我國家電企業(yè)實施信息化的案例分析

［摘 要］ 本文采用個案分析方法對康佳集團實施ERP的案例進行分析，從經(jīng)營業(yè)績和管理效率兩方面評價信息化的效果，研究結(jié)論表明實施ERP比未實施ERP的家電企業(yè)在經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)營效率兩個方面都有所改善，家電企業(yè)信息化刻不容緩。

［關(guān)鍵詞］ ERP；家電企業(yè)；案例分析

［中圖分類號］F270.7［文獻標(biāo)識碼］A［文章編號］1673-0194（2008）19-0071-04

一、引 言

改革開放以來經(jīng)過近30年的發(fā)展，我國家電企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)能力都有顯著提高，成為中國最具國際競爭力的產(chǎn)業(yè)之一。面對信息化、全球化的趨勢，中國家電企業(yè)如何搶占先機，獲得競爭優(yōu)勢，本文通過對我國家電企業(yè)康佳集團實施ERP的典型案例進行分析，從家電企業(yè)的視角來審視我國企業(yè)實施信息化的流程和結(jié)果，期望可以總結(jié)出有助于我國家電企業(yè)信息化實施的策略建議。

康佳集團作為我國家電行業(yè)巨頭之一，是最早引入SAP的R/3系統(tǒng)實施ERP的家電企業(yè)，雖然時過數(shù)載，再回頭看康佳的信息化之路，對于今天的家電企業(yè)實行信息化同樣具有重要的借鑒價值。從發(fā)展歷程看，康佳集團前身為“深圳康佳電子有限公司”，1980年5月成立于我國首個經(jīng)濟特區(qū)深圳，實質(zhì)上是一家國有控股企業(yè)。其后，康佳又采用獨資和合資等形式成立了“莞康”、“牡康”、“陜康”、“安康”、“重康”等5個生產(chǎn)基地，并在美國硅谷成立了自己的技術(shù)開發(fā)中心，可見康佳人確實有著獨到的戰(zhàn)略眼光?？导讶水?dāng)然也早早地開始了上市籌資之路，于1991年8月在深圳交易所掛牌上市，并于1995年8月29日更名為“康佳集團股份有限公司”（后文均簡稱為“深康佳”，現(xiàn)有深康佳A和深康佳B股兩支股票，本文中分析采用數(shù)據(jù)均來源于1992年上市的深康佳A），其主營業(yè)務(wù)涵蓋彩電、手機等方面。深康佳一開始的發(fā)展應(yīng)該說極其順利，獲得了眾多頭銜：中國首家中外合資電子企業(yè)，中國最大的視聽設(shè)備制造商之一，中國500家最大規(guī)模工業(yè)企業(yè)之一等等。那么，深康佳的信息化之路是如何展開的？其作為家電企業(yè)的信息化效果如何呢？廣大股民是否給予認(rèn)可？帶著這一系列問題，筆者將進一步深入分析深康佳信息化的全貌。

二、深康佳實施ERP的前奏

1. 深康佳實施ERP“醒得早”

作為一家大型家電企業(yè)，采用現(xiàn)代化管理思想管理企業(yè)、提高企業(yè)競爭力，是深康佳早期就關(guān)注的問題。早在1992年初，深康佳就引進了MRPⅡ系統(tǒng)來管理企業(yè)，并起到了相當(dāng)重要的作用。但隨著計算機技術(shù)的日漸發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的日益壯大，外部和內(nèi)部環(huán)境正在悄悄地發(fā)生著巨大的變化，深康佳敏銳地意識到了這一變化，沒有被眼前的美好景象所迷惑。當(dāng)時深康佳雖然占有較大的市場份額，但同樣也面臨著激烈的競爭，如何扎扎實實地練好內(nèi)功，加強企業(yè)自身的內(nèi)部管理，成為其戰(zhàn)略發(fā)展的重要一環(huán)。筆者就深康佳實施ERP前的內(nèi)外部情況作了一個SWOT矩陣分析，由此可以看出深康佳當(dāng)時面臨的一系列機遇與存在的問題。

2. 深康佳實施ERP的過程分析

在確定實施信息化的同時，相應(yīng)的問題也出現(xiàn)了：采用哪一種ERP軟件？對于這一問題，深康佳由于早期一直采用MRPⅡ系統(tǒng)，因此自身具有了一定的甄別能力，對于自身組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)的適用性有比較詳細的了解。因此，深康佳投入人力、物力進行ERP選型的分析，主要從軟件功能滿足程度、軟件技術(shù)水平、實施服務(wù)質(zhì)量、供應(yīng)商合作態(tài)度以及投入產(chǎn)出效益指標(biāo)等方面進行綜合評價，最終確立了采用德國SAP公司的R/3軟件。深康佳技術(shù)部經(jīng)理王練說：“他們（指德國SAP公司）熟悉的是R/3系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，我們了解的是企業(yè)內(nèi)部管理問題；他們解決的是軟件問題，我們解決的是本身的管理問題。”這也說明在技術(shù)與管理的關(guān)系處理上面，深康佳有比較明確的實施思路。那么，深康佳為什么選擇SAP公司？深康佳作為大型電子制造業(yè)，物流種類、數(shù)據(jù)量、業(yè)務(wù)相當(dāng)復(fù)雜，這就要求ERP軟件系統(tǒng)各方面功能強大，而這恰恰是SAP的強項，所以選擇SAP也是情理之中。

選型后，深康佳先是選擇了SAP在全球的合作伙伴Siemens Business Services（SBS）作為該項目的實施顧問咨詢公司，SBS作為SAP公司長期的合作伙伴，非常熟悉SAP的ERP軟件，在中國境內(nèi)完成的ERP項目已超過20個，具有在制造業(yè)成功實施的豐富經(jīng)驗。那么深康佳是漸進式的改良還是BPR式的推倒重來呢？深康佳此時又作出了一個較為驚人的決定：必須嚴(yán)格按照ERP的思想來重組企業(yè)流程，將企業(yè)不合理的業(yè)務(wù)流程修正過來。系統(tǒng)實施1年以后，ERP思想已逐步深入人心，一些管理上的陋習(xí)被拋棄了，管理人員的管理觀念也從過去的粗獷型管理向現(xiàn)在的細致型管理轉(zhuǎn)變，企業(yè)生產(chǎn)的計劃性、采購的及時性、技術(shù)資料的準(zhǔn)確性、原材料的通用性、成本的準(zhǔn)確性、管理的規(guī)范性等方面的工作均得到較大的改進。王練認(rèn)為成功實施的經(jīng)驗主要有：第一，需要領(lǐng)導(dǎo)支持。深康佳任命一個常務(wù)副總經(jīng)理直接把關(guān)，堅決改正那些在實施過程中不符合MRPⅡ思想的管理和業(yè)務(wù)流程，使之盡可能接近ERP的要求，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理與ERP接軌。第二，目標(biāo)明確。在項目實施過程中，把主要精力放在系統(tǒng)集成和ERP項目的實施上，因此在系統(tǒng)硬件設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)設(shè)計和結(jié)構(gòu)化布線等方面，盡量借助外部力量，所以才能在較短的時間里完成了ERP系統(tǒng)的建設(shè)，并取得了顯著的效果。

綜上所述，筆者認(rèn)為，雖然深康佳選型取得了較好效果，但是如果沒有深康佳這種早期使用過MRPⅡ的類似經(jīng)驗，企業(yè)不易自己選型，何況深康佳還選擇了SBS“保駕護航”，可見對“ERP項目”進行管理本身就是一個相當(dāng)專業(yè)化的問題。此外，深康佳給予我們的一個重要啟示是硬件和軟件的同時具備是信息化順利實施的保證，從1996年到1999年底，深康佳有條不紊地將R/3成功上線，從表1可見深康佳在ERP系統(tǒng)上線前和上線后都對硬件系統(tǒng)進行了調(diào)整，建成了一整套網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，這說明配套建設(shè)的時機把握也相當(dāng)重要。

3. 深康佳實施ERP后的情況

深康佳雖然成功上線ERP系統(tǒng)，但并沒有完全實現(xiàn)ERP的功能，因為一個ERP系統(tǒng)所包含的內(nèi)容遠遠比MRPⅡ?qū)挿旱枚?。例如，康佳?dāng)前還未實現(xiàn)集團性資源調(diào)配，即R/3系統(tǒng)僅在康佳位于深圳的集團總部應(yīng)用，各生產(chǎn)基地只能做查詢，還不能應(yīng)用該套系統(tǒng)?？导严乱徊降墓ぷ魇桥cSAP協(xié)商購買新的軟件許可事宜，在每個生產(chǎn)基地都實施一套系統(tǒng)，在此基礎(chǔ)上，實現(xiàn)它們同集團之間的信息共享和集成，形成真正意義上的ERP。2000年以后深康佳最顯著的階段成果就是逐步形成了一整套基于ERP的軟件系統(tǒng)，主要體現(xiàn)在辦公自動化系統(tǒng)、銷售分銷系統(tǒng)、售后服務(wù)管理系統(tǒng)和財務(wù)管理系統(tǒng)4個方面（如表2所示）。

三、深康佳ERP實施結(jié)果的市場分析

1. 市場反饋

張喆（2005）等提出了從用戶滿意、個人影響、組織影響、預(yù)期的業(yè)務(wù)績效改善等4個方面評價企業(yè)信息化實施效果。王立彥（2007）研究了我國ERP系統(tǒng)實施與上市企業(yè)業(yè)績增長之間的關(guān)系，證明實施了ERP系統(tǒng)的公司的ROE、ROA等業(yè)績指標(biāo)都優(yōu)于未實施ERP系統(tǒng)的公司的業(yè)績指標(biāo)?；谝琢炕笜?biāo)的考慮，筆者從業(yè)績和效率兩方面提出假設(shè)：作為家電制造業(yè)的深康佳在實施ERP前后，其業(yè)績相對于沒有實施ERP的同類企業(yè)有一定提升，管理效率有一定改善。本文采用上市時股本規(guī)模與深康佳相當(dāng)?shù)耐袠I(yè)企業(yè)四川長虹作為比較對象，并且在比較期間四川長虹沒有實施ERP項目。首先做一個CAR（累計超額收益率）的實證分析，以檢驗市場對于深康佳上馬ERP的反映，以深康佳與SAP簽訂合作協(xié)議的1997年底作為時點，觀察前后各一個季度深康佳的CAR變化情況。由圖2可知，1997年年底以前深康佳的CAR基本上在0值左右浮動，所以屬于正常情況，但是1997年年底由于與SAP合作推出ERP項目以后，市場反映冷淡，CAR持續(xù)下降。筆者又查找了1997年、1998年的財報和新聞，發(fā)現(xiàn)并沒有明顯不利于深康佳的利空消息出現(xiàn)。由此可知股民并不認(rèn)可深康佳的信息化之舉，認(rèn)為這有可能損害股民的權(quán)益。那么，市場預(yù)期與實際的實施效果是否一致呢？

2. 財務(wù)指標(biāo)分析

筆者進一步分析了深康佳的ROE（凈資產(chǎn)收益率，作為經(jīng)營業(yè)績的替代指標(biāo)），為了消除行業(yè)影響，將其與股本規(guī)模相當(dāng)?shù)乃拇ㄩL虹進行對比。由于深康佳2001年、長虹2005年均有異常的ROE變動，所以選取數(shù)據(jù)時，本文進行了剔除，并選用前后兩年的均值作為替代。分析結(jié)果顯示深康佳ERP實施以后與沒有實施ERP的四川長虹相比，深康佳的ROE在1998年以后出現(xiàn)上升態(tài)勢，并且連續(xù)5年保持ROE高于四川長虹（如圖3所示）。那么，實際的管理效率是否提升了呢？筆者以存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)作為營運指標(biāo)對深康佳再進行分析，同樣以四川長虹作為比較對象。分析結(jié)果說明，企業(yè)的營運能力確實得到了顯著提升，比業(yè)界“大哥”四川長虹的存貨周轉(zhuǎn)效率更高（如圖4所示）。由此可見，市場一開始并不認(rèn)可深康佳的信息化投入，CAR接連下滑，但是實實在在的經(jīng)營業(yè)績說明了一切，也許也只有在國控股的企業(yè)才會有如此果斷的執(zhí)行力。

四、結(jié) 論

綜上所述，本文通過回顧深康佳的信息化之路并結(jié)合一些財務(wù)指標(biāo)驗證了實施ERP項目的深康佳比未實施ERP項目的同類企業(yè)在經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)營效率兩個方面都有所改善，筆者將康佳實施信息化的成功因素從組織環(huán)境、用戶環(huán)境和系統(tǒng)環(huán)境3個方面進行歸納（如表3所示）。此外，筆者尤其認(rèn)為我國大型家電企業(yè)信息化已經(jīng)刻不容緩，但也注意到，股民反饋到股價上的信息（CAR）表明一開始并不看好深康佳實施ERP，這說明早期我國企業(yè)實施信息化不僅面臨內(nèi)部的實施阻力，也要面臨來自外部的巨大壓力。本文主要是基于單個案例的經(jīng)驗分析，所以結(jié)論并不完善，典型案例的意義更在于為一般性的結(jié)論尋求經(jīng)驗支持，并且由于案例本身具有直觀性和可操作性的特點，使其具有了實際的借鑒意義。

主要參考文獻

［1］ 王立彥，張繼東. ERP系統(tǒng)實施與公司業(yè)績增長之關(guān)系［J］． 管理世界，2007（3）．

［2］ 王雯. ERP 在中國上市公司中的應(yīng)用情況及前景分析［J］． 北京商學(xué)院學(xué)報，2000（4）．

［3］ 王燕嘉. “管”出未來——康佳集團ERP項目訪談［N］． 中國計算機報，1999-04-26．

［4］ 余東華. 中國家電行業(yè)的市場集中：從過度競爭到有效競爭［J］． 石油大學(xué)學(xué)報，2005（4）．

［5］ 張喆，黃沛，張良. 中國企業(yè)ERP實施關(guān)鍵成功因素分析：多案例研究［J］． 管理世界，2005（12）．