我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及發(fā)展趨勢

在以信息技術(shù)為主導(dǎo)的第三次科技革命的推進下，企業(yè)正在進行第三次企業(yè)組織變革。如何進行有效的變革以適應(yīng)外部環(huán)境和自身發(fā)展的需要，已引起國內(nèi)外學(xué)者的廣泛關(guān)注，并進行了深入研究。關(guān)于企業(yè)組織內(nèi)部變革方式的研究可概括為一句話，那就是“層級扁平化，運作柔性化，內(nèi)部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)化。”這是學(xué)者針對一般企業(yè)進行研究得出的結(jié)論，而對于房地產(chǎn)開發(fā)這類特殊行業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革卻缺少相應(yīng)的研究。目前，我國房地產(chǎn)行業(yè)正處于快速發(fā)展時期，多數(shù)企業(yè)正處于變革的過程中，鑒于此，本文將結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的特點，對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革及其發(fā)展趨勢進行研究。

一、當前我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型

基于對我國當前65家大中型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的研究，總結(jié)出我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)一般采用以下4種項目組織結(jié)構(gòu)：職能型、項目型、矩陣型和H型。四種模式的資源整合方式存在明顯差異。職能型組織中，人員按照專業(yè)分組；項目型組織中，人員按照項目分組，這種組織往往始于項目準備階段，終于項目工作的完成。矩陣型組織中，部分人員同時按照專業(yè)和項目兩種方式組合。H型組織，是一種過分分權(quán)的組織架構(gòu)，分部型組織中的事業(yè)部由獨立的公司或分公司所替代，母公司持有子公司部分或全部股份，總部依據(jù)資產(chǎn)關(guān)系與下屬部門建立聯(lián)系，從而使下屬部門具有獨立法人的地位，其經(jīng)營自主權(quán)進一步擴大，總部對子公司的投資承擔有限責任。

以上4種組織結(jié)構(gòu)是目前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)所采用的最主要也是最基本的形式，其他的多數(shù)是由這4種衍生而來。4種組織結(jié)構(gòu)各有優(yōu)劣，在信息技術(shù)的迅猛發(fā)展、市場競爭的加劇的環(huán)境下，簡單地采用其中任何一種形式，已經(jīng)難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，企業(yè)必須根據(jù)實際情況選擇適合的結(jié)構(gòu)形式，不可以僅僅為了調(diào)整而調(diào)整。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革內(nèi)容

(一)直線權(quán)力與參謀權(quán)力

近幾年，多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)同時開發(fā)的項目數(shù)目增加，項目分布范圍拓寬，管理者的工作任務(wù)隨之日益加重，需要配備合理的參謀人員分擔其工作任務(wù)。如何界定兩者的工作職責和權(quán)力，使兩者間有機結(jié)合和優(yōu)勢互補又是困難的，或者參謀權(quán)力過大，或者過小。

為了處理好兩者之間的關(guān)系，提高組織效率，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須考慮以下兩方面：1、為直線管理者配備必要的合理的參謀人員。如果直線管理者工作負擔重，擔任的職務(wù)重要，例如總經(jīng)理，此時變革小組可以安排專門個人參謀(例如經(jīng)理助理或者秘書)為其服務(wù)；2、明確界定直線人員與參謀人員之間的關(guān)系。變革小組一定要明確規(guī)定兩類人員的職責：直線管理者負責做出決定并且付諸實施；參謀人員只能提供咨詢與建議，至于直線管理者采納與否，參謀人員都無權(quán)干預(yù)。以此避免管理人員角色轉(zhuǎn)換了，而沒有轉(zhuǎn)變職責，產(chǎn)生權(quán)利混淆。

(二)管理層次與管理跨度

現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展，正如管理大師彼得·德魯克所預(yù)測：今后20年里，大企業(yè)的管理層次將會下降到現(xiàn)有層次數(shù)的一半以下，管理人員不超過現(xiàn)在的1/3。未來最成功的公司將是組織層次較少、管理跨度更大的公司。管理跨度大的組織結(jié)構(gòu)意味著領(lǐng)導(dǎo)人控制和協(xié)調(diào)的下屬人數(shù)多，需要處理的業(yè)務(wù)活動量也多。企業(yè)管理層次的多少，表示企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜的程度。

目前，大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)正在走區(qū)域擴張、規(guī)?；l(fā)展的道路。2007年，多數(shù)企業(yè)進入城市數(shù)量顯著增加，不少公司走上全國性擴張道路，一些區(qū)域性公司也逐漸演變成全國性公司。在這種新的形勢下，由于企業(yè)管理者的能力、精力有限，可以領(lǐng)導(dǎo)的下屬人員也受到限制，企業(yè)不可能無限增加管理跨度，從而轉(zhuǎn)向增加管理層次。而隨著管理層次的增多，企業(yè)將出現(xiàn)管理費用增加、機構(gòu)臃腫，監(jiān)督管理失控等問題。因此，必須在管理跨度和管理層次間找到一個合理的平衡點，使管理效率最大化、管理成本最小化。

(三)集權(quán)與分權(quán)

集權(quán)和分權(quán)相統(tǒng)一的原則是組織設(shè)計的基本原則。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織設(shè)置必須形成合理的組織職權(quán)結(jié)構(gòu)和職權(quán)關(guān)系，沒有授權(quán)和分權(quán)或授權(quán)和分權(quán)不當會導(dǎo)致沒有活力或失控，使決策渠道阻塞，項目上會將許多日?，嵥榈牟恢匾膯栴}提交高層處理，高層陷于日常的細節(jié)問題中而無力進行重要的決策和控制。

集權(quán)與分權(quán)不僅僅是組織結(jié)構(gòu)問題，它已經(jīng)成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人困惑的問題。權(quán)力集中到什么程度為好，放權(quán)放到什么程度最適合?！耙唤y(tǒng)就死，一放就亂”成為中國企業(yè)管理的特點。權(quán)力集中的時候，可能不會出現(xiàn)弊病，但運行效率很低；權(quán)力下放，可能運行效率會提高，但是會漏洞百出。

三、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革發(fā)展趨勢

(一)圍繞流程建立組織結(jié)構(gòu)

圍繞流程建立組織結(jié)構(gòu)是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)根據(jù)業(yè)務(wù)流程來進行設(shè)計，每個開發(fā)環(huán)節(jié)都有相對應(yīng)的部門負責相關(guān)工作。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計按照價值鏈(主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程)進行，優(yōu)點是下一道工序是上一道工序的客戶。例如策劃，只有策劃好，規(guī)劃才能做好；設(shè)計得好，施工才能有優(yōu)質(zhì)保證；設(shè)計的樓房布局不合理，將來銷售業(yè)績就不突出。價值鏈使得各環(huán)節(jié)變成上下游的關(guān)系，互為客戶，這樣便于考核，便于檢查。

同樣是這樣一個價值鏈，通過主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程，可以變換一種方式，將策劃、規(guī)劃、設(shè)計這三項并為一個部門作為前期部，三個環(huán)節(jié)合并為一個部門。根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程(價值鏈)配一些支持和服務(wù)部門，如財務(wù)部、人力資源部、行政部、辦公室、物資部、設(shè)備部等，為主導(dǎo)流程服務(wù)。

(二)組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化

組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化是一種分權(quán)結(jié)構(gòu)的組織模式，員工在強大信息系統(tǒng)的支持下參與企業(yè)管理過程，促進了上下級信息的全方位溝通，體現(xiàn)了員工之間的平等、非剛性和柔性特色。

在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)使用網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)時，項目小組成員可以從各部門抽調(diào)人員組成臨時團隊，某項工作完成后，負責該項工作的人員就可以返回原來部門，繼續(xù)從事原有工作或進入新的項目，以減少人員配備，降低人員成本。例如，一個項目需要設(shè)計部、工程部、銷售部等部門的支持與參與，就可以由項目經(jīng)理從這些部門抽調(diào)相關(guān)人員，當某部分工作結(jié)束后，如設(shè)計工作完成，那么負責設(shè)計的員工就可以返回設(shè)計部或者直接進入新的項目。組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化是信息技術(shù)迅猛發(fā)展直接導(dǎo)致的結(jié)果。

(三)組織結(jié)構(gòu)扁平化

組織結(jié)構(gòu)扁平化是通過減少管理層次、壓縮職能機構(gòu)，裁減冗余人員，撤銷最高領(lǐng)導(dǎo)層與底層員工之間不必要的中間管理層，以建立一種緊湊的組織結(jié)構(gòu)，使組織靈活、敏捷，能快速應(yīng)對環(huán)境的變化。信息技術(shù)、計算機和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的應(yīng)用，顯著增加了企業(yè)的活動量，大大減少了決策的傳遞速度。

扁平化組織結(jié)構(gòu)具有如下主要特征：一是管理幅度加寬，橫向交流加強，縱向傳遞路徑縮短，使得企業(yè)各部門之間為完成任務(wù)在所有層面共享信息，降低企業(yè)內(nèi)部信息交流成本。二是企業(yè)內(nèi)部各部門之間權(quán)力的大小不是取決于職位，而是知識、能力等軟條件的情況。因為橫向各部門之間沒有嚴格的等級排列，地位平等，必須相互依賴，互相幫助。三是最高領(lǐng)導(dǎo)者及其機構(gòu)的主要任務(wù)之一是鼓勵并創(chuàng)造條件推進各部門相互學(xué)習，交流信息，而不再局限于下達命令，從而給下級部門更多自主權(quán)利，有利于企業(yè)創(chuàng)新?？傊?，扁平化組織結(jié)構(gòu)充分體現(xiàn)了以人為本的管理理念，強調(diào)員工的主人翁地位，將人力資本作為企業(yè)最重要的資產(chǎn)，為員工提供了人性化的工作環(huán)境，充分提高工作積極性、不斷挖掘員工的創(chuàng)新潛力。

(四)組織結(jié)構(gòu)無邊界化

無邊界化理論最早是由通用電氣公司CEO杰克?韋爾奇提出的，他強調(diào)用平面化的“無邊界”理念管理企業(yè)，把團隊置于個人的前面，消除職能部門之間的障礙，不同部門、級別、職位的員工相互自由溝通、群策群力，建立充分、坦誠、有效的合作關(guān)系，為企業(yè)的整體目標而努力。

目前房地產(chǎn)行業(yè)的分工越來越細，—些企業(yè)越來越熱衷于選擇策劃代理商，把營銷模塊“分包”出去。另—方面，從物業(yè)開發(fā)前期，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)就會尋找專業(yè)物業(yè)管理公司入住建筑現(xiàn)場，了解小區(qū)內(nèi)外部布局；物業(yè)建造完成，該物業(yè)管理公司則負責小區(qū)的日常綠化、清潔等工作，專業(yè)物業(yè)管理公司自始至終參與物業(yè)管理。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)將營銷模塊、物業(yè)管理等非核心業(yè)務(wù)外包給專業(yè)公司的做法，既有利于開發(fā)企業(yè)做大做精自己的核心業(yè)務(wù)，也可以通過選擇專業(yè)公司提高非核心業(yè)務(wù)的質(zhì)量。這種將企業(yè)外部的“參謀專家”內(nèi)部化的做法大大提高了企業(yè)的整體效率。

四、案例分析——萬科

萬科股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)。萬科在發(fā)展的過程中一直在堅持走專業(yè)化和標準化的道路。經(jīng)過多年的探索和發(fā)展，萬科形成了核心戰(zhàn)略技能。這些核心戰(zhàn)略技能的形成，多半有賴于其之前相對集權(quán)的管理模式，雖然這種模式一直以來在業(yè)界多有詬病。

此前的集權(quán)，在使萬科的專業(yè)化和標準化得到保證、產(chǎn)品具有極強的可復(fù)制性(這也是萬科產(chǎn)品在各地的品質(zhì)差異不大的重要原因之一)的同時，也造就了萬科極強的對組織發(fā)展和人力資源開發(fā)進行控制的能力。在組織發(fā)展方面，萬科對子公司的建制、董事會的構(gòu)成、就任人員的選派都有比較詳細的規(guī)定，因此，萬科的子公司的組織結(jié)構(gòu)也是可以復(fù)制的。而在人力資源開發(fā)方面，萬科一直提倡職業(yè)化即“標準化”。對于其他公司來說，可兼容性低(這也是為什么從萬科出來的人比較多，回去的人也比較多的一個重要原因)。由此可見，萬科先前的相對集權(quán)，不但造就了12年持續(xù)增長的穩(wěn)健的經(jīng)營業(yè)績，同時也造就了技術(shù)壁壘、資本運作壁壘和人才壁壘。

2005年，為適應(yīng)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，萬科對其組織結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整。一方面是對職能的戰(zhàn)略分組進行調(diào)整，萬科的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為四條主線：產(chǎn)品線、運營線、管理線、監(jiān)控線，產(chǎn)品線負責從產(chǎn)品的客戶分析、規(guī)劃設(shè)計，一直到項目管理、營銷的全過程；運營線負責融資、財務(wù)安排、運營管理、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；管理線包括人力資源、物業(yè)、客戶服務(wù)、總經(jīng)理辦公室等；監(jiān)控線則負責公司的內(nèi)部審計、風險防范以及黨務(wù)工作。董事會辦公室負責投資者關(guān)系、媒體關(guān)系和研究工作。而在集團總部與一線公司權(quán)限劃分上，則由過去的相對集權(quán)變?yōu)橄鄬Ψ謾?quán)，賦予了一線公司更大的操作空間。

另一方面是對集團總部與一線公司的權(quán)限劃分進行調(diào)整。萬科從原來的“集團總部一市級公司”的二級架構(gòu)調(diào)整為“戰(zhàn)略總部一專業(yè)區(qū)域一執(zhí)行一線”為主線的三級架構(gòu)。通過新設(shè)深圳、上海和北京三大區(qū)域中心公司，總部部分人事、財務(wù)、決策等權(quán)力的下放，使區(qū)域中心能夠更靈活地各自應(yīng)對珠三角、長三角和環(huán)渤海的具體業(yè)務(wù)市場。未來幾年內(nèi)，每個區(qū)域中心公司的規(guī)模都將達到如今總部的規(guī)模。

從總體上來看，萬科正朝著組織結(jié)構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化無邊界化的方向發(fā)展。

(作者單位：杭州電子科技大學(xué))