北京現(xiàn)代：在痛苦與思中重生

伊蘭特曾以高性價(jià)比而紅極市場一時(shí)，但單一的產(chǎn)品線使企業(yè)負(fù)擔(dān)著過大的風(fēng)險(xiǎn)，一個(gè)產(chǎn)品生命力的衰退幾乎導(dǎo)致一個(gè)企業(yè)衰落。而對(duì)市場的無情調(diào)整，反思后的行動(dòng)成為北京現(xiàn)代浴火重生的關(guān)鍵。

無情的調(diào)整

2007年，北京現(xiàn)代經(jīng)歷了自2002年成立以來最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：銷售排名一度從2006年的前四跌出前十，在同級(jí)別車市場普遍增長的前提下，北京現(xiàn)代主力車型伊蘭特的銷量卻大幅下滑了29.1％!2007年年初制定的31萬輛的銷售目標(biāo)僅完成23萬輛，是國內(nèi)少數(shù)幾家沒有完成銷售目標(biāo)的車企之一。

不僅如此，北京現(xiàn)代的同門兄弟，江蘇鹽城的東風(fēng)悅達(dá)起亞同樣是苦不堪言。更糟糕的是，現(xiàn)代品牌所面臨的問題似乎是全球性的：由于該品牌多年來一直奉行高性價(jià)比戰(zhàn)略，其品牌溢價(jià)能力始終沒有獲得有效提升，2007年現(xiàn)代頂級(jí)產(chǎn)品的售價(jià)仍不及寶馬3系，其全球市場占有率也因品牌力提升的不足而呈現(xiàn)全面頹勢。

面對(duì)市場無情的調(diào)整，現(xiàn)代品牌必須找到市場下滑的根本原因，從源頭上重塑現(xiàn)代品牌。

北京現(xiàn)代6年興衰史

2002年，隨著中國汽車市場的正式啟動(dòng)，韓國現(xiàn)代汽車集團(tuán)與北汽集團(tuán)的合資公司北京現(xiàn)代汽車公司也隨即成立，從此北京終結(jié)了沒有轎車工業(yè)的歷史，整個(gè)京城都為這個(gè)剛剛落戶的陌生品牌而興奮。2003年年初，600輛嶄新的索納塔轎車裝備了北京出租車市場，成為北京現(xiàn)代向市場邁出的第一步。從此之后，北京現(xiàn)代便開始了每年超過30％的快速增長，成為中國汽車市場中發(fā)展最快的品牌之一。

在索納塔成功上市后，2004年北京現(xiàn)代又面向市場推出了第二款產(chǎn)品——伊蘭特，該車也成為現(xiàn)代汽車在中國市場攻城略地的急先鋒。該車型借助強(qiáng)大的產(chǎn)品力，很快進(jìn)入中國汽車銷量排行榜的前十名，并被市場列入新三樣之一。

成功切入市場后，北京現(xiàn)代成為北京汽車工業(yè)的象征。北京現(xiàn)代巧妙地利用自己的首都牌，不斷為伊蘭特尋找政府客戶以及集團(tuán)買家。伴隨著2004年北京市出租車的全面更新，全國多數(shù)地區(qū)也迎來了一波出租車換代升級(jí)的熱潮，而伊蘭特利用北京出租車的身份堂而皇之成為這波更新熱潮的排頭兵。此外，全國各地的公檢法機(jī)關(guān)公務(wù)用車也對(duì)伊蘭特表現(xiàn)出了濃厚的興趣。

個(gè)人用戶方面，伊蘭特憑借其大氣的外觀、相對(duì)低廉的價(jià)格以及“來自首都的品牌”，很快撬開了一塊細(xì)分市場。伊蘭特的銷量從2004年開始穩(wěn)步攀升，到2006年月均銷量已在萬輛以上，成為名副其實(shí)的超級(jí)車型。

然而，正所謂“成也蕭何敗也蕭何”，伊蘭特的成功雖然帶動(dòng)了北京現(xiàn)代的快速成長，但北京現(xiàn)代的品牌卻并未得到有效的提升。相反，由于伊蘭特大量介入出租車市場，其糟糕的油耗和耐久性表現(xiàn)也直接帶來了品牌口碑的惡化。2007年伊蘭特銷量開始大幅下滑，而北京現(xiàn)代因拳頭車型失意很快便失去了產(chǎn)銷排名前十的位置。

尋找業(yè)績下滑的根源

北京現(xiàn)代在2006～2007年出現(xiàn)的頹勢大體可以體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

品牌美譽(yù)度下降：坐在北京的出租車上，經(jīng)常聽到司機(jī)的抱怨，尤其是方向盤掉渣事件。原本只在出租車市場中發(fā)生的問題通過司機(jī)和乘客的口耳相傳被迅速擴(kuò)散。

出租車市場萎縮，曾經(jīng)在出租車市場中勢頭生猛的伊蘭特逐漸被老將捷達(dá)超越，2007年北京的出租車保有結(jié)構(gòu)中，捷達(dá)和伊蘭特已經(jīng)不相上下。由于北京的出租車品牌由各公司在備選范圍內(nèi)自主決策，由此可見捷達(dá)的競爭力仍然經(jīng)得起時(shí)間的考驗(yàn)。

廠家聲譽(yù)不斷受到挑戰(zhàn)：2006年雅紳特上市之初，北京現(xiàn)代曾暗示該車半年內(nèi)不會(huì)降價(jià)。但上市后雅紳特的價(jià)格表現(xiàn)卻讓首批用戶大跌眼鏡，激起強(qiáng)烈不滿，甚至被訴諸法庭。雖然最終北京現(xiàn)代勝訴，但廠家的形象卻大大受損。

韓國現(xiàn)代危機(jī)的傳染：鄭夢九在韓國的鋃鐺入獄，不僅給韓國現(xiàn)代集團(tuán)蒙上了巨大的陰影，也使北京現(xiàn)代難獨(dú)善其身。

銷售業(yè)績與預(yù)期背離嚴(yán)重：2007年上半年北京現(xiàn)代僅完成預(yù)期業(yè)績的六成左右，銷量的下滑由市場銷售的不力引起，反過來又加劇了廠家的輿論危機(jī)。

綜合上面這些表現(xiàn)，我們可以看到，北京現(xiàn)代在2007年已進(jìn)入全面危機(jī)階段。而探尋北京現(xiàn)代急速下挫的根源，筆者認(rèn)為大體上可以劃分為三方面：

一、品牌建設(shè)的嚴(yán)重滯后，甚至倒退。

二、車型結(jié)構(gòu)問題，伊蘭特一枝獨(dú)大，產(chǎn)品線過于脆弱。

三、外部競爭加劇，性價(jià)比優(yōu)勢日漸喪失。

首先我們看一下北京現(xiàn)代的品牌建設(shè)問題：對(duì)比成熟的日系、歐系和美系品牌，北京現(xiàn)代這一韓系品牌仍停留在強(qiáng)調(diào)性價(jià)比的初級(jí)階段。由于現(xiàn)代品牌屬于全球汽車工業(yè)的后起之秀，因此在品牌的溢價(jià)能力方面始終處于劣勢。在品牌發(fā)展初期，現(xiàn)代品牌依靠性價(jià)比迅速在低端市場上占據(jù)了一席之地。按照通常的思路，在擁有較高銷量后企業(yè)應(yīng)把資源集中在提升品牌形象和利潤水平方面。但鄭夢九領(lǐng)導(dǎo)下的韓國現(xiàn)代并沒有在銷量提升的同時(shí)加大品牌提升的資源投入，多年來韓國現(xiàn)代仍舊是低端品牌的代表，其賴以生存的殺手锏始終是性價(jià)比。在表1中，我們對(duì)比了韓系、日系、德系和美系品牌的發(fā)展現(xiàn)狀。

與北汽集團(tuán)合資推出北京現(xiàn)代品牌后，韓系的現(xiàn)代品牌又注入了新的元素。在圖2中我們可以看到哪些新的元素被注入了北京現(xiàn)代當(dāng)中，而紅色的文字則代表了對(duì)這個(gè)品牌不利的因素。例如，一提及北京品牌，用戶便會(huì)聯(lián)想到政府關(guān)系、官僚、首都的造車歷史等方面的內(nèi)容，這些內(nèi)容又會(huì)和北京現(xiàn)代聯(lián)系在一起。

可以看到，北京現(xiàn)代大舉進(jìn)入出租車市場的行為，雖然在銷量方面幫助了伊蘭特，但也給自己的品牌帶來了較多負(fù)面影響，例如某些質(zhì)量問題會(huì)被出租車司機(jī)向大量乘客擴(kuò)散，中國用戶普遍認(rèn)為出租車低檔等。

接下來我們研究北京現(xiàn)代2002～2007年的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)問題。在圖3中，我們看到伊蘭特自2003年上市以來其銷量所占北京現(xiàn)代內(nèi)部的份額始終維持在50％以上，最高時(shí)期～度達(dá)到75％。這一比例早已超出一個(gè)健康企業(yè)應(yīng)有的產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)，因此一旦伊蘭特出現(xiàn)問題，整個(gè)北京現(xiàn)代都會(huì)受到影響。盡管北京現(xiàn)代也意識(shí)到了單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的危險(xiǎn)性，也曾寄希望于御翔和雅紳特。但市場反應(yīng)證明，定位高端的御翔與定位低端的雅紳特都沒有獲得期待中的銷售成績，尤其是雅紳特還因上市后降價(jià)太快而遭遇了車主的集體訴訟。

唯一表現(xiàn)略顯搶眼的是2004年年底推出的途勝。作為一款城市SUV，途勝抓準(zhǔn)了國內(nèi)一個(gè)正在興起的市場。該產(chǎn)品推出后不僅迅速獲得了較好的銷量，而且在北京現(xiàn)代內(nèi)部所占份額穩(wěn)步提升，至2008年前三個(gè)月已經(jīng)達(dá)到17％以上的比例。但由于城市SUV市場目前仍屬于小眾市場，因此途勝的銷量已經(jīng)接近增長極限，不大可能擔(dān)當(dāng)起北京現(xiàn)代沖量的重?fù)?dān)。

最后我們看一下外部市場的競爭壓力。通過前面的分析，我們已經(jīng)看到北京現(xiàn)代在市場中最值得炫耀的資本便是他的性價(jià)比，但隨著自主品牌的崛起，尤其是以駿捷、比亞迪F3等車型為代表的新一代高性價(jià)比自主品牌車型的上市，北京現(xiàn)代的優(yōu)勢不再。在與自主品牌的競爭中，性價(jià)比這一殺手锏失效，又找不出更為有效的手段，因此北京現(xiàn)代陣線節(jié)節(jié)敗退。大量用戶被對(duì)手挖走，極大地侵蝕了北京現(xiàn)代的市場份額。統(tǒng)計(jì)顯示，2005～2007年是華晨和比亞迪快速增長的三年，也是北京現(xiàn)代由增幅放緩到銷量走弱的三年。

除自主品牌外，伊蘭特的韓系兄弟上海通用的別克凱越對(duì)伊蘭特也起了極大的壓制作用。尤其是進(jìn)入2007年，隨著凱越的大幅降價(jià)，他與伊蘭特之間的價(jià)差界限越發(fā)模糊。而根據(jù)經(jīng)銷商的分析，一旦凱越與伊蘭特的價(jià)差小于5000元，伊蘭特的銷售就會(huì)受到很大影響。這個(gè)價(jià)差則說明了兩品牌之間的合理溢價(jià)。隨著凱越銷量的增長，伊蘭特銷量萎縮明顯。

重塑品牌，從哪里出發(fā)

從哪里跌倒就要從哪里爬起來。北京現(xiàn)代贏在當(dāng)初的首都品牌，贏在伊蘭特，如今要重整旗鼓就必須在市場中塑造一個(gè)更為完善的品牌，并借助伊蘭特的換代重歸市場第一陣營。在筆者看來，北京現(xiàn)代通過三個(gè)步驟正在實(shí)施這一重要戰(zhàn)略部署。

第一步：垂直換代與梯度換代的抉擇。

通常一個(gè)車型的換代在國外只有一種解決方案，就是停產(chǎn)老款車型，全部由新款車型替代。但到了國內(nèi)，由于南北兩個(gè)大眾在捷達(dá)和桑塔納上的歷史經(jīng)驗(yàn)，中國市場創(chuàng)造性地出現(xiàn)了梯度換代策略。就是說老款車型并不停產(chǎn)，而是與新款車型一同銷售，只不過老款車型要定位于低端市場，新款車型則需向高端市場發(fā)起進(jìn)攻。

在全面對(duì)比兩種方案的利弊后，北京現(xiàn)代認(rèn)為兩代伊蘭特在產(chǎn)品定位上存在顯著差異，老伊蘭特偏向于穩(wěn)重和內(nèi)斂；新伊蘭特則更為運(yùn)動(dòng)、年輕。因此采取梯度換代的方案能夠?yàn)樾吕宪囆投颊业胶侠淼漠a(chǎn)品定位，相互沖突的概率被大大降低。同時(shí)，梯度換代應(yīng)該是一種更能確?？備N量提升的方案。

經(jīng)過權(quán)衡，北京現(xiàn)代最終選擇使用梯度換代的策略。事實(shí)證明這是一個(gè)非常正確的選擇。2008年6月，老伊蘭特與新伊蘭特悅動(dòng)單月銷量之和已突破歷史性的2萬輛大關(guān)，成為少有的2萬輛俱樂部的一員，而這也成為確保北京現(xiàn)代順利完成今年上半年銷售業(yè)績最重要的原因。

第二步：產(chǎn)品戰(zhàn)略與產(chǎn)品定位。

在確定了產(chǎn)品換代的方向策略后，北京現(xiàn)代需要進(jìn)行的下一個(gè)決策便是新一代伊蘭特的產(chǎn)品定位以及與之配合的產(chǎn)品戰(zhàn)略問題。由于伊蘭特來自韓國現(xiàn)代的成型產(chǎn)品，因此定位更多根據(jù)引進(jìn)車型的已有特征。分析第二代伊蘭特，可以看到這款產(chǎn)品更加時(shí)尚、更加運(yùn)動(dòng)，因此北京現(xiàn)代可以朝著時(shí)尚和運(yùn)動(dòng)這兩個(gè)方向塑造產(chǎn)品，用以修補(bǔ)北京現(xiàn)代品牌的不足。根據(jù)上面的分析，北京現(xiàn)代品牌在用戶心目中的印象僅停留在性價(jià)比階段，因此注入時(shí)尚元素可以改善品牌印象。

與之配合，北京現(xiàn)代為新款伊蘭特進(jìn)行了大量有針對(duì)性的產(chǎn)品包裝和品牌推廣，包括邀請金城武為之代言以及在產(chǎn)品競爭上跳出原有與凱越對(duì)陣的圈子，開始將競爭視野鎖定在同樣時(shí)尚的卡羅拉身上。

第三步：品牌評(píng)估與品牌發(fā)展。

在車輛換代階段，廠家往往會(huì)全面評(píng)估上一代產(chǎn)品的品牌價(jià)值，以此作為是否為新車型更換名稱的主要決策依據(jù)。通常上一代失敗的產(chǎn)品都會(huì)在新產(chǎn)品推出的同時(shí)更換一個(gè)更為響亮的名字，例如長安福特在2007年為蒙迪歐換代時(shí)給新一代蒙迪歐取了“致勝”的名字。

與之類似，伊蘭特的換代同樣涉及新產(chǎn)品是否重新命名的問題。由于老款伊蘭特在生命周期末期表現(xiàn)不佳，品牌價(jià)值隨著價(jià)格體系的崩潰而大受損傷，因此北京現(xiàn)代果斷地為新車型更換了名稱，“悅動(dòng)”應(yīng)運(yùn)而生。

通過換名，新一代伊蘭特不僅在品牌上獲得重生的機(jī)會(huì)，而且在名稱上實(shí)現(xiàn)了與老車型的區(qū)隔，有效輔助了梯度換代策略的實(shí)施。

在完成伊蘭特的換代后，北京現(xiàn)代的復(fù)興之路只能算是剛剛開始。對(duì)于汽車廠商而言，要把一個(gè)車型賣好也許只需要有一款不錯(cuò)的產(chǎn)品加上一個(gè)合理的價(jià)格，比如華晨當(dāng)年靠駿捷一舉翻身。但這種策略最多也只能解決一兩年的問題，如果沒有強(qiáng)大的品牌作為支撐，很快就會(huì)被競爭對(duì)手超越，例證同樣是華晨的駿捷，如今該車的月銷量已不是2000輛。

北京現(xiàn)代若要使自己不再走上靠產(chǎn)品取勝的老路，就必須在品牌建設(shè)上投入更多的資源，至于廠家該如何行動(dòng)，我們還需拭目以待。

(編輯 可 肖)