家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實選擇

多年來，與國有企業(yè)相比，民營企業(yè)對國民經(jīng)濟的貢獻要占據(jù)半壁江山，但民營企業(yè)個體上小而散，很難做大做強做長久。究其原因，民營企業(yè)普遍的家族治理是其基本根源之一。一般認為，家族治理向現(xiàn)代企業(yè)制度的治理機制轉(zhuǎn)變是其發(fā)展方向，本文認為，家族化治理是適應(yīng)于現(xiàn)實國情的民營企業(yè)的基本治理模式，在此基礎(chǔ)上應(yīng)與現(xiàn)代企業(yè)制度相融合，并通過股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化和約束機制的強化來進一步完善。

民營企業(yè)是當(dāng)今中國市場經(jīng)濟中最具活力、最有發(fā)展前景的生力軍之一。然而，民營企業(yè)在中國的發(fā)展卻不是一帆風(fēng)順的，回顧中國民營企業(yè)的發(fā)展歷程，從20世紀80年代開始的第一批民營企業(yè)，絕大多數(shù)都是曇花一現(xiàn)，生命周期大約只有3～5年，眾多民營企業(yè)的發(fā)展歷程充滿曲折和艱難。每年都有大量的民營企業(yè)注銷或自然消亡，同時也有更多的民營企業(yè)誕生，能夠做到長盛不衰的實在微乎其微。中國大多數(shù)民營企業(yè)在改革開放以來的30年時間里，基于其家族化治理的凝聚力、靈活性以及在代理問題上的優(yōu)勢(節(jié)省代理和監(jiān)督成本)，獲得了迅速成長。從中可以觀察到，它們在進入新市場和適應(yīng)市場需求變化上的決策和行動快捷、機制靈活、善于利用社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和資源等，都是相對于國有企業(yè)的競爭優(yōu)勢所在。在企業(yè)處于中小規(guī)模、專注于某一專門化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的生產(chǎn)或服務(wù)、作為一個地方性企業(yè)的時期，家族化治理的優(yōu)勢通?？梢缘玫捷^好的發(fā)揮。但不少企業(yè)發(fā)展的個案表明，當(dāng)企業(yè)躍過上述發(fā)展階段而進入較大規(guī)模的或全國乃至國際性的、多元化經(jīng)營時，家族化治理就嚴重地制約了企業(yè)的發(fā)展，甚至?xí)o企業(yè)帶來難以逾越的危機，以至在市場競爭的“生存檢驗”中消亡。許多民營企業(yè)像豆芽一樣成長，速生速滅，“火不過三年，活不過五年”成了司空見慣的現(xiàn)象。許多人將其原因歸結(jié)為民營企業(yè)的家族化治理弊端。

然而，目前我國內(nèi)地80％以上的民營企業(yè)為家族企業(yè)，在全世界范圍內(nèi)，家族企業(yè)的比例也高達65％～80％。家族企業(yè)是人類歷史上最古老的企業(yè)組織形態(tài)，也是全球當(dāng)前最為普遍存在的、占據(jù)主流地位的企業(yè)組織形式。但自英、美的“經(jīng)理革命”開始，主流經(jīng)濟學(xué)習(xí)慣于將家族企業(yè)制度視為一種與社會化大生產(chǎn)趨勢相背離的、低效率的、最終將被取代的前現(xiàn)代古典企業(yè)形態(tài)，長期以來沒有給予應(yīng)有的關(guān)注，20世紀70年代以后，主流經(jīng)濟學(xué)開始修正對家族企業(yè)制度的歧視，而我國改革開放以來民營企業(yè)的發(fā)展也證明了家族企業(yè)的旺盛生命力。近些年來，不少民營企業(yè)開始積極地改造家族化治理結(jié)構(gòu)，以實現(xiàn)可持續(xù)成長。

一、我國家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀

(一)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一的集權(quán)模式

在我國，大多數(shù)家族企業(yè)存在著所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分，決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)合一的問題，家族企業(yè)一般是由企業(yè)主經(jīng)過艱苦創(chuàng)業(yè)建立起來的。他們將自己的有形資本和無形資本全部投入到企業(yè)中，進而就有一種與企業(yè)同生死、共榮辱的思想。企業(yè)主對企業(yè)有一種特殊的情感，這可以表現(xiàn)在其集權(quán)情結(jié)上，即企業(yè)主不愿與外來的職業(yè)經(jīng)理分享企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)，特別是信息機密程度高的經(jīng)營控制權(quán)，而是偏好于自己獨自掌握全面的經(jīng)營權(quán)。即使有些企業(yè)已經(jīng)建立或準備建立授權(quán)經(jīng)營的科層制管理方式，并且也有董事會來參與企業(yè)的管理，但是這些措施都沒有起到應(yīng)有的作用，企業(yè)的主要權(quán)力還是掌握在家長式的總裁手里。表現(xiàn)在企業(yè)的所有者與經(jīng)營者基本上合二為一，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一。雖然在形式上多數(shù)企業(yè)都建立起了公司法人制度，但董事會和監(jiān)事會形同虛設(shè)，發(fā)展戰(zhàn)略完全取決于企業(yè)主的個人喜好，決策也只是個人的經(jīng)驗決策。

絕大多數(shù)民營企業(yè)靠內(nèi)源式融資發(fā)展起來，以血緣為基礎(chǔ)的親情關(guān)系使資源快捷方便地組合起來，管理人員的產(chǎn)生多以血緣、親緣和地緣“三緣”關(guān)系為基礎(chǔ)。因此家族式管理是建立在特定的人際關(guān)系基礎(chǔ)之上的，這種人際關(guān)系對一些人群具有很強的聚集力，相對地也意味著對另一些人群的相斥力。雖然目前家族人員在很多企業(yè)管理人員中不占主流，但關(guān)鍵崗位(如財務(wù)、質(zhì)檢)卻牢牢控制在家族人員手中。在現(xiàn)實中許多家族企業(yè)使用內(nèi)外有別的用人機制，家族成員或親友控制和把握著企業(yè)中的重要崗位，而外來人員很難進入到企業(yè)的最高管理層，阻礙了企業(yè)對更多高素質(zhì)人才的需求。

(二)大多數(shù)企業(yè)股權(quán)過于集中

我國家族企業(yè)的財產(chǎn)所有權(quán)高度集中在家族手中，企業(yè)主家庭或家族在企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)中占絕對優(yōu)勢，所以家族成員在企業(yè)中處于絕對控股地位。有的家族企業(yè)的投資主體雖有多個，但家族外的投資者在企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)中的比例微乎其微，企業(yè)資本的社會化程度很低。家族企業(yè)股權(quán)高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)，在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期曾極大地促進了企業(yè)的發(fā)展。然而，企業(yè)要進一步發(fā)展，擴大規(guī)模，就需要有強大的資金實力作后盾。如果企業(yè)的資金來源只是局限在家族范圍之內(nèi)，就會限制家族企業(yè)的融資能力，無法提供其進一步發(fā)展所需的資金，從而難以達到規(guī)模經(jīng)濟。

(三)約束機制不完善

由于我國經(jīng)理人市場的中間組織，如企業(yè)家協(xié)會、企業(yè)家業(yè)績評估和行為跟蹤機構(gòu)、企業(yè)家人才流動機構(gòu)以及企業(yè)家人才信息庫等很不健全，而工商、會計、審計、稅務(wù)等社會中間機構(gòu)對民營家族企業(yè)的監(jiān)督也很弱，所以職業(yè)經(jīng)理人沒有有效的外部約束，只能依賴于企業(yè)的內(nèi)部約束。但當(dāng)前很多家族企業(yè)的董事會、監(jiān)事會只流于形式，甚至相當(dāng)數(shù)量的家族企業(yè)連這種形式都沒有，再加上家族企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)制度很不規(guī)范等，使得一些別有用心的外來經(jīng)理人有機可乘，乃至損害企業(yè)的整體利益。因此，由于信息不對稱的存在，家族企業(yè)對經(jīng)營者的監(jiān)督非常低效，從而為職業(yè)經(jīng)理人的敗德行為提供了滋生的土壤，使家族企業(yè)主處于放權(quán)不放心，不放權(quán)又不能發(fā)揮經(jīng)理作用的兩難境地。

二、從國情出發(fā)安排家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)是合乎現(xiàn)實的選擇

(一)建立家族制與現(xiàn)代企業(yè)制度相融合的現(xiàn)代家族企業(yè)制度

家族企業(yè)要做大做強，必須擺脫家族治理的局限性，但也不能徹底走向“職業(yè)化經(jīng)理人”的完全治理。我國職業(yè)經(jīng)理人市場與資本市場、法律制度與社會信任制度的建設(shè)是一個相當(dāng)長的過程。同時，家族企業(yè)家有意愿將經(jīng)營家族企業(yè)看作體現(xiàn)家族追求與實現(xiàn)家族成就的事業(yè)，他們不會完全將企業(yè)交由職業(yè)經(jīng)理人而坐等分享紅利，實現(xiàn)所有者與經(jīng)營者的分離。另一方面，資本市場越完善，民營企業(yè)就越有可能突破家族主義的資本“瓶頸”，融合家族外的社會資本，治理模式才有可能走向開放。中小企業(yè)為什么難以長大，企業(yè)融資難是一個重要“瓶頸”。中國民營企業(yè)的融資主要依賴于內(nèi)源融資，股權(quán)融資極為有限，致使企業(yè)股權(quán)集中為某一家族所擁有，但封閉的資本結(jié)構(gòu)從根本上不利于引進并留住職業(yè)經(jīng)理人。我國家族企業(yè)的發(fā)展由于起步較晚，當(dāng)前只有一部分企業(yè)涉及到了接班人的問題，但在這些步入代際傳承的家族企業(yè)中，繼任者多為企業(yè)創(chuàng)始人的兒子或親屬。家族企業(yè)普遍采用“子承父業(yè)”的接班人選擇方式是我國的現(xiàn)實情況。因此關(guān)鍵是要建立一個既符合中國民營經(jīng)濟現(xiàn)狀又能夠充分發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人專業(yè)優(yōu)勢的治理模式。家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，家族制要求的突破，關(guān)鍵是淡化而不是否定家族制，從而嫁接家族制與現(xiàn)代企業(yè)制度，形成“共同治理型”的模式。我國目前的家族企業(yè)正處在發(fā)展的初期，它強調(diào)企業(yè)的控制權(quán)掌握在有血緣關(guān)系或姻緣關(guān)系的人手中，因而在股權(quán)結(jié)構(gòu)上，創(chuàng)業(yè)家族擁有絕對或相對數(shù)量的股份，掌握公司的控股權(quán)。這是可以理解的。因此，可以在不改變企業(yè)所有權(quán)的前提下，適當(dāng)?shù)卦谑袌鲋羞x擇優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才參與企業(yè)管理，從而改善企業(yè)的現(xiàn)代管理水平和管理結(jié)構(gòu)。

(二)實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化

企業(yè)的產(chǎn)權(quán)應(yīng)該是多元的而不是一元的，封閉式的單一產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)雖然使家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期保持了高效的激勵機制與決策效率，但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，其弊端也日漸顯現(xiàn)。單一產(chǎn)權(quán)使企業(yè)家或其家族承擔(dān)了很高的經(jīng)營風(fēng)險，同時限制了家族企業(yè)籌集資金的能力，無法滿足企業(yè)擴展的要求。國內(nèi)外眾多家族企業(yè)發(fā)展的歷史證明，產(chǎn)權(quán)的逐漸多元化和社會化是必然趨勢。產(chǎn)權(quán)明晰是一種產(chǎn)權(quán)制度成熟與否的首要標志。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初內(nèi)部產(chǎn)權(quán)雖不清晰，但因家族成員忙于打開局面，潛在矛盾往往被忽視或掩蓋。隨著時間的流逝，家族企業(yè)逐漸步入正軌，其矛盾也凸顯出來。從企業(yè)內(nèi)部來看，內(nèi)部產(chǎn)權(quán)界區(qū)不清，責(zé)任職能含混模糊，財務(wù)收支混沌失范，很容易造成內(nèi)耗，嚴重影響企業(yè)的效率。公司治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型與股權(quán)結(jié)構(gòu)密切相關(guān)，公司治理結(jié)構(gòu)是股權(quán)結(jié)構(gòu)的集中反映，因此，改變股權(quán)結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)民營企業(yè)治理機制轉(zhuǎn)型的核心。家族企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就要開放產(chǎn)權(quán)，促進產(chǎn)權(quán)流動，一個產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)封閉停滯的企業(yè)是很難做大做強的。因此，已經(jīng)具有一定規(guī)模的家族企業(yè)，要組建規(guī)范的有限責(zé)任公司，吸收社會資本，在更高層次、更大范圍內(nèi)實現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合。

(三)完善家族企業(yè)的內(nèi)部制度約束

由于家族企業(yè)中委托代理關(guān)系的存在，為防止經(jīng)理人的“敗德行為”，在加強對企業(yè)管理人員的激勵機制建設(shè)的同時，也不能忽視對管理者的內(nèi)部制度約束。所謂內(nèi)部制度約束，就是指出資人與職業(yè)經(jīng)理人之間，在企業(yè)內(nèi)部形成相互的約束關(guān)系和約束機制。這可以由公司章程和組織機構(gòu)制度來實現(xiàn)，公司章程對企業(yè)中的各種利益主體的權(quán)責(zé)利及其行為都要做出規(guī)范性的規(guī)定，包括對經(jīng)營者的職責(zé)和相應(yīng)權(quán)力的明確規(guī)定。作為公司的大法，公司章程是對經(jīng)營者的重要約束力量，能有效協(xié)調(diào)企業(yè)與經(jīng)營者的關(guān)系，尤其是對經(jīng)營者業(yè)績與缺點的評價，以及對經(jīng)營者與企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略上分歧的協(xié)調(diào)。同時還需要制定和完善企業(yè)各個組織部門的規(guī)章制度，使職業(yè)經(jīng)理人“有所為，有所不為”。我國的家族企業(yè)在這方面需要做的工作還有很多，當(dāng)前首要的是改變以往決策管理的隨意性和企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度不建全的狀況，要建立和完善公司的組織制度，做到“有法可依，有章可循”。另一方面，由于制度供給對企業(yè)治理機制轉(zhuǎn)型有著決定性的影響，國家只有大力營造適于民營企業(yè)向公司治理制度轉(zhuǎn)型的制度環(huán)境，才能節(jié)約民營企業(yè)治理轉(zhuǎn)型的成本，民營企業(yè)才愿意進行轉(zhuǎn)型的嘗試，因此，對民營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的研究應(yīng)更多地關(guān)注政策的設(shè)計，比如在政策設(shè)計中，兩權(quán)分離過程中要側(cè)重保護股權(quán)利益，使股東放心大膽地進行兩權(quán)分離的嘗試，使企業(yè)家階層獲得更多的成長土壤和空間；還應(yīng)建立有利于公司融資多元化的政府監(jiān)督機制、未上市公司股東退出機制和信息披露制度等。

(作者單位：北方民族大學(xué)商學(xué)院)