進行賽后的經(jīng)營運作以及日常管理，將成為擺在政府和所有場館經(jīng)營管理者面前的一大課題。以史為鏡，人們不禁追問：如今大興土木、設計獨特的“水立方”、“鳥巢”能夠在興建之初就未雨綢繆，有效地驅(qū)除“后奧運魔咒”嗎？

北京奧運場館的運營，單靠打‘奧運牌’是難以支撐其后續(xù)發(fā)展的。據(jù)中信集團負責人介紹，體育場館的改造費用大約需要5億元，每年人員及設備維護成本5000萬元（30年總計15億元），30年下來中信集團的總投入高達35億元，這對企業(yè)是一個嚴峻的考驗。

如何撐起后奧運場館的商業(yè)運營？中信集團在為奧運后的商業(yè)運營做了充分的準備。據(jù)了解，考慮到場館改造的需要，原本在“鳥巢”整體設計方案中就有酒店、餐廳等設施。奧運后，只需通過簡單改造就可投入使用的商業(yè)面積達5萬平米，可作為超市、電影院或是購物中心使用;同時尋找贊助，加強與國際知名公司的合作，舉辦大型賽事或文化活動，取得包括包廂收入、門票、廣告、場地費等在內(nèi)的綜合收入。開辟“星光大道”，作為“鳥巢”的旅游景點，取得旅游綜合收入。一系列利用場館發(fā)展旅游、會展業(yè)，都是增加其利用率的一種有效方式，但真正能把整個主體育場納入到文化產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營鏈，才是后奧運經(jīng)濟的爆發(fā)時機。