基于目標管理的高校教師績效考評管理研究

[摘要]隨著高校內(nèi)部管理體制改革的深入。作為改革突破口的績效考評管理制度改革，日漸成為制約高校進一步發(fā)展的瓶頸，也成為高等教育管理體制改革的重點。文章將目標管理的理論與績效管理相結(jié)合，通過目標管理的方法使得高校教師實現(xiàn)自主管理、自我控制，并且符合高校教師這一知識型群體的特點和需求，極大提升績效管理的有效性。

[關鍵詞] 目標管理；高校教師；績效考評

[作者簡介]郭玲，濰坊學院經(jīng)濟管理系，山東濰坊。261061

[中圖分類號]G420 [文獻標識碼]A [文章編號]1007－7723(2008)11－0180－0003

高校作為高層次人才的聚集地，是實施人才強國戰(zhàn)略、增強國家科技教育實力的重要陣地，它擔負著培養(yǎng)高級專門人才和知識創(chuàng)新、技術創(chuàng)新的歷史使命。但是隨著高校內(nèi)部管理體制改革的深入，我國高校在管理體制和運行機制上暴露出許多與社會主義市場經(jīng)濟不相適應的矛盾和問題，影響了學術研究水平的提高、知識創(chuàng)新和科技成果的轉(zhuǎn)化等諸多方面。作為改革突破口的績效考評管理制度改革，日漸成為制約高校進一步發(fā)展的瓶頸，也成為高等教育管理體制改革的重點。

一、高校人力資源管理現(xiàn)狀

我國現(xiàn)行的高校人力資源管理制度源于傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制，雖然改革開放后尤其是20世紀90年代中后期進行了大幅度的改革，但緣于當時的時代背景、改革環(huán)境、思想觀念等，高校人力資源管理制度改革依然沒有擺脫計劃經(jīng)濟體制的束縛，存在著不少的問題。主要表現(xiàn)在：

(一)聘任制未達到理想的目的

聘任制是高校人力資源管理制度改革的突破口，但從各高校的實踐來看，盡管希望聘任制“動真格”，但落實程度只能是有限的。因為高校是一個相對獨立于社會環(huán)境的整體，用人有其特殊性，人員自我消化的能力差，高校和社會之間又缺乏人才互聘和流動的渠道和辦法。因此，對于落聘人員的處理直接影響了聘任制的實施效果。

(二)身份管理成為人力資源管理難以突破的障礙

變身份管理為崗位管理，是人力資源管理的基本要求。由于長期以來計劃經(jīng)濟模式形成的人力資源管理都是身份管理，加上現(xiàn)行國家事業(yè)單位工資制度仍然沿襲建國以來的身份管理模式的工資制度，使高校人力資源管理制度的改革，只能暫時在身份管理與崗位管理中尋求一種趨于平衡的模式。然而，這種模式與高校人力資源管理制度改革要求是不配套的，必然引起管理上的混亂。

(三)考核評估是人力資源管理的薄弱環(huán)節(jié)

由于教育工作性質(zhì)的特殊性，決定了管理模式的復雜化，進而導致考核評估的艱巨性。一是高校教師、教輔人員、行政人員、工勤人員等各類人員的工作對象、內(nèi)容、方式和手段各不相同，其崗位職責很難統(tǒng)一和落實，導致崗位責任制的實施受到制約和影響；二是有的崗位工作難以量化，考核指標難以做到科學和易于操作；三是各類人員考核要求不統(tǒng)一，考核結(jié)論在職稱評定、晉級、晉職的使用上缺乏科學性和可比性。

(四)分配制度上不合理的現(xiàn)象仍然存在

為了穩(wěn)定教師隊伍，各高校在分配制度上都加大了改革力度。校內(nèi)分配在整體提高的基礎上拉開了差距，向高職稱、高學歷和有突出貢獻的人員進行傾斜，調(diào)動了專業(yè)技術人員的積極性，但仍然存在著不少值得研究的問題，如：由于考核標準的不同，導致新的分配不合理等。

(五)缺少競爭激勵機制

由于教師對學校的高度依附性，加上高校之間的競爭還很不充分，不同學校之問的教師缺乏可比性和流動性。首先，教師的待遇沒有真正與教學科研成果掛鉤，教授、副教授、講師和助教四級崗位基本上享受相差不大的工資和生活待遇；其次，由于缺乏嚴格的評估方法體系，考核形式主義嚴重；再次，職務晉升中論資排輩現(xiàn)象嚴重，按照資歷、年齡等因素晉升職務的現(xiàn)象在高校還有一定市場。

(六)學術評價機制不完善

目前，高校的學術評價機制是“三級評審，系為基礎”。每個參評者的命運，由來自不同學校、不同專業(yè)、持有不同見解和主張、特別是擁有不同利益考慮的評委投票決定。此學術評價體制從形式上看，似乎很科學，但在實際運行過程中，人為的因素太重，存在很多弊端，造成了評審結(jié)果的歪曲。

二、目標管理與高校績效考核管理的關系

(一)目標管理的含義

目標管理是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法。

(二)高校教師的特殊性

高校不同于國家機關、企業(yè)和其他單位，高校教師的獨立性和自我意識較強，在時間安排和自我意識等方面很大程度上擁有自由。同時高校是人才資源的高勢能區(qū)，知識型員工的絕對數(shù)量和分布密度比較高，人才集中系數(shù)高出其他組織。教師學術勞動具有勞動時間模糊性、勞動成果鑒定的復雜性以及勞動價值實現(xiàn)的長周期性等特點。教師的職業(yè)特點決定了他們是精神文明的傳播者，精神上的需求在一定程度上超過物質(zhì)上的需求。

(三)目標管理與高校績效考核管理的關系

目標管理的適應群體是以知識型員工為主要管理對象的管理活動，要求員工根據(jù)自己的崗位職責自動分解上級的目標。它有別于過程管理，要求員工主動承擔責任，而非采用聽命式管理的方法。它的設計完全是以知識型員工的特點為依據(jù)，要求員工在崗位上主動工作的一種管理方法。高校的主體是教師，是大量知識型員工的集合，對自主管理和控制的需求與目標管理的本質(zhì)是完全契合的。

三、W高校教師基于目標管理績效考核體系的設計

按照目標管理的原則，W高校把目標管理分為四個階段進行。

(一)總目標的制定

通過研究學習國內(nèi)外高校的成功經(jīng)驗，經(jīng)全體職工代表大會反復研討，將本?？己说目偰繕司唧w化和量化。提出在定崗定責的基礎上，建立績效考評體系，根據(jù)分類指導、分步實施的原則，積極穩(wěn)妥地推進全員聘用制與教師聘任制，深化用人制度改革，建立“能進能出、能上能下”的用人新機制；推行以崗位津貼和業(yè)績津貼制度為主要內(nèi)容的分配制度改革，在分配上合理地拉開差距，強化激勵功能，形成激勵機制；以“總量控制，微觀放權，規(guī)范合理，精簡高效”為原則，加強定編、定崗工作，從嚴控制學校行政管理和后勤人員編制，深化編制管理制度改革，提高學校用人效益。

(二)院系目標的制定

總目標由校長向全校宣布后，全校就對總目標進行層層分解、層層落實。各院系的分目標由各院系和校管理委員會共同商定，先確定項目，再制定各項目的指標標準。其制定依據(jù)是?？偰繕撕陀嘘P部門負責擬訂、經(jīng)學校批準下達的各項計劃任務，原則是各院系的工作目標值只能高于總目標中的定量目標值。目標完成標準由各院系以目標卡片的形式填報校人事部門，通過協(xié)調(diào)和討論最后由校管理委員會批準。

(三)目標的進一步分解和落實

院系的目標確定了以后，接下來的工作就是目標的進一步分解和層層落實到每個人。(1)院系內(nèi)部小(個人)目標管理，其形式和要求與院系目標制定相類似，擬訂目標也采用目標卡片，由院系自行負責實施和考核。要求各個小組(個人)努力完成各自目標值，保證院系目標的如期完成。(2)院系目標的分解采用流程圖方式進行。具體方法是：先把院系目標分解落實到各教研室，再分解落實到個人。通過層層分解，全校的總目標就落實到了每一個人身上。

(四)指標體系的確定

通過全校教師代表大會商討，結(jié)合層次分析法及聚類法，確定各考核項目的指標體系，如表1所示。

四、績效考核目標管理體系的預期效果

新的績效考核目標管理體系在很大程度上解決了高校人力資源管理實踐中長期存在的教師績效考核模式單一的問題。尊重教師發(fā)展方式的多元化，提倡自主選擇不同途徑趨優(yōu)實現(xiàn)組織目標，對以各種方式作出貢獻的教師在績效考評時都能作出客觀描述和公正評價，較以往的單一的評價模式更加靈活，并仍然保持其客觀性、公正性；不僅對高校教師這個存在多元任務的群體績效進行了客觀公正的評價，而且能夠使每位教師明確自己所屬的發(fā)展類別，調(diào)整自己的職業(yè)定位，同時也通過同類別的個體對比而了解自己的不足，有的放矢地進行改進，實現(xiàn)“比、學、趕、超”的標桿效應。從長遠效應上，可以有效地避免了高校的不均衡發(fā)展，提高教師績效綜合評價的質(zhì)量。