基于航空公司的績(jī)效考評(píng)機(jī)制的構(gòu)建

　　【摘要】 目前，構(gòu)建新型績(jī)效考評(píng)體系己經(jīng)勢(shì)在必行。筆者以在某航空公司的調(diào)研為例，闡述了如何構(gòu)建公司層面的績(jī)效考評(píng)機(jī)制以及公司對(duì)部門的業(yè)績(jī)考評(píng)體系，提出了以平衡記分卡對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個(gè)方面的指標(biāo)進(jìn)行全面、綜合的績(jī)效評(píng)價(jià)，從而實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的制定、溝通、執(zhí)行和調(diào)整。
　　【關(guān)鍵詞】 績(jī)效管理；考評(píng)體系；航空公司
　　
　　績(jī)效考評(píng)就是按照企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，依據(jù)特定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，采用特定的評(píng)價(jià)方法，對(duì)企業(yè)一定經(jīng)營(yíng)期間的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合判斷?？?jī)效考評(píng)的范圍很廣，如：部門、流程、工作團(tuán)隊(duì)以及員工層面的評(píng)價(jià)體系和激勵(lì)制度。盡管許多公司在經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐與方法的積累后，已經(jīng)形成了一套較為成熟的公司層面對(duì)部門業(yè)績(jī)、效率、管理等多方面的考評(píng)辦法和機(jī)制，但在執(zhí)行過(guò)程中，仍有很多方面存在值得探討和改善的地方。就考評(píng)機(jī)制現(xiàn)狀而言，許多公司并沒(méi)有能站在戰(zhàn)略的高度上考慮建立績(jī)效考評(píng)機(jī)制，常使績(jī)效管理流于形式。
　　
　　一、深化公司績(jī)效考評(píng)體系的認(rèn)識(shí)
　　
　?。ㄒ唬┢髽I(yè)的績(jī)效考評(píng)體制不能起到實(shí)質(zhì)性作用的原因
　　績(jī)效管理的概念源于20世紀(jì)70年代的美國(guó)，90年代已被中國(guó)的眾多企業(yè)采用和推廣，目前國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)都采用對(duì)內(nèi)部部門和員工進(jìn)行業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)和績(jī)效考核的辦法來(lái)完善管理、提高效率、激發(fā)內(nèi)部潛力，以求激勵(lì)部門和員工，使企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)最大化。但目前許多企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的理解還停留在概念上，導(dǎo)致績(jī)效管理流于形式，或是過(guò)于簡(jiǎn)單，缺乏科學(xué)性，沒(méi)有起到實(shí)質(zhì)性的作用。原因主要有以下兩個(gè)：
　　1. 戰(zhàn)略目標(biāo)的缺失：企業(yè)在制定評(píng)價(jià)機(jī)制的時(shí)候戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，往往認(rèn)為它只是一個(gè)短期的激勵(lì)機(jī)制和獎(jiǎng)懲制度，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到現(xiàn)實(shí)的考核制度其實(shí)是和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的。不科學(xué)的考核制度和考核指標(biāo)往往會(huì)誤導(dǎo)部門對(duì)企業(yè)倡導(dǎo)方向的認(rèn)識(shí)，進(jìn)一步影響部門對(duì)于其職責(zé)和責(zé)任的認(rèn)識(shí)，最終影響戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。
　　2. 管理基礎(chǔ)薄弱，缺乏科學(xué)的方法：績(jī)效管理非常強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)的制定、提取和跟蹤，其過(guò)程是非常嚴(yán)謹(jǐn)和科學(xué)的。制定科學(xué)的評(píng)價(jià)指標(biāo)和體系需要較高的管理水平和認(rèn)識(shí)，并不是拍腦袋所能夠決定的。
　　
　?。ǘ?duì)企業(yè)績(jī)效考評(píng)機(jī)制的再認(rèn)識(shí)
　　1. 企業(yè)績(jī)效考評(píng)機(jī)制應(yīng)和戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致
　　戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)該是企業(yè)整體評(píng)價(jià)體系制定的主導(dǎo)方向，企業(yè)的戰(zhàn)略思想和愿景應(yīng)該在企業(yè)的考評(píng)指標(biāo)和績(jī)效機(jī)制中得到深刻地體現(xiàn)?？?jī)效考評(píng)看似微觀，需要落實(shí)在每年、每季度甚至每月，但它始終應(yīng)該以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和目標(biāo)為方向。應(yīng)該將企業(yè)總體的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每年度的任務(wù)和目標(biāo)之中去，通過(guò)績(jī)效考評(píng)機(jī)制把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為年度具體的目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，從而促使每年的目標(biāo)完成、行為引導(dǎo)和績(jī)效提升。
　　目前，許多公司都確定了十一五發(fā)展規(guī)劃甚至長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，明確了公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，公司整體的績(jī)效考評(píng)機(jī)制應(yīng)該是以此為目標(biāo)的。
　　（1）在設(shè)立考評(píng)體系的指標(biāo)結(jié)構(gòu)和權(quán)重方面，要充分考慮到公司未來(lái)發(fā)展的方向和要實(shí)現(xiàn)的愿景，在制定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的時(shí)候，應(yīng)將企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展策略分解到每一年。需重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是，把長(zhǎng)期目標(biāo)分解到每一年，必須對(duì)公司全局目標(biāo)有整體性把握；把年度目標(biāo)分解到每個(gè)部門，關(guān)鍵在于任務(wù)細(xì)化和分解的過(guò)程，這在操作層面都存在很大的難度。
　?。?）應(yīng)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，既要在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，確定公司的管理模式；又要在既定的管理模式下確定組織框架，然后在組織框架之下才能明確部門間的業(yè)務(wù)流程。因此，基于公司管理模式、組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)組織流程基礎(chǔ)上設(shè)定的考評(píng)機(jī)制其實(shí)是與戰(zhàn)略制定密切相關(guān)的。只有在此前提下才能夠確定公司的考評(píng)原則，制定出從實(shí)際出發(fā)又與戰(zhàn)略結(jié)合的公司整體評(píng)價(jià)機(jī)制。
　　2. 績(jī)效考評(píng)機(jī)制應(yīng)對(duì)公司政策和經(jīng)營(yíng)起導(dǎo)向作用
　　企業(yè)制定績(jī)效考評(píng)機(jī)制的目的是為了公平評(píng)價(jià)內(nèi)部組織和個(gè)人的貢獻(xiàn)，區(qū)別先進(jìn)和落后，以激勵(lì)組織和員工更大程度地發(fā)揮潛能，使企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)最大化。但如果只是簡(jiǎn)單認(rèn)識(shí)它的激勵(lì)和懲罰作用，則明顯是對(duì)其的認(rèn)識(shí)不足。其實(shí)，績(jī)效考評(píng)體系是否科學(xué)和合理對(duì)于公司政策的執(zhí)行階層有很強(qiáng)的導(dǎo)向作用。優(yōu)秀的績(jī)效機(jī)制和考評(píng)體系可以對(duì)公司部門和組織乃至員工的行為起到引導(dǎo)作用。透視公司的績(jī)效機(jī)制，可以看出公司所倡導(dǎo)的方向和做法。反之，錯(cuò)誤的績(jī)效機(jī)制和考評(píng)體系將對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)方向和政策造成誤導(dǎo)。例如：在航空公司各個(gè)營(yíng)業(yè)部、外站和分公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)制定時(shí)，如只對(duì)其始發(fā)航線進(jìn)行考核，那么將引導(dǎo)他們只關(guān)注始發(fā)航班的收入指標(biāo)，忽視整體網(wǎng)絡(luò)收益，從而使公司整體利益受到損害。這就要求在制定此類考核標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，要以公司整體網(wǎng)絡(luò)最大化為引導(dǎo)目標(biāo)，引導(dǎo)營(yíng)業(yè)部從公司的角度出發(fā)，為公司整體網(wǎng)絡(luò)做貢獻(xiàn)，否則將對(duì)公司經(jīng)營(yíng)方向和理念產(chǎn)生誤導(dǎo)性作用。因此，在設(shè)定考核方法和評(píng)價(jià)指標(biāo)的時(shí)候，對(duì)一個(gè)特定的組織或部門怎么考評(píng)、考評(píng)什么，以公司整體利益為出發(fā)點(diǎn)和引導(dǎo)方向、正確傳達(dá)目標(biāo)值是非常重要的。如果公司的評(píng)價(jià)制度不能引導(dǎo)各利益組織將其利益融入公司的整體利益中考慮，將會(huì)導(dǎo)致部門只從自己實(shí)際利益出發(fā)，將使公司評(píng)價(jià)功能錯(cuò)位，考核帶來(lái)的是對(duì)公司整體利益的傷害。所以，考評(píng)體系的不合理并不只是獎(jiǎng)懲和利益分配的不公平，其影響程度不只停留在表面，
　　應(yīng)對(duì)此引起高度重視。
　　
　　二、構(gòu)建公司績(jī)效考評(píng)機(jī)制的設(shè)想
　　
　?。ㄒ唬┯闷胶庥浄挚ǖ睦砟罱⒐驹u(píng)價(jià)體系
　　平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard，BSC ）是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭和諾頓研究院的執(zhí)行長(zhǎng)大衛(wèi)·P·諾頓通過(guò)對(duì)12家在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方面處于領(lǐng)先地位的公司進(jìn)行為期一年的研究后，于1992年提出的一種綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。許多跨國(guó)公司多年來(lái)一直把它用作主要的管理工具，據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)調(diào)查：美國(guó)60%，歐洲50%，澳大利亞40%，新加坡80%的組織使用了平衡計(jì)分卡。目前，平衡計(jì)分卡已經(jīng)超越了創(chuàng)立之初單純的評(píng)估公司績(jī)效的工具，轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌膽?zhàn)略管理體系的基石，從而為管理人員提供了一個(gè)全面的框架，用以把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)。平衡計(jì)分卡是使來(lái)源于企業(yè)戰(zhàn)略的各種評(píng)價(jià)方法一體化的一個(gè)新框架，通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新等方面的評(píng)價(jià)，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)和評(píng)價(jià)方法，從而考核公司整體層次的績(jī)效水平。平衡計(jì)分卡所包括的四個(gè)方面并不是相互獨(dú)立的，它展示了財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和業(yè)績(jī)動(dòng)因之間的一系列因果關(guān)系。比如說(shuō)，為了改善財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，企業(yè)就需要對(duì)顧客群體的定位進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整后的顧客群體將有新的需求變化，企業(yè)為了獲得調(diào)整后顧客群體的滿意，就必須對(duì)企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改進(jìn)，而這個(gè)過(guò)程又需要企業(yè)對(duì)員工不斷地進(jìn)行培訓(xùn)。這種一系列因果關(guān)系的綜合評(píng)價(jià)系統(tǒng)，打破了原先企業(yè)只重視經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和財(cái)務(wù)指標(biāo)的觀念，全面地考慮了企業(yè)的發(fā)展和成長(zhǎng)；并且各項(xiàng)測(cè)評(píng)指標(biāo)都可以從橫向和縱向兩個(gè)方面深入到每一個(gè)職能部門。
　　1. 建立公司層面的整體綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)。依據(jù)航空公司的業(yè)務(wù)類型和特點(diǎn)，整體綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)要和財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四大類指標(biāo)對(duì)應(yīng)。具體來(lái)說(shuō)，可把指標(biāo)分類為經(jīng)營(yíng)效益指標(biāo)、安全類指標(biāo)、服務(wù)類指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及流程類指標(biāo)、管理效率類指標(biāo)等五個(gè)系列的指標(biāo)體系。這五大類指標(biāo)以企業(yè)戰(zhàn)略和愿景為核心，形成了一個(gè)因果關(guān)系鏈，以財(cái)務(wù)成果指標(biāo)為這個(gè)鏈條的結(jié)果端，從導(dǎo)致結(jié)果的多方動(dòng)因（服務(wù)水平的優(yōu)劣、內(nèi)部流程的完善、管理效率的高低、創(chuàng)新能力的提高等）為出發(fā)點(diǎn)，綜合衡量企業(yè)績(jī)效。
　　
　　2. 以公司層面的總體任務(wù)和指標(biāo)為基礎(chǔ)，討論制定出公司對(duì)部門和二級(jí)機(jī)構(gòu)考評(píng)中所應(yīng)包含的關(guān)鍵指標(biāo)，再把這些目標(biāo)逐層分解、落實(shí)到各個(gè)部門和每個(gè)部門內(nèi)的員工，從而形成了公司層面對(duì)部門的考核和評(píng)價(jià)體系。
　　注意：平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理的工具，公司任務(wù)及指標(biāo)的制定和分解首先是一個(gè)由上到下的過(guò)程，把公司的戰(zhàn)略思想融入考核指標(biāo)，定出部門的KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)） ，甚至部門負(fù)責(zé)人的KPI，并以公司指令的形式分解下去。當(dāng)然，在指標(biāo)的執(zhí)行過(guò)程中，不斷修正、調(diào)整指標(biāo)體系又是一個(gè)由下到上的過(guò)程。
　　
　?。ǘ┻x取和建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），完善公司評(píng)價(jià)體系
　　將戰(zhàn)略目標(biāo)的思想融入績(jī)效管理并構(gòu)建一套成功的績(jī)效評(píng)價(jià)體系的關(guān)鍵在于：如何選取和建立一套科學(xué)的關(guān)鍵績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，即KPI指標(biāo)。KPI指標(biāo)的設(shè)定和使用，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成為部門與組織的具體評(píng)價(jià)指標(biāo)，而且強(qiáng)化了從目標(biāo)制定、行為引導(dǎo)到績(jī)效提升整個(gè)績(jī)效改善系統(tǒng)的管理。KPI制定的過(guò)程是一個(gè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)相結(jié)合的過(guò)程，即設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)——將企業(yè)目標(biāo)分解到執(zhí)行年度——將年度目標(biāo)形成考核目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)體系——將年度目標(biāo)任務(wù)分解到部門和個(gè)人。不論處于哪個(gè)層面，高級(jí)管理層、中級(jí)管理層、基層還是操作層，每個(gè)人都能清楚地看到在自己所處層面的工作目標(biāo)以及承擔(dān)的責(zé)任，為達(dá)到這些目標(biāo)應(yīng)該做出哪些努力，這些努力將被如何衡量。其中，年度目標(biāo)分解到各部門的過(guò)程和指標(biāo)分解細(xì)化過(guò)程，即KPI指標(biāo)體系的設(shè)定過(guò)程是兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。KPI的選取及其合理性其實(shí)在操作層面具有很大的難度，應(yīng)對(duì)其科學(xué)性予以不斷關(guān)注，并持續(xù)改善，使其并非停留在理論上，而是成為企業(yè)管理中實(shí)用的工具。
　　
　　1. KPI指標(biāo)的分解和選定：公司層面需設(shè)定各類考核指標(biāo)類的總指標(biāo)，即公司目標(biāo)性的KPI。把公司級(jí)的KPI指標(biāo)按照其產(chǎn)生和構(gòu)成的動(dòng)因分解，用關(guān)鍵的運(yùn)作流程貫穿起來(lái)區(qū)分關(guān)鍵因素和部門的職責(zé)，對(duì)相關(guān)部門制定部門級(jí)的KPI指標(biāo)。
　　圖1以航空公司服務(wù)類指標(biāo)——客戶滿意率指標(biāo)為例，說(shuō)明每一項(xiàng)KPI指標(biāo)依據(jù)的關(guān)鍵因素和流程選取和制定的過(guò)程。
　　2. KPI 的科學(xué)性：制定和選取一個(gè)KPI指標(biāo)體系的難度很大，每個(gè) KPI指標(biāo)的確定均要基于對(duì)公司目標(biāo)的了解，基于對(duì)部門職能劃分的了解，更基于對(duì)部門之間關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的熟悉和認(rèn)識(shí)。它既要符合公司的實(shí)際業(yè)務(wù)，又要對(duì)公司未來(lái)發(fā)展起到引導(dǎo)作用。要避免生搬硬套的按照指標(biāo)模型去設(shè)定脫離公司實(shí)際的標(biāo)準(zhǔn)。
　　3. KPI的不斷修訂和調(diào)整：KPI 指標(biāo)體系是一個(gè)隨公司目標(biāo)調(diào)整、業(yè)務(wù)發(fā)展和流程改變而不斷修正的指標(biāo)體系。應(yīng)依據(jù)考評(píng)執(zhí)行的情況，根據(jù)需要每隔半年或一年實(shí)時(shí)調(diào)整KPI指標(biāo)體系。
　　
　?。ㄈ┻M(jìn)一步討論和規(guī)范流程
　　在設(shè)立考評(píng)指標(biāo)體系的過(guò)程中，對(duì)公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程提供了一個(gè)進(jìn)行再討論的機(jī)會(huì)，因此，績(jī)效考核體系的完善過(guò)程同時(shí)也是一個(gè)改進(jìn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程與運(yùn)作模式的機(jī)會(huì)。在制定公司的幾大類考核指標(biāo)體系的過(guò)程中，應(yīng)依據(jù)所考核指標(biāo)的業(yè)務(wù)主導(dǎo)性確定關(guān)鍵考核部門，以指標(biāo)考核關(guān)鍵部門作為牽頭部門，組織流程相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行部門間業(yè)務(wù)流程的再討論，畫出流程圖，以進(jìn)一步分解對(duì)該類指標(biāo)共同負(fù)有責(zé)任的相關(guān)部門應(yīng)負(fù)的指標(biāo)權(quán)重和責(zé)任。例如，在對(duì)于服務(wù)類指標(biāo)的考核中，可以把客戶服務(wù)中心作為此類考核指標(biāo)的關(guān)鍵部門，那么，公司首先應(yīng)把客服中心設(shè)定為此類指標(biāo)的牽頭部門。無(wú)論是在考評(píng)客戶滿意度指標(biāo)或是制定行李差錯(cuò)率指標(biāo)等KPI指標(biāo)時(shí)，都由客服中心來(lái)組織流程相關(guān)部門，如地面服務(wù)中心、乘務(wù)部、貨運(yùn)、配餐部等部門進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)流程的討論，畫出流程圖，以界定各部門在不同的流程和環(huán)節(jié)中應(yīng)負(fù)有的職責(zé)和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，各相關(guān)部門也可針對(duì)現(xiàn)有的不合理的 KPI和需修訂的流程提起討論。
　　
　?。ㄋ模┙⒖陀^的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)
　　績(jī)效管理體系非常強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)的提取以及跟蹤，這就需要建立客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，建立可比的歷史數(shù)據(jù)庫(kù)，甚至在考核評(píng)價(jià)體系中更多地運(yùn)用IT 系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行管理。例如，對(duì)于量化類指標(biāo)，需要有客觀的數(shù)據(jù)記錄作為支撐，也需要建立一個(gè)長(zhǎng)期的歷史數(shù)據(jù)庫(kù)作為指標(biāo)評(píng)定和修改的依據(jù)。諸如，服務(wù)類指標(biāo)當(dāng)中的嚴(yán)格控制行李差錯(cuò)率6件/萬(wàn)件，應(yīng)在每次發(fā)生行李差錯(cuò)事故時(shí)，把數(shù)據(jù)和事故發(fā)生原因分析輸入電腦，以保證原始數(shù)據(jù)搜集口徑的統(tǒng)一，使公司的各類評(píng)價(jià)指標(biāo)都有客觀的依據(jù)，避免考核的不公平和部門間的扯皮。隨著公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，有必要考慮利用IT系統(tǒng)，來(lái)保證整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的輕松錄入和報(bào)告生成。
　　
　?。ㄎ澹┘訌?qiáng)計(jì)劃性，并持續(xù)改善
　　隨著公司戰(zhàn)略規(guī)劃的進(jìn)一步落實(shí)，其總目標(biāo)要依據(jù)進(jìn)程準(zhǔn)確地落實(shí)到每一執(zhí)行年度。未來(lái)幾年公司業(yè)務(wù)規(guī)模將會(huì)發(fā)生很大變化，對(duì)于公司的績(jī)效考評(píng)體系而言，一定要強(qiáng)化計(jì)劃性管理，在每年的期末提前對(duì)第二年的公司目標(biāo)和任務(wù)做出計(jì)劃，并關(guān)注當(dāng)年指標(biāo)的適應(yīng)性，組織指標(biāo)體系的討論，進(jìn)行年終調(diào)整。
　　卓越的績(jī)效體系應(yīng)該是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以價(jià)值為目的、以流程為基礎(chǔ)、以文化為環(huán)境、以執(zhí)行力為保證的。在現(xiàn)代化模式的企業(yè)管理中，必定需要以科學(xué)、公平的績(jī)效機(jī)制來(lái)驅(qū)動(dòng)企業(yè)組織目標(biāo)和管理模式的實(shí)現(xiàn)。探討如何構(gòu)建科學(xué)公平的考評(píng)機(jī)制并制定出實(shí)用并成熟的評(píng)價(jià)體系應(yīng)是一個(gè)在理論上不斷豐富認(rèn)識(shí)、在實(shí)踐中不斷修正摸索的過(guò)程?！?br/>　　
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