淺析我國(guó)施工項(xiàng)目管理

[摘要]建筑施工企業(yè)推行項(xiàng)目法施工有力地推動(dòng)了中國(guó)建筑業(yè)的改革和發(fā)展，建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，打破固定的行政建制管理體系，按照項(xiàng)目管理的要求，建立了以項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制為主要形式的項(xiàng)目管理責(zé)任體系。通過對(duì)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置、動(dòng)態(tài)管理，提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平和施工生產(chǎn)能力，極大地提高了經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，逐步形成了以項(xiàng)目管理為核心內(nèi)容的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)體系。

[關(guān)鍵詞]建筑施工企業(yè)；施工項(xiàng)目管理

[作者簡(jiǎn)介]王會(huì)婷，許昌市河南電力公司許昌供電公司基建部工程師，河南許昌，461000

[中圖分類號(hào)]TU71 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1007－7723(2008)11－0130－0002

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，建筑施工企業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境正在發(fā)生深刻的變化，建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，業(yè)主的需求日趨苛刻，墊資、壓價(jià)的幅度越來越大，工期越來越短，質(zhì)量要求越來越高，傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方式已很難適應(yīng)形勢(shì)的發(fā)展，一些影響建筑施工企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的深層次問題不斷暴露出來。

一、影響建筑施工企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的深層次問題

(一)企業(yè)與項(xiàng)目關(guān)系不清晰

首先，企業(yè)與項(xiàng)目的職責(zé)、權(quán)限不清，缺乏完善的項(xiàng)目管理體系，企業(yè)的監(jiān)督失控，項(xiàng)目責(zé)任考核流于形式，配套措施不健全或執(zhí)行不力。其次，項(xiàng)目目標(biāo)定位與企業(yè)目標(biāo)不一致，偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略框架，本位主義嚴(yán)重，重項(xiàng)目利益、忽視集體利益。項(xiàng)目經(jīng)理部企業(yè)化，生產(chǎn)資料固化。企業(yè)協(xié)調(diào)控制力逐漸弱化，企業(yè)的整體實(shí)力嚴(yán)重削弱。“企業(yè)是利潤(rùn)中心，項(xiàng)目是成本控制中心”的原則沒有很好地貫徹，導(dǎo)致項(xiàng)目贏利、企業(yè)虧損。

(二)資源管理薄弱

建筑施工企業(yè)人力資源管理相當(dāng)薄弱，有的施工企業(yè)人力資源管理還僅僅停留在勞動(dòng)工資管理的層次上，沒有專業(yè)的人力資源管理人才，沒有制定相應(yīng)的制度、措施及辦法等。這種薄弱的人力資源管理狀況不但一定程度上導(dǎo)致了國(guó)有施工企業(yè)的中、高層骨干正在向民營(yíng)企業(yè)流失，從而帶走了他們的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)以及業(yè)主和市場(chǎng)，還間接影響了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的凝聚力、戰(zhàn)斗力以及員工素質(zhì)的提高，尤其是項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)有待提高。項(xiàng)目經(jīng)理普遍缺乏項(xiàng)目管理的系統(tǒng)知識(shí)，技術(shù)意識(shí)、法制意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)、安全意識(shí)淡薄，把能說會(huì)道當(dāng)成獨(dú)此一招的看家功夫；有的項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)意識(shí)淡薄，小家長(zhǎng)作風(fēng)嚴(yán)重，權(quán)力欲望過甚，個(gè)人英雄主義嚴(yán)重，搞“獨(dú)立王國(guó)”，嚴(yán)重挫傷員工的積極性、創(chuàng)造性。對(duì)于機(jī)械設(shè)備、材料等方面的管理，也存在突出的問題。

(三)成本控制觀念不強(qiáng)

雖然絕大多數(shù)建筑施工企業(yè)對(duì)成本控制的意義有深刻認(rèn)識(shí)，并且各有一套管理辦法；但是全員參與，全面、全過程控制的系統(tǒng)控制觀念還不強(qiáng)，還停留在堵漏洞階段，即堵材料、設(shè)備采購、工程分包、勞務(wù)分包、非生產(chǎn)性開支等漏洞。對(duì)一些潛在的影響工程項(xiàng)目成本的因素缺乏深刻認(rèn)識(shí)，沒有強(qiáng)手腕、硬措施。技術(shù)革新對(duì)利潤(rùn)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)的價(jià)值認(rèn)同度還比較低，對(duì)施工部署、施工組織對(duì)成本的重大影響的認(rèn)識(shí)還比較模糊等。要牢固樹立以效益為目的的發(fā)展觀。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，經(jīng)濟(jì)效益始終是企業(yè)管理追求的首要目標(biāo)，特別是在我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制逐步完善的今天，企業(yè)管理應(yīng)以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，通過向市場(chǎng)提供質(zhì)量盡可能高、功能盡可能完善的產(chǎn)品和服務(wù)，力求獲取盡可能多的利潤(rùn)和盡可能好的社會(huì)效益。

(四)缺乏科學(xué)合理的績(jī)效考核、評(píng)估體系

許多建筑施工企業(yè)的績(jī)效考核與評(píng)估體系缺乏科學(xué)合理性，個(gè)人利益與擔(dān)負(fù)的責(zé)任義務(wù)脫節(jié)，業(yè)績(jī)考核與勞動(dòng)成果分配不掛鉤。以前是忽視項(xiàng)目部的作用與貢獻(xiàn)，吃大鍋飯，挫傷項(xiàng)目的積極性、創(chuàng)造性；當(dāng)前是所有的光環(huán)都戴在項(xiàng)目頭上，勞動(dòng)成果分配集中在項(xiàng)目部，挫傷職能部門的積極性、創(chuàng)造性。項(xiàng)目管理責(zé)任考核流于形式，包贏不賠。

(五)風(fēng)險(xiǎn)管理與預(yù)警、防范機(jī)制不健全

許多建筑施工企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足，對(duì)潛在的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、人才流失風(fēng)險(xiǎn)簡(jiǎn)單歸咎于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、生存環(huán)境惡劣等。對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)中“五力模型”分析不足，對(duì)市場(chǎng)解讀不透，對(duì)業(yè)主惡意壓價(jià)、墊資、超常規(guī)壓縮工期的要求一應(yīng)承諾，對(duì)盲目擴(kuò)張帶來的管理覆蓋和資源配置問題估計(jì)不足，對(duì)聯(lián)營(yíng)失控丟利潤(rùn)、丟信譽(yù)、丟市場(chǎng)的嚴(yán)重后果屢錯(cuò)屢犯，對(duì)資金嚴(yán)重枯竭、貸款與日俱增、償債風(fēng)險(xiǎn)等財(cái)務(wù)危機(jī)麻木不仁，對(duì)人才流動(dòng)沒有找準(zhǔn)深層次的原因，對(duì)利潤(rùn)大幅滑坡喪失警惕。

(六)建筑施工企業(yè)信息化建設(shè)比較落后

當(dāng)前，大部分建筑施工企業(yè)信息化建設(shè)還停留在電子郵件收發(fā)處理、辦公無紙化、企業(yè)主頁建設(shè)的階段，缺乏總體規(guī)劃和系統(tǒng)設(shè)計(jì)，對(duì)信息化建設(shè)是一場(chǎng)深刻的革命認(rèn)識(shí)不足，信息化的價(jià)值沒有得到有效挖掘，信息化在企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)中的貢獻(xiàn)率還很低，還沒有得到普遍認(rèn)同，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的地位還沒有確立。

二、目前我國(guó)建筑企業(yè)現(xiàn)狀

中國(guó)建筑科學(xué)研究院PKPM建筑工程軟件研究所高級(jí)工程師、高級(jí)咨詢顧問朱小紅認(rèn)為，建筑行業(yè)應(yīng)該以項(xiàng)目管理為核心，來加強(qiáng)企業(yè)的管理。詳細(xì)地說，就是根據(jù)建設(shè)工程的施工項(xiàng)目管理規(guī)程實(shí)行“四控四管”。四控即控制進(jìn)度、成本、質(zhì)量、安全；四管即合同管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、信息管理、生產(chǎn)管理，以進(jìn)度為主線，以合同為約束，以成本為控制。

(一)精算費(fèi)用

項(xiàng)目部是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立，一定程度上自負(fù)盈虧的經(jīng)營(yíng)實(shí)體。每個(gè)項(xiàng)目部組建初期，除公司要為其編制相應(yīng)的工程及財(cái)務(wù)預(yù)算外，各項(xiàng)目部應(yīng)該在項(xiàng)目經(jīng)理的組織及親自參與下，結(jié)合經(jīng)驗(yàn)和當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)貙?shí)際，既考慮既定定額又充分結(jié)合市場(chǎng)，要為各種不可預(yù)見的支出安排資金，制定項(xiàng)目部自己的各項(xiàng)預(yù)算，嚴(yán)格控制預(yù)算外支出。做到事前胸中有數(shù)，事中控制到位，事后算賬有據(jù)。徹底改變秋后算賬、拆東補(bǔ)西的局面。項(xiàng)目部的預(yù)算編制應(yīng)當(dāng)在公司的預(yù)算編制以內(nèi)。當(dāng)超出時(shí)，應(yīng)作適當(dāng)調(diào)整。

(二)精算工期

一般的，各種影響工期的因素是不可控的，盡管一些因素仍然可以預(yù)見，例如宏觀經(jīng)濟(jì)政策偏緊會(huì)導(dǎo)致資金難以到位，但我們卻在這種風(fēng)險(xiǎn)面前無能為力。精算工期，主要是為了提高預(yù)見性，以便在各種風(fēng)險(xiǎn)真正發(fā)生時(shí)，好做其他打算，找其他出路，不至于被動(dòng)無則。對(duì)工期的估計(jì)，一定要考慮三種情況：一是理想狀態(tài)下的工期。即我們?cè)O(shè)想未來不會(huì)發(fā)生任何風(fēng)險(xiǎn)時(shí)的工期有多長(zhǎng)，比承諾的工期能提前多少；二是正常狀態(tài)下的工期。即根據(jù)正常預(yù)測(cè)，在施工過程中最有可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，通過采用相應(yīng)的措施和對(duì)策進(jìn)行挽救后的工期有多長(zhǎng)，此時(shí)的成本預(yù)計(jì)是多少；三是在最糟糕的狀態(tài)下的工期。即各種正常的和非正常的風(fēng)險(xiǎn)都發(fā)生時(shí)給工期造成的影響，要根據(jù)實(shí)際情況估計(jì)每種風(fēng)險(xiǎn)并確定權(quán)重進(jìn)行排序，然后再算工期及成本。最后要做的是，立足于最差，期望于最好，確保正常。

(三)精心組織

一流的企業(yè)用三流的人干二流的事賺一流的錢，三流的企業(yè)用一流的人干二流的事賺三流的錢。資源的組織方式不同造成了競(jìng)爭(zhēng)力的差異。顯然，組織力才是一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。即在最合適的時(shí)間空間創(chuàng)造性地將各種資源組織起來以達(dá)到最低的投入創(chuàng)造最大的效益的目的。追求一加一大于二，而不是五加五小于十。它直接表現(xiàn)為“獨(dú)特的勝人一籌的技術(shù)、管理模式和經(jīng)營(yíng)技巧”(邁克爾·哈默)。當(dāng)然這個(gè)過程中人的因素是最關(guān)鍵的。

(四)精誠合作

杰克·韋爾奇說：合作無界限。當(dāng)今世界不僅是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代，也是合作全球化的時(shí)代。合作應(yīng)該打破部門界限、專業(yè)界限和級(jí)別界限，應(yīng)該創(chuàng)造條件掃除各種溝通障礙。在外部要積極主動(dòng)與業(yè)主合作，滿足業(yè)主要求，讓業(yè)主滿意，樹立良好形象；要積極與監(jiān)理單位合作，做好安全防范工作，保證工程施工質(zhì)量，加強(qiáng)文明工地建設(shè)；要積極與當(dāng)?shù)卣?、群眾合作，了解?dāng)?shù)卣叻ㄒ?guī)，熟悉民情風(fēng)俗，努力獲得政府和群眾的支持。在內(nèi)部，首先要有明確的分工，按照以事定崗、以崗定人、人崗相適、各盡所能的原則，做到各負(fù)其責(zé)、高效運(yùn)轉(zhuǎn)。在此基礎(chǔ)上，要積極鼓勵(lì)和安排員工適當(dāng)參與其他工作，群策群力，提高工作效率，對(duì)有效合作的個(gè)人和“團(tuán)隊(duì)”予以獎(jiǎng)勵(lì)。

(五)精工細(xì)作

一個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)通?？梢苑譃槌杀緝?yōu)勢(shì)、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì)。當(dāng)前，施工企業(yè)，尤其是鐵路施工企業(yè)的施工成本高達(dá)90％以上，毫無優(yōu)勢(shì)可言。而建筑產(chǎn)品的差異性越來越小，例如無論哪個(gè)施工企業(yè)，只要按照設(shè)計(jì)圖紙做出的房子、公路、鐵路、橋梁都沒有什么太大的差異。我們只能在品牌上尋找突破口。品牌是產(chǎn)品在業(yè)主心中的形象或象征，體現(xiàn)了業(yè)主對(duì)產(chǎn)品及企業(yè)的信任和忠誠。施工企業(yè)品牌是靠精工雕作每一個(gè)工程項(xiàng)目積累起來的。獲獎(jiǎng)的優(yōu)質(zhì)的有技術(shù)含量的工程做多了，有一定的美譽(yù)度了，業(yè)主自然傾向于把工程項(xiàng)目交給你做。應(yīng)該堅(jiān)持“讓業(yè)主滿意，創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程”原則，不管是大項(xiàng)目、小項(xiàng)目，到手的就要讓它成為優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目。不僅要注意質(zhì)量可靠，而且要注重外觀的優(yōu)美，甚至比設(shè)計(jì)考慮得更完美更科學(xué)(當(dāng)然是成本允許的前提下)，注意功能美與形式美的統(tǒng)一。其次，施工企業(yè)品牌在一定程度上也是設(shè)計(jì)品牌的延伸，一個(gè)好的建筑產(chǎn)品只不過是設(shè)計(jì)思想的成型。反過來，設(shè)計(jì)品牌在一定程度上決定施工品牌。二者相輔相成，一個(gè)施工企業(yè)應(yīng)該與設(shè)計(jì)單位搞好合作。