薪酬管理：從利益到價(jià)值

薪酬問(wèn)題是企業(yè)管理最為敏感的話(huà)題，因?yàn)檫@涉及每個(gè)員工的切身利益，薪酬的問(wèn)題解決不好，有可能變成管理人員“心愁”的事情。薪酬不合理，可能造成員工工作積極性不高，效率低下，核心員工頻頻跳槽，企業(yè)天天忙于到處招聘人員，但又難以吸引到優(yōu)秀的人才，優(yōu)秀的人即使選過(guò)來(lái)，干的時(shí)間也不會(huì)很長(zhǎng)，最終可能造成“劣幣驅(qū)除良幣”的現(xiàn)象，留下的人員大多數(shù)都不是很優(yōu)秀的，直接后果是企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不甚理想，但仍需要付出不低的人工成本。反之，企業(yè)若能設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬管理制度，對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性，不僅能有效激發(fā)員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，促使員工不遺余力地為企業(yè)目標(biāo)努力奮斗，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，而且在實(shí)現(xiàn)企業(yè)成功的同時(shí)，員工也造就了自我，實(shí)現(xiàn)了自我價(jià)值。此外，合理的薪酬體制還能在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的人才市場(chǎng)吸引到優(yōu)秀的人才，使企業(yè)補(bǔ)充到新鮮的血液，并能留住一支高素質(zhì)、具有快速學(xué)習(xí)能力、有利于打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的人才隊(duì)伍。

薪酬管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的作用是如此重要，那么，中國(guó)本土企業(yè)在構(gòu)建科學(xué)合理的薪酬管理體系方面，需要解決哪些主要問(wèn)題呢?通常來(lái)講，企業(yè)需要解決以下四大核心問(wèn)題，并最終使薪酬結(jié)果體現(xiàn)三大公平性。

四大核心問(wèn)題

一是按什么來(lái)給?

薪酬的支付依據(jù)是什么?即薪酬設(shè)計(jì)中按照何種價(jià)值導(dǎo)向來(lái)進(jìn)行分配?是按工齡、學(xué)歷、職稱(chēng)或是與老板的關(guān)系?還是按崗位價(jià)值、貢獻(xiàn)、業(yè)績(jī)表現(xiàn)、能力等?

二是給多少?

薪酬按照什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)給?與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、同一地區(qū)的薪酬水平比，采取怎樣的薪酬策略?是采取薪酬領(lǐng)先策略、跟隨策略還是落后策略?

三是怎么給?

薪酬的結(jié)構(gòu)是怎樣的?固定工資、績(jī)效工資、年度獎(jiǎng)金和福利等的比例應(yīng)該各占多少?不同結(jié)構(gòu)比例的薪酬有截然不同的激勵(lì)效果。

四是何時(shí)給?

薪酬的各個(gè)不同組成部分在什么時(shí)間來(lái)支付?按月、按季度、按年度還是按其他時(shí)間間隔來(lái)發(fā)放?即時(shí)支付還是遞延支付?這些問(wèn)題都需要慎重對(duì)待。

體現(xiàn)三大公平

一是體現(xiàn)內(nèi)部公平。

薪酬體系要體現(xiàn)在同一企業(yè)中，不同崗位的員工獲得的工資應(yīng)正比于其崗位對(duì)公司做出的貢獻(xiàn)，即體現(xiàn)不同崗位之間價(jià)值的可比性。薪酬內(nèi)部不公平，可能造成員工不滿(mǎn)意傾向增加，影響工作積極性，或者是造成公司內(nèi)部不合理流動(dòng)，員工將會(huì)往薪酬高、工作環(huán)境舒服、工作壓力小的崗位擠，從而導(dǎo)致人崗不匹配現(xiàn)象進(jìn)一步加重。

二是體現(xiàn)外部公平。

薪酬要具有外部競(jìng)爭(zhēng)性，有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，即同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同公司中類(lèi)似崗位的薪酬水平應(yīng)基本相同。薪酬外部不公平，不具有外部競(jìng)爭(zhēng)性，容易造成人員流失，并且影響外部人才引進(jìn)，很難吸引到優(yōu)秀的核心人才。

三是體現(xiàn)自我公平。

在同一企業(yè)中處于相同崗位的員工獲得的工資應(yīng)與其付出成正比，要體現(xiàn)多勞多得，干好干壞不一樣。薪酬自我不公平，會(huì)導(dǎo)致員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高，容易喪失斗志。

現(xiàn)狀：分類(lèi)依據(jù)不同，模式多樣化

在本土企業(yè)薪酬管理模式中，我們會(huì)經(jīng)常聽(tīng)到崗位工資、績(jī)效工資、技能工資、談判工資、寬帶工資和彈性工資等，名目繁多，讓人眼花繚亂，無(wú)所適從。但實(shí)際上，這些薪酬管理模式的稱(chēng)謂是從不同的視角和考察維度來(lái)進(jìn)行分類(lèi)的，其中主要包括以薪酬支付依據(jù)、薪酬結(jié)構(gòu)比例、薪酬等級(jí)數(shù)量等為依據(jù)的分類(lèi)方式。

以薪酬支付依據(jù)來(lái)分類(lèi)的薪酬管理模式

本土企業(yè)薪酬管理模式以薪酬支付依據(jù)來(lái)分類(lèi)，主要分為以下六種基本的薪酬管理模式：

1、科層等級(jí)型薪酬模式

個(gè)人的薪酬水平取決于自己所處的科層等級(jí)，科層等級(jí)發(fā)生變化，薪酬也隨著調(diào)整。該薪酬模式在本土國(guó)有企業(yè)和事業(yè)單位中較為常見(jiàn)，屬傳統(tǒng)薪酬模式。簡(jiǎn)單、容易操作，是該模式的最大特點(diǎn)。在這種模式下，企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，重新設(shè)置崗位也不需要對(duì)人員的薪酬進(jìn)行調(diào)整，除非科層等級(jí)發(fā)生變化。同時(shí)，這種模式符合中國(guó)人“不患寡，而患不均”的心理，容易接受?？茖拥燃?jí)型薪酬管理模式在我國(guó)國(guó)有企業(yè)和事業(yè)單位沿用多年，有它存在的合理性，但也暴露了不少問(wèn)題：薪酬分配平均主義嚴(yán)重，不能體現(xiàn)企業(yè)不同工作崗位之間所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)、壓力和貢獻(xiàn)大小，不利于調(diào)動(dòng)大家的積極性；且工資晉升通道單一，容易造成不擅長(zhǎng)管理的業(yè)務(wù)或技術(shù)骨干往管理崗位擠，導(dǎo)致出現(xiàn)“彼得現(xiàn)象”(把不稱(chēng)職的人員提拔到更高的位置)。科層等級(jí)型薪酬模式比較適于兩類(lèi)企業(yè)：一類(lèi)是企業(yè)規(guī)模大，組織結(jié)構(gòu)頻繁發(fā)生變化，造成崗位設(shè)置有非常大調(diào)整的企業(yè)；另一類(lèi)是規(guī)模比較小，處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)。

2、價(jià)值導(dǎo)向型薪酬模式

薪酬分配以崗位價(jià)值為導(dǎo)向，崗位的價(jià)值決定薪酬水平，崗變薪變，是該薪酬模式的主要特點(diǎn)。要實(shí)現(xiàn)價(jià)值導(dǎo)向型薪酬模式，首先要對(duì)企業(yè)的崗位進(jìn)行全面梳理，并做好崗位分析的人力資源管理基礎(chǔ)工作，接著應(yīng)用科學(xué)的崗位價(jià)值評(píng)估工具(目前應(yīng)用比較廣泛的有海氏測(cè)評(píng)法和美世的國(guó)際職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)法)對(duì)企業(yè)的崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，然后依據(jù)評(píng)估結(jié)果來(lái)定薪酬。根據(jù)崗位價(jià)值定薪酬，可以很好地體現(xiàn)崗位工作所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和承受的壓力，實(shí)現(xiàn)同崗?fù)?，解決不同崗位之間薪酬內(nèi)部公平性問(wèn)題。所以該薪酬模式特別適用于薪酬總體水平較高的企業(yè)，如壟斷行業(yè)企業(yè)。價(jià)值導(dǎo)向型的薪酬模式由于能很好地實(shí)現(xiàn)薪酬分配內(nèi)部公平性問(wèn)題，是我國(guó)本土企業(yè)近年一直倡導(dǎo)的薪酬管理模式，國(guó)家在國(guó)有企業(yè)和事業(yè)單位的人事制度改革中明確提出要實(shí)現(xiàn)“以崗定薪，崗變薪變”的要求。但是由于該薪酬模式定薪標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)崗不對(duì)人，當(dāng)人崗不匹配時(shí)，事實(shí)上會(huì)造成分配的不公平。此外，由于注重薪酬的內(nèi)部公平性，有些稀缺人才崗位薪酬水平可能難于從外部吸引到合適的人才。

3、績(jī)效導(dǎo)向型薪酬模式

以成敗論英雄，不看苦勞看功勞，工作的最終結(jié)果決定薪酬水平，是該薪酬模式的主要特點(diǎn)。該模式具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用，“多干多拿，少干少拿，不干沒(méi)得拿”，有助于企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效的提升與戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。所以該模式更多地應(yīng)用于對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)影響非常大的核心類(lèi)崗位，如銷(xiāo)售類(lèi)的工作崗位等。但是依據(jù)績(jī)效來(lái)定薪酬，可能會(huì)造成員工收入存在較大的波動(dòng)，員工安全感不強(qiáng)，難于發(fā)揮薪酬的保障作用，且績(jī)效有時(shí)候往往不易準(zhǔn)確、量化考核，同時(shí)在績(jī)效評(píng)估導(dǎo)向上考慮不周時(shí)不利于員工的合作。

4、市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型薪酬模式

市場(chǎng)價(jià)格多高，就拿多少錢(qián)，參照市場(chǎng)價(jià)格定工資是市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型薪酬模式的特點(diǎn)。市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型的薪酬容易吸引關(guān)鍵人才，也在較大程度上消除了由于薪酬水平造成關(guān)鍵人才流失的隱患。所以市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型的薪酬模式特別適用于外部人才稀缺的企業(yè)內(nèi)部核心類(lèi)崗位。但是該薪酬模式解決了外部競(jìng)爭(zhēng)性問(wèn)題的同時(shí)，也可能加劇內(nèi)部薪酬的差距，造成內(nèi)部的不公平問(wèn)題。

5、能力決定型薪酬模式

能力多大，薪酬多高，由任職者擁有的知識(shí)、技術(shù)和能力水平?jīng)Q定薪酬水平是能力決定型薪酬模式的主要特點(diǎn)。該薪酬模式有助于鼓勵(lì)員工不斷提高自身的能力，進(jìn)而擴(kuò)展組織的能力水平。所以該薪酬模式特別適用于高科技行業(yè)的研發(fā)類(lèi)崗位人員和技術(shù)類(lèi)崗位人員。但是能力并不代表績(jī)效，可能與工作并無(wú)直接關(guān)系，容易造成支付膨脹或增加其他無(wú)意義的培訓(xùn)成本。

6、忠誠(chéng)度型薪酬模式

薪酬水平取決于對(duì)企業(yè)服務(wù)年限的長(zhǎng)短，是忠誠(chéng)度型薪酬模式的主要特點(diǎn)。該薪酬模式鼓勵(lì)員工忠于企業(yè)，長(zhǎng)期為企業(yè)服務(wù)。但是司齡的長(zhǎng)短并不代表對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小。該模式在日本早期應(yīng)用甚廣，但是我國(guó)的本土企業(yè)幾乎沒(méi)有單獨(dú)適用，僅是在司齡上有象征性的補(bǔ)貼。

以上各種薪酬管理模式的導(dǎo)向不同，各有利弊，本土企業(yè)在實(shí)踐中很少是采取單一模式的，一般依據(jù)不同企業(yè)性質(zhì)、不同的發(fā)展戰(zhàn)略、不同的發(fā)展階段或是不同的崗位類(lèi)型靈活組合采用。

以薪酬結(jié)構(gòu)比例為依據(jù)分類(lèi)的薪酬管理模式

依據(jù)固定薪酬和浮動(dòng)薪酬比重的不同，本土企業(yè)薪酬管理模式又可以分為高彈性薪酬管理模式、高穩(wěn)定性薪酬管理模式和調(diào)和性薪酬管理模式。以此分類(lèi)的三種薪酬管理模式特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)如表1。

以薪酬等級(jí)數(shù)量為依據(jù)分類(lèi)的薪酬管理模式

依據(jù)薪酬等級(jí)數(shù)量，本土企業(yè)薪酬管理模式分為寬帶薪酬管理模式和窄幅薪酬管理模式。寬帶薪酬模式實(shí)際上是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式，是對(duì)傳統(tǒng)上有大量薪酬等級(jí)層次的窄幅薪酬的一種改進(jìn)。美國(guó)薪酬管理學(xué)會(huì)對(duì)寬帶薪酬的定義為“指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)較寬的薪酬變動(dòng)范圍”。由于寬帶薪酬模式淡化職位概念，傳導(dǎo)以績(jī)效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化，并有利于企業(yè)內(nèi)部員工崗位的輪換，近年在本土企業(yè)中的應(yīng)用越來(lái)越普遍。而窄幅薪酬管理模式雖然在提供較多晉升機(jī)會(huì)上能起到一定程度的激勵(lì)，但在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化的大趨勢(shì)下，該模式在企業(yè)中的應(yīng)用逐漸減少。

趨勢(shì)：分層分類(lèi)管理，靈活組合應(yīng)用

根據(jù)亞當(dāng)·斯密的分工理論，專(zhuān)業(yè)分工可以大大提高整體的工作效率，本土企業(yè)一般都按照職能模塊設(shè)置部門(mén)并進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工，設(shè)置了不同的工作崗位。那么薪酬體系設(shè)計(jì)如何針對(duì)不同工作崗位來(lái)解決四大核心問(wèn)題，并最終體現(xiàn)三大公平性?本土企業(yè)薪酬管理發(fā)展的趨勢(shì)是，以崗位為基礎(chǔ)，針對(duì)企業(yè)不同層級(jí)和類(lèi)型的員工采用不同的薪酬管理模式，這也是現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的發(fā)展方向。

首先從三大公平性來(lái)看，本土企業(yè)薪酬管理體系為了體現(xiàn)內(nèi)部公平性、外部競(jìng)爭(zhēng)性和自我公平性，一般都是通過(guò)以下途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)：一是規(guī)范崗位設(shè)置，并在明確崗位責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上，應(yīng)用科學(xué)的崗位評(píng)估工具進(jìn)行崗位價(jià)值的評(píng)估，依據(jù)崗位價(jià)值測(cè)評(píng)結(jié)果來(lái)劃分崗位的薪酬等級(jí)，即崗位價(jià)值決定薪酬等級(jí)，崗位評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用能充分體現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性，是對(duì)基于崗位薪酬管理模式的應(yīng)用。二是為了體現(xiàn)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，通過(guò)各種途徑獲取外部薪酬數(shù)據(jù)，以所調(diào)查獲取的外部數(shù)據(jù)為依據(jù)，結(jié)合自身企業(yè)的薪酬策略定位來(lái)決定各系列崗位的薪酬水平，對(duì)一些核心崗位的稀缺人才采取薪酬領(lǐng)先策略，吸引外部?jī)?yōu)秀人才的加入，這是基于市場(chǎng)的薪酬管理模式應(yīng)用。三是同一崗位工作的不同人員工作業(yè)績(jī)的不同，得到的回報(bào)是有所不同的，“干好干壞不一樣”。為了實(shí)現(xiàn)該目的，企業(yè)建立以崗位工作為基礎(chǔ)的績(jī)效考核配套體系，以績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù)發(fā)放績(jī)效工資，這是基于績(jī)效的薪酬管理模式應(yīng)用。此外，本土企業(yè)薪酬管理的實(shí)踐中，基于能力的薪酬管理模式結(jié)合以上模式的應(yīng)用也日益普及。本土企業(yè)對(duì)該四種薪酬模式綜合應(yīng)用的模型日益廣泛，該綜合模式概括為3P+M模型(見(jiàn)圖1)：

薪酬有保障和激勵(lì)的功能，在薪酬結(jié)構(gòu)中本土企業(yè)為了能充分發(fā)揮薪酬的這兩大功能，根據(jù)崗位所屬管理層級(jí)和崗位業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，靈活采用高彈性、調(diào)和性或高穩(wěn)定性的薪酬管理模式。因?yàn)閸徫粚蛹?jí)和類(lèi)型的不同，對(duì)組織績(jī)效的影響程度有較大的差別。薪酬彈性程度有較大的區(qū)別，所以薪酬結(jié)構(gòu)比重的合理設(shè)計(jì)能很好調(diào)動(dòng)大家的積極性。固定薪酬和浮動(dòng)薪酬比例的合理設(shè)計(jì)，本土企業(yè)一般從崗位影響和崗位彈性?xún)蓚€(gè)維度考慮(詳見(jiàn)圖2)。

崗位影響：

·該崗位績(jī)效的變化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效所產(chǎn)生的可能影響。

·崗位對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效影響大的崗位應(yīng)采用高彈性薪酬管理模式，反之采用高穩(wěn)定性模式。

崗位彈性：

·崗位由于任職者的能力等不同而導(dǎo)致崗位績(jī)效產(chǎn)出的可能差異。

·崗位彈性大的也應(yīng)采用高彈性薪酬管理模式，反之采用高穩(wěn)定性模式。

本土企業(yè)根據(jù)崗位工作的業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行分類(lèi)，并依據(jù)上述模型的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)具體各管理層級(jí)(經(jīng)營(yíng)決策層、高層管理、中層管理、操作層)和不同系列崗位(管理類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)、技術(shù)類(lèi)、研發(fā)類(lèi)、生產(chǎn)類(lèi)、職能類(lèi))的薪酬結(jié)構(gòu)比例。圖3以管理類(lèi)的崗位薪酬設(shè)計(jì)為例說(shuō)明。

經(jīng)營(yíng)決策層：對(duì)集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)起到核心作用，浮動(dòng)工資比例應(yīng)該較大。

高層管理層：對(duì)集團(tuán)及子公司業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到重大作用，浮動(dòng)工資比例應(yīng)次之。

中層管理層及操作層：一般對(duì)區(qū)域業(yè)務(wù)單元或職能部門(mén)的部分指標(biāo)負(fù)責(zé)，浮動(dòng)工資比例過(guò)小，激勵(lì)作用不明顯；比例過(guò)大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對(duì)較小的浮動(dòng)薪酬比例。

當(dāng)然，本土企業(yè)在薪酬比例的設(shè)計(jì)應(yīng)用過(guò)程中，對(duì)固定工資和浮動(dòng)工資比例方面并沒(méi)有明確統(tǒng)一的比例要求，各企業(yè)會(huì)依據(jù)員工的接受程度和自身狀況，依據(jù)以上原則對(duì)不同層級(jí)和系列的崗位設(shè)計(jì)不同的比例。通過(guò)崗位這樣分層分類(lèi)地來(lái)設(shè)計(jì)不同的比例，既能很好地發(fā)揮出薪酬的保障功能，又能體現(xiàn)薪酬的激勵(lì)作用，鞭策員工為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)而努力奮斗，并在此奮斗過(guò)程中獲得個(gè)人成功。

關(guān)于薪酬的等級(jí)設(shè)計(jì)方面，在扁平化組織結(jié)構(gòu)要求的推動(dòng)下，當(dāng)前大多數(shù)本土企業(yè)都開(kāi)始應(yīng)用了寬帶薪酬的理念來(lái)設(shè)計(jì)薪酬的等級(jí)，并為不同系列的崗位打通了薪酬的晉升通道。在研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)等核心崗位的人員，即使不從事管理崗位的工作，在本職工作上表現(xiàn)突出，同樣可以達(dá)到管理層的薪酬水平。

從以上我們不難看出，本土企業(yè)的薪酬管理是在崗位價(jià)值測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)上，結(jié)合市場(chǎng)、績(jī)效和個(gè)人能力等因素，針對(duì)企業(yè)不同層級(jí)和類(lèi)型的員工采用不同的彈性結(jié)構(gòu)的薪酬管理模式，符合現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的發(fā)展方向。我們只要仔細(xì)解讀聯(lián)想、華為、萬(wàn)科等多家本土知名企業(yè)的薪酬管理體系，不難看出其共同之處，都是對(duì)崗位進(jìn)行分層分類(lèi)管理，打通各系列崗位的薪酬晉升通道，綜合應(yīng)用不同的薪酬管理模式，從而實(shí)現(xiàn)能真正發(fā)揮薪酬吸引入、留住人并能激勵(lì)人的重要作用，即解決人才的“三愿意”問(wèn)題：人才愿意來(lái)，愿意長(zhǎng)期干，且愿意努力干。

[案例]鐘麗鋼琴集團(tuán)薪酬管理模式的綜合應(yīng)用

鐘麗鋼琴集團(tuán)(化名)成立于解放初期，國(guó)有企業(yè)，經(jīng)過(guò)50年的發(fā)展，已成為一家以鋼琴為主業(yè)的綜合樂(lè)器制造集團(tuán)，多年來(lái)雄踞鋼琴行業(yè)領(lǐng)頭地位。但近年鋼琴市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生了重大變化，2D04年后企業(yè)開(kāi)始出現(xiàn)一定幅度的滑坡。從企業(yè)生命周期來(lái)看，鐘麗公司在50年的發(fā)展歷程中，經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期，現(xiàn)在開(kāi)始步入二次創(chuàng)業(yè)期。能否成功再續(xù)企業(yè)生命線(xiàn)，取決于企業(yè)能否成功進(jìn)行組織變革。

鐘麗集團(tuán)為了促使企業(yè)很快回到快速發(fā)展的軌道上，對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理重新進(jìn)行了系統(tǒng)思考。在對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行重新梳理定位、對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行重新調(diào)整、明確各部門(mén)設(shè)置的目的和調(diào)整優(yōu)化部門(mén)職能的基礎(chǔ)上，集團(tuán)重新設(shè)計(jì)了薪酬管理體系和建立績(jī)效管理體系。下面我們將介紹鐘麗鋼琴集團(tuán)的薪酬體系設(shè)計(jì)的主要步驟，以期理解本土企業(yè)對(duì)薪酬管理模式的綜合應(yīng)用。

第一步，根據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)所描述的工作職責(zé)，按一定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)崗位進(jìn)行分層分類(lèi)：把性質(zhì)相同或相類(lèi)似的崗位歸類(lèi)，共分為管理、營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)、生產(chǎn)、職能、后勤等6大系列。崗位分類(lèi)的目的是達(dá)到合理選擇標(biāo)桿崗位和確定涵蓋崗位、設(shè)計(jì)崗位薪酬的晉升通道和薪酬結(jié)構(gòu)組成比例設(shè)計(jì)等三個(gè)目的。

第二步，崗位分類(lèi)之后，按“合用、夠用、好用”三大原則選出標(biāo)桿崗位75個(gè)，并準(zhǔn)備其崗位說(shuō)明書(shū)，然后成立崗位價(jià)值測(cè)評(píng)小組，通過(guò)培訓(xùn)，應(yīng)用海氏測(cè)評(píng)法進(jìn)行崗位價(jià)值的測(cè)評(píng)，并統(tǒng)計(jì)處理崗位測(cè)評(píng)的數(shù)據(jù)，對(duì)分?jǐn)?shù)從高到低進(jìn)行排序。

第三步，依據(jù)寬帶薪酬的思路，按15％等比方法對(duì)崗位價(jià)值測(cè)評(píng)排序結(jié)果進(jìn)行薪酬等級(jí)的劃分，薪酬等級(jí)由原來(lái)的28個(gè)壓縮到12個(gè)，每個(gè)薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)7個(gè)檔位(同一薪酬等級(jí)相鄰檔位之間的差距為5％，相鄰薪酬等級(jí)之間有較大程度的重疊)。

第四步，依據(jù)市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況，確定不同崗位系列的薪酬策略和薪酬水平。

第五步，設(shè)計(jì)薪酬的結(jié)構(gòu)：崗位薪酬=崗位固定工資+崗位績(jī)效工資+福利+年終獎(jiǎng)，接著確定薪酬結(jié)構(gòu)的比例(詳見(jiàn)表2)

第六步，薪酬同時(shí)考慮學(xué)歷、職稱(chēng)、工齡、司齡等能力因素，體現(xiàn)同一崗位不同員工的能力差距，鼓勵(lì)員工不斷自我提升和提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。個(gè)人薪點(diǎn)數(shù)=崗位基準(zhǔn)薪點(diǎn)數(shù)×(1+學(xué)歷百分倍+職稱(chēng)百分倍+司齡百分倍+績(jī)效考核等級(jí)升降百分倍)。

第七步，設(shè)計(jì)績(jī)效工資與績(jī)效考核結(jié)果緊密掛鉤，體現(xiàn)不同員工的績(jī)效差異，同時(shí)作為員工薪酬調(diào)整的重要依據(jù)之一，充分發(fā)揮薪酬應(yīng)有的激勵(lì)作用?？?jī)效考核結(jié)果將作為績(jī)效工資發(fā)放和薪酬調(diào)整的重要依據(jù)。

通過(guò)以上設(shè)計(jì)，鐘麗集團(tuán)形成了基于崗位、能力、績(jī)效和市場(chǎng)的薪酬體系，同時(shí)考慮崗位的價(jià)值、員工的個(gè)人能力和績(jī)效表現(xiàn)。該體系設(shè)計(jì)了6大薪酬晉升通道，員工可以根據(jù)自己的能力和興趣從中選擇適合自己發(fā)展的通道。在各通道崗位上工作，能力強(qiáng)、績(jī)效表現(xiàn)好同樣可以有較好的薪酬晉升，打破以往單一晉升通道。

從該案例可以明顯看出，鐘麗集團(tuán)的薪酬體系不是采用單一薪酬管理模式，而是對(duì)崗位分層分類(lèi)管理，靈活應(yīng)用多種薪酬管理模式。從薪酬支付依據(jù)來(lái)看，綜合應(yīng)用了基于崗位、績(jī)效、能力和市場(chǎng)四種薪酬管理模式。從薪酬結(jié)構(gòu)比例來(lái)看，同時(shí)應(yīng)用了高彈性、調(diào)和性和穩(wěn)定性三種薪酬管理模式。從薪酬等級(jí)數(shù)量來(lái)看，寬帶薪酬管理模式的精髓在該體系中也得到了充分體現(xiàn)。

本土企業(yè)薪酬管理的總結(jié)和展望

薪酬管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中非常重要的一項(xiàng)工作。在當(dāng)今的知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)上是人才的競(jìng)爭(zhēng)，建立一套對(duì)內(nèi)具有公平性、對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬管理體系，對(duì)吸引、留住和激勵(lì)人才將起到非常關(guān)鍵的作用，薪酬管理工作不到位會(huì)直接影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。近年，本土企業(yè)在碰到問(wèn)題、解決問(wèn)題的循環(huán)過(guò)程中不斷探索應(yīng)用薪酬管理的新方法、工具或者是管理模式，薪酬管理水平也在不斷提高。但是，我們?cè)诮馕龆嗉冶就林髽I(yè)薪酬體系的過(guò)程中會(huì)發(fā)現(xiàn)，從薪酬支付依據(jù)來(lái)看，基于崗位、能力、績(jī)效和市場(chǎng)的薪酬模式(3P+M模式)在企業(yè)的實(shí)踐中甚為普遍，由于企業(yè)性質(zhì)、行業(yè)和發(fā)展階段不同導(dǎo)向的薪酬管理側(cè)重點(diǎn)有所區(qū)別外，薪酬管理理念有共同之處。本土企業(yè)依據(jù)崗位分層分類(lèi)后，對(duì)不同崗位系列靈活設(shè)計(jì)不同的薪酬結(jié)構(gòu)比例，發(fā)揮薪酬的保障和激勵(lì)功能。此外，隨著本土企業(yè)的快速增長(zhǎng)和規(guī)模的不斷擴(kuò)展，在組織扁平化管理的驅(qū)動(dòng)下，寬帶薪酬的管理理念也深受本土企業(yè)歡迎?？傊就疗髽I(yè)薪酬體系的建立一般不會(huì)應(yīng)用單一的薪酬管理模式，而是以崗位管理為基礎(chǔ)，根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不同和企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，靈活應(yīng)用多種薪酬管理模式的優(yōu)點(diǎn)，構(gòu)筑對(duì)內(nèi)具有公平性、對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬體系。

縱覽本土企業(yè)的薪酬管理體系，我們發(fā)現(xiàn)，本區(qū)企業(yè)的薪酬管理體系的總體趨勢(shì)也正在從“異質(zhì)化”向“同質(zhì)化”的方向在發(fā)展，即薪酬管理設(shè)計(jì)的套路和最終管理體系的呈現(xiàn)都有很多類(lèi)似的地方。原因主要有三個(gè)：一是國(guó)內(nèi)外管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的洗禮。近年，本土企業(yè)聘請(qǐng)咨詢(xún)公司協(xié)助構(gòu)建薪酬管理體系越來(lái)越多，咨詢(xún)公司采用和灌輸?shù)姆椒?、工具有很多相同的地方。二是由于?guó)內(nèi)EMBA和MBA教育越來(lái)越普及，本土企業(yè)很多中高層管理者重新走進(jìn)學(xué)堂，所學(xué)習(xí)的管理理念、方法和工具有共同之處，并能很好應(yīng)用到企業(yè)當(dāng)中。三是更深層次的原因，是薪酬管理要發(fā)揮其應(yīng)有的作用，對(duì)人的激勵(lì)有內(nèi)在驅(qū)動(dòng)的共同之處。薪酬管理體系只要能達(dá)到本土企業(yè)薪酬管理應(yīng)有的作用，并能適合企業(yè)的需要，是否異質(zhì)都無(wú)關(guān)緊要。

此外，薪酬管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，企業(yè)要依據(jù)外部環(huán)境的變化、企業(yè)發(fā)展的不同階段等進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，才能適應(yīng)每個(gè)階段發(fā)展的需要。然而，本土企業(yè)在該方面仍有很多需要完善的地方。有相當(dāng)一部分企業(yè)，特別是國(guó)有企業(yè)和事業(yè)單位在薪酬管理制度出臺(tái)后一用就是多年不變，最終導(dǎo)致薪酬管理制度成為制約企業(yè)發(fā)展的主要障礙。所以，本土企業(yè)為了保證在不同的發(fā)展階段都能吸引、留住和激勵(lì)企業(yè)人才，在薪酬動(dòng)態(tài)管理方面仍需努力。

(編輯 可 肖)