石油企業(yè)人才流失原因的調(diào)查及對(duì)策分析

　　摘要：近年來(lái)，石油企業(yè)人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重。造成人才流失的原因有社會(huì)環(huán)境因素和人才自身因素，也有石油企業(yè)管理觀念、模式等方面落后的因素。文章分析了石油企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀及原因，提出了石油企業(yè)留住人才的改革思路。
　　關(guān)鍵詞：人才流失；石油企業(yè)；人才戰(zhàn)略；改革思路
　　
　　一、石油企業(yè)人才流失分析
　　
　?。ㄒ唬┦推髽I(yè)人才流失現(xiàn)狀
　　市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)上是企業(yè)之間的人才競(jìng)爭(zhēng)。近幾年石油企業(yè)人才流失尤為嚴(yán)重，已成為越來(lái)越不可忽視的問(wèn)題。根據(jù)有關(guān)方面對(duì)部分石油企業(yè)人才流失狀況所做的調(diào)查顯示：大學(xué)生在一年內(nèi)平均流失率為15%，兩年內(nèi)達(dá)到了24%，三年內(nèi)為48%。某一大型石油企業(yè)三年里，每年新進(jìn)與流出的大學(xué)生人數(shù)基本相當(dāng)、甚至曾出現(xiàn)一家石油企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)科長(zhǎng)帶著一批營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)骨干集體跳槽的現(xiàn)象，挖走了企業(yè)原有的大批客戶資源和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，致使該企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)一度受挫，蒙受了極大的經(jīng)濟(jì)損失。企業(yè)重要人才的流失，輕者影響到企業(yè)正常的工作運(yùn)轉(zhuǎn)，重者影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和整體形象。
　　下面就某石油企業(yè)2004～2006年人才流失情況做進(jìn)一步分析：該企業(yè)2004年全體員工為215人，其中國(guó)內(nèi)120人，國(guó)外95人，2006年全體員工為200人，其中國(guó)內(nèi)110人，國(guó)外90人。擁有管理和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員58人（大專(zhuān)學(xué)歷以上），三年來(lái)流失15人（人員結(jié)構(gòu)見(jiàn)表1）。
　　
　　從表中可以看出，三年來(lái)企業(yè)流失人員主要集中于年齡在35歲以下，具有中、初級(jí)專(zhuān)業(yè)職稱(chēng)的技術(shù)人員，且絕大部分為工作年限不超過(guò)三年。隨著時(shí)間的推移，有向具有中、高級(jí)職稱(chēng)和中層管理崗位擴(kuò)散的趨勢(shì)。與此同時(shí)，走出去的人才反過(guò)來(lái)給企業(yè)造成了極大的負(fù)面影響，主要體現(xiàn)在：人才斷檔，表現(xiàn)為企業(yè)的人才儲(chǔ)備中缺少工作3-5年的中堅(jiān)力量；給留下的員工帶來(lái)思想沖擊，并引發(fā)對(duì)個(gè)人未來(lái)的設(shè)想，人心浮動(dòng)，影響工作；降低企業(yè)聲譽(yù)，使大家認(rèn)為企業(yè)處于非常不利的局勢(shì)，對(duì)企業(yè)信心不足；增加企業(yè)成本，現(xiàn)有人員離職及再次招聘新員工會(huì)產(chǎn)生很大費(fèi)用。
　?。ǘ┦推髽I(yè)人才流失原因分析
　　基于某石油企業(yè)近三年人才流失的數(shù)據(jù)分析，從以下幾方面來(lái)分析石油某企業(yè)人才流失的原因。
　　1、現(xiàn)行的社會(huì)環(huán)境。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)和入世后外國(guó)企業(yè)的進(jìn)入，給擇業(yè)者提供了大量的選擇機(jī)會(huì)和實(shí)現(xiàn)與自己的知識(shí)和智能相應(yīng)的公平機(jī)會(huì)，為了體現(xiàn)自身的價(jià)值和獲取更優(yōu)惠的報(bào)酬，“跳槽”人次不斷遞增，“跳槽”頻率不斷加快。同時(shí)，私企、外企相對(duì)較高的地位和豐厚報(bào)酬對(duì)石油企業(yè)優(yōu)秀人才有極強(qiáng)的吸引力。在刺激動(dòng)力、比較動(dòng)力、希望動(dòng)力和環(huán)境動(dòng)力的綜合作用下，石油企業(yè)人才流失加劇，人才正循著從石油企業(yè)-民營(yíng)企業(yè)-外商合資企業(yè)的方向流動(dòng)，在這個(gè)流動(dòng)過(guò)程之中，石油企業(yè)不僅不是誘人的“奶酪”，而成為這一流動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)的弱者。
　　2、缺乏戰(zhàn)略性管理模式。人力資源管理的思想和管理模式，尚未真正實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理方面的轉(zhuǎn)變，從戰(zhàn)術(shù)性管理向戰(zhàn)略性管理轉(zhuǎn)變。石油企業(yè)由于長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，習(xí)慣于行政命令式的人治，在實(shí)際工作中，注重制定政策條文，以政策代替人力資源管理，缺乏“以人為本”的管理理念和市場(chǎng)化的管理方式。另外，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，往往只重視對(duì)石油勘探開(kāi)發(fā)的物質(zhì)資源的管理、配置，而忽視對(duì)勞動(dòng)力資源的戰(zhàn)略性管理、配置與開(kāi)發(fā)。
　　3、人才流動(dòng)機(jī)制不完善。一方面由于石油企業(yè)單位行政級(jí)別的存在，人員被束縛在各二級(jí)單位內(nèi)，致使人才流動(dòng)困難，造成部分人無(wú)法施展才能；另一方面，企業(yè)從外部引進(jìn)人才的機(jī)制還不完善。近幾年來(lái)，由于減員增效，一些技術(shù)骨干離開(kāi)生產(chǎn)崗位，石油企業(yè)新增勞動(dòng)力，主要來(lái)源于高校畢業(yè)生，而企業(yè)急需的復(fù)合型人才又不能有效引進(jìn)，給企業(yè)的生產(chǎn)與發(fā)展帶來(lái)了影響。
　　4、缺乏系統(tǒng)性、連續(xù)性的培訓(xùn)。一是一些單位、部門(mén)對(duì)人才資源開(kāi)發(fā)的重要意義認(rèn)識(shí)不足，缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃；二是沒(méi)有形成比較完善的公開(kāi)、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)用人的機(jī)制；三是職工培訓(xùn)不夠系統(tǒng)、規(guī)范，針對(duì)性、實(shí)效性差，教育培訓(xùn)還不能完全適應(yīng)石油勘探開(kāi)發(fā)對(duì)人才素質(zhì)的要求。
　　5、缺乏有效激勵(lì)機(jī)制?，F(xiàn)在石油企業(yè)都各自有不同的激勵(lì)制度，但是激勵(lì)制度在某些企業(yè)里用得不夠好。一是沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)和尊重人的需要的客觀性；二是只重視企業(yè)員工的普遍性需求，而不重視個(gè)體需求的特殊性；三是只注重對(duì)員工物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)而忽視對(duì)職工精神上的獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)方式、方法單一，不能有效調(diào)動(dòng)廣大職工的積極性。
　　由上可見(jiàn)，現(xiàn)有的石油組織的現(xiàn)狀令人擔(dān)憂，員工對(duì)前途感到迷茫，表現(xiàn)為歸屬感低、士氣低落、滿意度低。我國(guó)加入WTO后，國(guó)內(nèi)、國(guó)際的石油石化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，如果沒(méi)有一定的辦法和措施穩(wěn)住人才和吸引人才，企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展就會(huì)困難重重。
　　
　　二、石油企業(yè)留住人才改革思路
　　
　?。ㄒ唬├眄樒髽I(yè)人力資源管理體制
　　1、建立合理有效的激勵(lì)制度。目前，石油企業(yè)勘探開(kāi)發(fā)面臨困難，使科研難度加大，科研人員在工作中將付出更多的艱辛和努力。對(duì)此，企業(yè)人力資源管理部門(mén)應(yīng)按照人才市場(chǎng)供求規(guī)律，根據(jù)當(dāng)?shù)仄骄べY指數(shù)繼續(xù)提高高層次人才的工資待遇，進(jìn)一步加大各種科研生產(chǎn)獎(jiǎng)項(xiàng)的獎(jiǎng)勵(lì)力度，提高獎(jiǎng)金，嚴(yán)格規(guī)范操作，充分發(fā)揮價(jià)格對(duì)人才的激勵(lì)和吸引作用。
　　2、營(yíng)造良好的企業(yè)文化環(huán)境。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)形象宣傳，明確發(fā)展戰(zhàn)略，增強(qiáng)凝聚力和員工集體榮譽(yù)感。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和各級(jí)組織也要重視感情投資，在企業(yè)中營(yíng)造一種關(guān)心人才、愛(ài)護(hù)人才的以人為本的企業(yè)文化氛圍。
　　3、創(chuàng)建人才脫穎而出的制度環(huán)境。一是加強(qiáng)內(nèi)部人才市場(chǎng)建設(shè)，盤(pán)活現(xiàn)有人才資源，處理好內(nèi)部挖潛和外部引進(jìn)的關(guān)系，逐步實(shí)現(xiàn)油田人才勞動(dòng)力資源的合理配置。二是要適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，健全人才培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制，立足于現(xiàn)有人才資源的開(kāi)發(fā)，把個(gè)人發(fā)展同企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來(lái)，注意培訓(xùn)的實(shí)際效果。
　　4、規(guī)范人才流動(dòng)。近幾年為了實(shí)現(xiàn)減員增效的目標(biāo)，石油企業(yè)大多采用限制人員流入的政策，這種機(jī)械理解減員的辦法很可能導(dǎo)致油田優(yōu)秀人才匱乏局面的加劇。作為一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，應(yīng)該結(jié)合人才市場(chǎng)的規(guī)律不斷完善人才引進(jìn)、配置及流出的管理機(jī)制和相關(guān)制度，掌握人員流動(dòng)的主動(dòng)權(quán)。
　　5、改變?nèi)耸鹿芾矸绞健Ｆ髽I(yè)人力資源管理部門(mén)不僅要研究如何管人，執(zhí)行具體的人事業(yè)務(wù)，而且要圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，把充分發(fā)揮每位勞動(dòng)者的勞動(dòng)能力和創(chuàng)新能力作為基本原則，不斷調(diào)整人力資源政策，更多地考慮如何有效地調(diào)動(dòng)現(xiàn)有人員的積極性，如何吸引和穩(wěn)住更多的優(yōu)秀人才，挽留人才的策略選擇上少用圍、堵、卡的辦法，而要建立相對(duì)符合國(guó)家法津的完善的任用、激勵(lì)、約束的制度系統(tǒng)來(lái)影響人才流動(dòng)去向。
　?。ǘ┛?jī)效考核向績(jī)效管理轉(zhuǎn)變
　　大多數(shù)石油企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)，往往只注重績(jī)效考核，而忽略了績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程。傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)僅僅是關(guān)注員工的工作結(jié)果，以各種表格和文字的形式進(jìn)行“紙上”考核，忽視與員工進(jìn)行面對(duì)面的溝通交流、探討績(jī)效問(wèn)題，以及對(duì)員工工作過(guò)程的跟進(jìn)與指導(dǎo)。為實(shí)現(xiàn)石油企業(yè)從績(jī)效考核向績(jī)效管理的轉(zhuǎn)變，本文提出以下兩點(diǎn)建議：
　　1、“能力開(kāi)發(fā)取向型”取代“計(jì)分查核型”。績(jī)效管理不是為了對(duì)員工進(jìn)行審查，給員工評(píng)出優(yōu)、良、中、差、劣，而應(yīng)該告訴員工怎樣做才能做得更好。通過(guò)績(jī)效管理反映出業(yè)績(jī)的現(xiàn)狀，更重要的是改進(jìn)業(yè)績(jī)。
　　2、“雙向溝通型”取代“主管中心型”。管理者不應(yīng)是“審判員”的角色，而應(yīng)承擔(dān)的是“教練員與輔導(dǎo)員”的角色?？?jī)效管理是提供給管理者與員工，對(duì)工作表現(xiàn)的持續(xù)對(duì)話渠道，使雙方增進(jìn)交流、增進(jìn)信任，對(duì)員工表現(xiàn)予以反饋指導(dǎo)。
　?。ㄈ┲贫ň哂懈?jìng)爭(zhēng)力的薪酬制度
　　1、強(qiáng)化“市場(chǎng)價(jià)位”意識(shí)，設(shè)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)性薪酬制度薪酬留人是最傳統(tǒng)也最有效的留人策略之一。國(guó)有石油企業(yè)應(yīng)以具有可比性的市場(chǎng)薪酬水平為依據(jù)，按照工作價(jià)值、人才價(jià)值和人才市場(chǎng)的供求情況為不同人才“定價(jià)”，加快薪酬分配由“平均主義”向“薪酬與績(jī)效掛鉤”轉(zhuǎn)變，增強(qiáng)對(duì)高層次人才的吸引力。
　　2、引入“全面薪酬”和“寬帶薪酬”，完善薪酬福利體系。引入“全面薪酬”體系和“寬帶薪酬”體系，有利于滿足人才需求的多樣化，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，應(yīng)是石油企業(yè)今后完善薪酬體系的主要方向。
　?。ㄋ模?qiáng)化培訓(xùn)機(jī)制
　　目前石油企業(yè)正在培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)鍵時(shí)期，而人才隊(duì)伍建設(shè)是石油企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。
　　以殼牌石油公司為例，該公司對(duì)剛剛進(jìn)入本企業(yè)的每一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生都要做完整的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，讓他們知道未來(lái)若干年后如果按照計(jì)劃步驟工作下來(lái)之后，自己將在什么樣的崗位上，獲得什么樣的回報(bào)，而且還建立了專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)和部門(mén)，專(zhuān)門(mén)幫助和監(jiān)督這些人才的發(fā)展。而這種制度化的人才設(shè)計(jì)和安排正是國(guó)有石油企業(yè)迫切需要建立起來(lái)的。
　　
　　三、結(jié)語(yǔ)
　　
　　石油企業(yè)普遍面臨人才流失的問(wèn)題。作為國(guó)有大、中型石油企業(yè)，如何開(kāi)發(fā)人才、引進(jìn)人才、留住人才和用好人才已經(jīng)成為我國(guó)石油企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素。
　　在新的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，只有不斷加強(qiáng)人才培訓(xùn)與管理工作，建立有效的人才資源管理體制，重組人才資源，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，建立與現(xiàn)代企業(yè)相適應(yīng)的績(jī)效測(cè)評(píng)管理機(jī)制，營(yíng)造人才成長(zhǎng)的良好企業(yè)文化環(huán)境，才能增強(qiáng)石油企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力，有效地防止人才流失，使石油企業(yè)不斷做大做強(qiáng)，永遠(yuǎn)立于不敗之地。
　　
　　參考文獻(xiàn)：
　　1、孫愛(ài)萍.油企業(yè)如何吸引人才[J].中國(guó)石