正確定位高管薪酬

許　鋒

績效薪酬如何能從空談的理論上升為現(xiàn)實，以保高管層的薪酬保證和股東的利益雙贏?這是近期公司治理的熱點問題也是公司治理的永恒命題。

近來，高管薪酬作為公司治理的一個熱點問題受到了很多關(guān)注，人們都在尋求支付公司董事和高級管理人員薪酬的最佳操作。盡管在后安然時代，很多國家對公司治理進(jìn)行了大力的改革，但人們對于高管薪酬是否已經(jīng)失去了控制仍然頗有爭議。

雖然各個國家和地區(qū)采用的具體限制措施和所處的改革階段不盡相同，但是有幾個共性的問題在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)幾乎普遍存在：

有突出領(lǐng)導(dǎo)能力的人才稀缺，此類人才繼續(xù)在市場需求的刺激下享受高薪待遇；

股東享有比以前更多的權(quán)利來制約高管層的薪酬，特別是在管理層業(yè)績不佳的時候；

頗具諷刺意味的是，隨著高管層薪酬透明度的提高，反而使他們獲得了更高的薪酬待遇，這應(yīng)歸結(jié)于各公司對一流領(lǐng)導(dǎo)人才的爭奪。

各公司怎樣才能使高管薪酬的設(shè)計達(dá)到平衡各方利益的效果，即在有效激勵人才的同時，又不使股東和其他利益方產(chǎn)生不滿的情緒?以下5個方法或許可以幫助企業(yè)制定一個更為有效、更符合各方利益的高管薪酬策略。

選擇一個合適的薪酬對比群體

許多公司制訂薪酬都以行業(yè)內(nèi)同類公司為參照。新西蘭第二大建筑公司弗萊徹建筑公司人力資源部總經(jīng)理Peter Merry說道：“以同類公司的薪酬為基準(zhǔn)，最重要的一點就是保證選擇了合適的參照對象。一旦能確保這一點，實際操作就變得非常簡單有效?！?/p>

然而，如果選定的參照群體比實際公司的規(guī)模大得多或者小得多，那么，選擇標(biāo)準(zhǔn)通常需要進(jìn)行調(diào)整，以避免造成偏差。翰威特澳大利亞和新西蘭辦公室高管薪酬咨詢業(yè)務(wù)總監(jiān)Peter Ryan解釋說：“使用多種規(guī)模的公司標(biāo)準(zhǔn)和其他工具能找到更可靠的、合適的比較群體，從而為薪酬基準(zhǔn)的制訂打下良好的基礎(chǔ)。我們發(fā)現(xiàn)，將兩種或更多不同規(guī)模的公司與多種績效評估相結(jié)合來作為選擇的衡量標(biāo)準(zhǔn)，如市場資本總額和年收入，將使得最終選定的比較群體與被比較公司在薪酬體系上呈現(xiàn)出更加顯著的相關(guān)性。這比用單一的指標(biāo)要理想得多。在選擇比較群體的時候要保證被比較的公司在規(guī)模和各種績效指標(biāo)上接近其平均水平。”

在多數(shù)情況下，整體薪酬目標(biāo)定位應(yīng)接近市場中間值

通常，多數(shù)公司會將整體薪酬與預(yù)算和績效目標(biāo)相聯(lián)系，并定于市場75％的水平來獲得競爭力。但是，要使市場中超過四分之一的公司都高出市場水平三個百分點在數(shù)學(xué)上是不可能的。這類嘗試實際上卻對高管薪酬的攀升起了一定的刺激作用，以至于薪酬與績效不匹配的情況出現(xiàn)。

一般來說，除非企業(yè)有足夠的理由說明必須通過高于市場基準(zhǔn)的薪酬來吸引人才，否則高管人員的薪酬定位應(yīng)接近市場的平均水平。如果將薪酬定位與有桿杠效應(yīng)的浮動薪酬相結(jié)合，當(dāng)高管績效突出時，在此模式下所能獲得的實際整體薪酬仍能達(dá)到市場75％的薪酬水平。翰威特咨詢公司東南亞高管薪酬咨詢總監(jiān)Dhritiman Chakrabarti說道：“比參考群體更有才能的管理團(tuán)隊的績效會經(jīng)常超過預(yù)期目標(biāo)，因此也更經(jīng)常獲得高報酬。如果只是達(dá)到了預(yù)定的目標(biāo)，企業(yè)并沒有必要支付高管們相當(dāng)于市場75％的薪酬。”

確保浮動薪酬確實能發(fā)揮桿杠作用

目前，各大公司通常在高管的整體薪酬中加入相當(dāng)份額的浮動薪酬部分，因此最終支付的薪酬總額和績效之間能夠產(chǎn)生強烈的桿杠效應(yīng)。理想的浮動薪酬由短期目標(biāo)和長期目標(biāo)兩部分組成，以便在短期和長期績效目標(biāo)之間獲得平衡。長期部分——對公開上市的公司來說，其典型標(biāo)志為資產(chǎn)凈值的增加——因為這通常要經(jīng)過幾年的時間才能看到變化，故其生效與否受制于管理層是否繼續(xù)留任于該公司。

然而，制定一個高比例的浮動薪酬是不夠的，它必須真正具有風(fēng)險性，并且隨著工作績效的變化而變化。許多企業(yè)稱自己主要依賴浮動薪酬，但是，他們每年支付給管理層的獎金卻幾乎是一樣的，這就必然形成一個相當(dāng)平坦的激勵曲線。因此，應(yīng)該建立這樣的風(fēng)險機(jī)制，即在績效水平低的那一年取消獎金，對于大多數(shù)公司而言，至少每五年當(dāng)中就有一年的經(jīng)營績效是差強人意的。從另一個方面來看，由于超常的經(jīng)營績效而獲得最高級別的獎金，從而使曲線發(fā)生突然上升的情況也是很少發(fā)生的。然而，一旦發(fā)生此類情況，應(yīng)該給予管理層優(yōu)厚的獎勵。Merry認(rèn)為浮動薪酬是提升績效的有效工具，因此必須確保所有管理人員的薪酬都建立在浮動薪酬的基礎(chǔ)上。Merry補充說：“在我們公司，浮動薪酬部分占管理層整體薪酬的40％?！?/p>

在某些國家，如澳大利亞和英國在這方面處全球領(lǐng)先地位——在長期激勵中設(shè)立嚴(yán)格的績效目標(biāo)作為保留退休金權(quán)利的一個附加條件，這已經(jīng)成為規(guī)范做法。Ryan說道：“典型的例子有：公司在高管保留退休金權(quán)利期間內(nèi)的股東收益必須超過基準(zhǔn)公司在同一時期的股東收益。換句話說，該公司必須使自己的業(yè)績表現(xiàn)超出股東其它可投資項目的收益，以表明他們獲得的長期高管激勵是物有所值的，自然高額薪酬將被支付?！?/p>

“一般來說，除非企業(yè)有足夠的理由說明必須通過高于市場基準(zhǔn)的薪酬來吸引人才，否則高管人員的薪酬定位應(yīng)接近市場的中間水平?！?/p>

為浮動薪酬設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)

高績效的公司都傾向于制訂一個野心勃勃的目標(biāo)，盡管他們常常不能達(dá)到這一目標(biāo)。但一旦設(shè)定的目標(biāo)被實現(xiàn)，高管層就能獲得很高的報酬。這進(jìn)一步證實了先前的觀點：在績效不好的年份，高績效公司確實比低績效公司更有可能不支付管理層獎金，但是在績效出色的年份，他們比其它公司支付更多的薪資獎勵。

上市公司的財務(wù)目標(biāo)應(yīng)該起碼與市場的期待相符合，外界對于公司的眾多分析預(yù)測中存在的一致性可以表明這一點?；蛘?，行業(yè)的績效指標(biāo)和／或公司的歷史績效記錄也能夠成為公司的商業(yè)規(guī)劃是否有適當(dāng)發(fā)展的憑證。Merry說：“目標(biāo)決定工作內(nèi)容，只要是你的目標(biāo)是明智的(Smart)、詳細(xì)的(Specffic)、可評估的(Measurable)、能實現(xiàn)的(Achievable)、合理的(Reasonable)和適時的(Timely)?！?/p>

核查和改善薪酬結(jié)構(gòu)

通過引入合適的評估工具，公司可以控制高管薪酬計劃的制定進(jìn)程，并根據(jù)需要對其進(jìn)行改進(jìn)。建議可將公司近期通過的高管薪酬決策與行業(yè)內(nèi)同等規(guī)模和績效水平的企業(yè)進(jìn)行比較。

參照表格1：在最近一個結(jié)束的財年中，某公司與前50位的公司在各項衡量指標(biāo)上比較的情況，在每項指標(biāo)都采用百分點來對比表示公司的排名情況。

我們可以看到表格中，公司整體薪酬(58個百分位)比平均財務(wù)狀況的排名(48個百分位)要靠前一點。然而，在某種情況下，整體薪酬的確會位于公司規(guī)模和績效的排名之上。這是因為固定薪酬(固定工資和福利)是相當(dāng)?shù)偷模@也就意味著浮動薪酬的風(fēng)險溢價(使得整體薪酬高于50個百分位)可能是合理的。在另一些公司，固定薪酬和浮動薪酬都大大高于市場的平均水平(相對于公司的規(guī)模或績效來說)，因此，證明這種激進(jìn)的薪酬定位的有效性是值得懷疑的。

表的第二行著重于描述公司排名與上年同期相比的上升情況。可以看到，整體薪酬的增幅(54個百分位)比公司平均財務(wù)增幅(60個百分位)稍微低了一些。這表明此年度該公司管理層的薪酬總額是合理的。

此類表格除了用來評估公司高管層薪酬的合理性外，還可以作為評估薪酬結(jié)構(gòu)的診斷工具來使用。在上面范例中，固定工資和福利都低于市場水平，短期激勵高于市場水平，長期激勵遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場水平。該公司可能會考慮這種薪酬策略是否與它的經(jīng)營目標(biāo)相匹配，或者，是否應(yīng)對該薪酬結(jié)構(gòu)作一些調(diào)整。

Merry指出：“將內(nèi)部和外部結(jié)構(gòu)進(jìn)行基準(zhǔn)對比是很重要的，以幫助企業(yè)找出與最佳操作標(biāo)準(zhǔn)之間的差距。要改進(jìn)高管層的薪酬設(shè)計，向經(jīng)驗豐富的咨詢團(tuán)隊尋求幫助，并且向管理層就制定合理的目標(biāo)進(jìn)行對話是至關(guān)重要的。這些是使計劃成功的兩個秘訣?！苯酉聛碓撛趺醋瞿?

根據(jù)Ryan所說，診斷分析通常被局限在許多國家的上市公司中，因為在這些國家中詳細(xì)的高管層薪酬披露是規(guī)范的。然而，對于目前僅有一些有限資料被公開的國家來說，這種診斷分析可能只是幻想。但是，在未來幾年，更加透明化的披露機(jī)制有可能出現(xiàn)。同時，上述框架包括的一些重要原則對市場上的所有公司都能適用，甚至在沒有大量外部基準(zhǔn)數(shù)據(jù)的情況下也可適用(參看表2)。其根本的概念是將績效薪酬從空談的理論上升為現(xiàn)實，確保高管層的薪酬保證和股東利益的雙贏。