企業(yè)的管理創(chuàng)新主要源于企業(yè)家的創(chuàng)新思維（一）

企業(yè)的管理創(chuàng)新最根本的來(lái)源是企業(yè)家的創(chuàng)新思維。近年來(lái)，我擔(dān)任《當(dāng)代經(jīng)理人》雜志主編時(shí)采訪了幾十位成功企業(yè)家。我將這些企業(yè)家的創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了總結(jié)，概括出了九大創(chuàng)新法則，可將其暫時(shí)稱為“企業(yè)家成功九大法則”，也有人將其戲稱為“企業(yè)家制勝九大法寶”。

1創(chuàng)新思維、創(chuàng)新概念。

海爾的創(chuàng)新哲學(xué)從根本上來(lái)講是把握住了概念創(chuàng)新，海爾這個(gè)企業(yè)有“概念”。海爾集團(tuán)的現(xiàn)任黨委書(shū)記、董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舻膭?chuàng)新思維是概念先導(dǎo)，可從如下三個(gè)方面體現(xiàn)出來(lái)：

（1）企業(yè)內(nèi)部新概念。

海爾提出了“相馬不如賽馬”，即建立動(dòng)態(tài)的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，“賽馬場(chǎng)上挑駿馬”，而不只是靜態(tài)的人才招聘，這一機(jī)制可以保證源源不斷的發(fā)掘人才?！靶逼虑蝮w定律”也被稱為“海爾定律”，即企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動(dòng)力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比?！靶逼抡摗毙蜗蟮卣f(shuō)就是，基礎(chǔ)工作稍微差一點(diǎn)，就要滑下去，一旦滑下去，這個(gè)名牌就將不復(fù)存在。正是這些概念的創(chuàng)新，使海爾創(chuàng)建了獨(dú)特的企業(yè)文化。

（2）企業(yè)外部新概念。

海爾把家用電器演變?yōu)橐环N“家設(shè)”，還提出了在當(dāng)時(shí)備受爭(zhēng)議的“全媒體全數(shù)字彩電”的概念，張瑞敏認(rèn)為正是這些概念的創(chuàng)新為海爾創(chuàng)造了新的市場(chǎng)。

特別是海爾在兼并過(guò)程中所總結(jié)出的“休克魚(yú)”理論。吃“休克魚(yú)”是一種兼并模式，魚(yú)處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的軟件、管理有問(wèn)題，但是硬件比較好，只要注入海爾的企業(yè)文化，它就會(huì)被激活。正是在這一理論的指引下，海爾的多元化兼并道路才能暢通無(wú)阻。

（3）內(nèi)外部結(jié)合的新概念。

海爾的創(chuàng)新首先是以客戶需求為導(dǎo)向，并結(jié)合內(nèi)部的管理而實(shí)現(xiàn)的。海爾明確提出“技術(shù)創(chuàng)新就是把用戶難題作為自己的課題”。海爾這方面的事例很多。比如有一次，張瑞敏到四川出差，在成都市城鄉(xiāng)結(jié)合部有個(gè)地方洗衣機(jī)不好賣，不光是海爾的，其他洗衣機(jī)都不好賣。一問(wèn)，原來(lái)是當(dāng)?shù)剞r(nóng)民比較富裕，他們收下的地瓜不愿意用手洗，就放在洗衣機(jī)里面洗，結(jié)果泥巴把洗衣機(jī)下水管堵住了，于是怪洗衣機(jī)質(zhì)量不好。對(duì)這件事，有人認(rèn)為這是農(nóng)民的愚昧，張瑞敏卻認(rèn)為這是農(nóng)民的需求。后來(lái)海爾的技術(shù)人員開(kāi)發(fā)了一種能洗地瓜的洗衣機(jī)，從技術(shù)上看一點(diǎn)也不復(fù)雜，就是洗地瓜的時(shí)候排水用粗管，洗衣服時(shí)用細(xì)管。這一款洗衣機(jī)在當(dāng)?shù)睾苁軞g迎，這件事情還得到了中央領(lǐng)導(dǎo)同志的肯定。海爾以顧客滿意度最大化為目標(biāo)，提出“市場(chǎng)鏈=工藝鏈+市場(chǎng)鏈”，其內(nèi)涵是將每個(gè)員工的利益與市場(chǎng)掛鉤，上下工序、上下崗位之間，通過(guò)索酬、索賠與跳閘形成市場(chǎng)鏈，即每個(gè)工序、每個(gè)人的收入均來(lái)自于自己的市場(chǎng)。

2逆向思維、獨(dú)辟蹊徑、出奇制勝。

（1）張瑞敏的逆向思維。

當(dāng)企業(yè)推行國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)，別的企業(yè)一般都是“先易后難”，而海爾卻是“先難后易”爭(zhēng)國(guó)際市場(chǎng)，海爾首先進(jìn)入極具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的歐美市場(chǎng)，之后運(yùn)用品牌的力量輻射其他國(guó)家市場(chǎng)。

（2）戴喜東的逆向思維。

別的企業(yè)依據(jù)農(nóng)民消費(fèi)水平低，把目光轉(zhuǎn)向城市，而戴喜東卻認(rèn)為：被人忽略意味著有空白，而空白就是商機(jī)。這種逆向思維可被一個(gè)經(jīng)典案例所驗(yàn)證。一個(gè)鞋商派的一名推銷員到一個(gè)島上推銷鞋，這個(gè)人很快就回來(lái)了。他說(shuō)：“那里沒(méi)生意可做，因?yàn)閸u上根本就沒(méi)有人穿鞋?！蓖瑯恿硪粋€(gè)人也是去推銷鞋，也是島上沒(méi)有人穿鞋，但他給總部發(fā)了電報(bào)，說(shuō)：“這里生意無(wú)邊，因?yàn)檫@里沒(méi)有人穿鞋，如果我首先給大家介紹穿鞋的好處，一旦他們開(kāi)始穿鞋，那將是生意無(wú)邊?！庇谑菫榱碎_(kāi)發(fā)農(nóng)村市場(chǎng)，戴喜東開(kāi)始認(rèn)真研究農(nóng)民的真正需要，他發(fā)現(xiàn)農(nóng)民所需要的產(chǎn)品應(yīng)該是價(jià)格便宜、經(jīng)久耐用、而且便于操作。戴喜東所研制開(kāi)發(fā)的“三魚(yú)牌”微型農(nóng)業(yè)水泵，雖然技術(shù)含量不高，但卻立足于農(nóng)民的根本需求，真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)做專、做透、做強(qiáng)、做到最大的目標(biāo)。目前，戴喜東以生物肥為契機(jī)，正在進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，希望通過(guò)“三魚(yú)牌酵素菌”實(shí)現(xiàn)農(nóng)業(yè)的二次革命。

（3）牛根生的“先建市場(chǎng)，后建工廠”、“虛擬聯(lián)合”戰(zhàn)略。

憑著自己獨(dú)特的技術(shù)和管理，白手起家的牛根生將他在MBA培訓(xùn)班學(xué)到的最新組織理論——“虛擬組織”理論運(yùn)用到了極致。蒙牛沒(méi)有自己的車間、奶站、運(yùn)奶車和員工宿舍，牛根生卻能“借雞生蛋”，從全社會(huì)范圍內(nèi)整合生產(chǎn)要素，借用各種資源，3年之內(nèi)，做了10個(gè)億的銷售額，建立起了自己的企業(yè)王國(guó)?！爸惨螟P凰來(lái)”，2002年12月，摩根士坦利等三家投資商共同注資蒙牛，蒙牛的資源整合，從國(guó)內(nèi)發(fā)展到了國(guó)際。

3獨(dú)特戰(zhàn)略，適時(shí)權(quán)變。

比如“多角經(jīng)營(yíng)”或“多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略”是重要戰(zhàn)略。其理論依據(jù)是“東方不亮西方亮”和“雞蛋不能放在同一個(gè)籃子里”。但卻很多企業(yè)在采取這一戰(zhàn)略時(shí)都失敗了，包括巨人集團(tuán)和飛龍集團(tuán)。

但海爾、長(zhǎng)虹成功了，他們的經(jīng)驗(yàn)就在“適時(shí)權(quán)變”。海爾的信條是“亮了東方再亮西方”。從1984～1992年，海爾單做冰箱就做了八年，在這八年當(dāng)中，海爾鍛造了名牌，鍛造了隊(duì)伍，形成了OEC（即英文“Overall、Every、Control and Clear”的縮寫(xiě)）企業(yè)文化，也可被概括為“日事日畢、日清日高”，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。之后，海爾才開(kāi)始推行自己的多元化戰(zhàn)略，并順利上了三個(gè)臺(tái)階。長(zhǎng)虹的理念是先推行“獨(dú)生子”戰(zhàn)略，“根據(jù)地戰(zhàn)略”，在品牌、技術(shù)和市場(chǎng)基礎(chǔ)穩(wěn)固后，才開(kāi)始一圈一圈的波浪式推進(jìn)，成功實(shí)施了“多元化戰(zhàn)略”。

4要敏感，要敢冒風(fēng)險(xiǎn)，才能抓住機(jī)遇。

警犬的嗅覺(jué)是普通狗的幾十倍。如將普通人比作狗，那么企業(yè)家就是警犬。作為企業(yè)家，一要敏感，二要敢冒風(fēng)險(xiǎn)，這是由機(jī)遇的特點(diǎn)所決定的。因?yàn)闄C(jī)遇稍縱即逝，要敏感；而機(jī)遇又與風(fēng)險(xiǎn)并存，所以要敢冒風(fēng)險(xiǎn)。

1989年“6·4”風(fēng)波后，由于受到國(guó)外制裁的沖擊，經(jīng)濟(jì)較為蕭條。1992年4月鄧小平同志南巡發(fā)表講話，提出改革的“膽子大一些，步子快一些”。張瑞敏立即敏感的意識(shí)到又一個(gè)改革發(fā)展的經(jīng)濟(jì)高潮即將到來(lái)。1992年6月，海爾成功貸款2.4億用于買地興建海爾科技園。而就在1992年12月，政府便出臺(tái)政策明確禁止貸款圈地。在短短的6個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)可謂風(fēng)云突變。而張瑞敏正是憑著敏銳的嗅覺(jué)和敢冒風(fēng)險(xiǎn)的勇氣抓住了機(jī)遇，成就了海爾科技園的建立。（未完待續(xù)）

（作者單位：首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)）