不確定經濟格局下漲價／降價之道

要素成本上升，人民幣升值，美國次貸危機引發(fā)的金融危機席卷全球，商業(yè)環(huán)境的變化使得企業(yè)面臨前所未遇的挑戰(zhàn)。

“冬天”來臨，有些企業(yè)選擇了降價以度過危機；有些企業(yè)選擇了以降價來進行行業(yè)洗牌，提升市場份額；有些企業(yè)選擇了逆勢漲價來應對危局。

冬天來了，企業(yè)該漲價還是降價?張廷智

漲價也好，降價也罷，只是企業(yè)應對危機的表象，重要的是企業(yè)要有明確的戰(zhàn)略選擇，要有戰(zhàn)略主動性。

席卷全球的金融危機大有愈演愈烈之勢，全球性經濟危機已成定勢，作為全球經濟重要一環(huán)的中國、中國企業(yè)當然無法置身事外。眾所周知，中國經濟具有極強的外部依賴性，相當數量的中國企業(yè)是依賴國外市場存在的。全球性的經濟危機才剛剛開始，到底能夠走多遠、多深，沒有人知道，也許會是一個漫長的冬天。經濟危機對于任何一個企業(yè)都是一個巨大的挑戰(zhàn)，而對于中國企業(yè)而言，其實冬天早已來臨，經濟危機的來臨是雪上加霜。

2008年對中國經濟來說是不平凡的一年，企業(yè)生存與發(fā)展的一些環(huán)境變量和外部條件發(fā)生了重大變化。原材料價格上漲、用工成本上漲、土地成本上漲、匯率上漲……成本上升使得中國經濟一度面臨著惡性通貨膨脹的威脅，為此政府出臺了一系列緊縮政策，這些政策客觀上進一步加大了企業(yè)的挑戰(zhàn)。

現如今，原材料等成本要素的上升勢頭已經趨緩，甚至出現了不同程度的回落，但仍屬于高位運行；經濟危機的來臨又使得需求下滑的可能性變得越來越大，因而，中國企業(yè)面臨的生存環(huán)境變得越來越復雜，越來越難以把控。

面對危機、面對困境，企業(yè)該如何脫身?該如何重新審視自身的銷售、市場地位、成本、利潤和現金狀況，這對企業(yè)管理者而言是一個嚴峻的挑戰(zhàn)。轉變競爭模式、梳理成本控制體系、價值鏈整合、開拓新市場、重構競爭優(yōu)勢……專家們開出了諸多的藥方。無論企業(yè)選擇怎樣的突圍之路，一個很現實的問題是：冬天來了，企業(yè)該漲價還是降價?

萬科選擇了降價。萬科一直強調資金周轉，堅持現金為王。但萬科的降價絕沒有“堅持發(fā)展模式”那么簡單。在新的商業(yè)環(huán)境下，現金為王雖然是萬科實實在在的追求，但在此之外萬科的降價還有著多重的戰(zhàn)略目標。

萬科的降價是以規(guī)避風險為主，在確保生存的基礎上兼顧長遠發(fā)展。與萬科戰(zhàn)略選擇有些相似的是以夏普為代表的韓日彩電企業(yè)的降價行為。平板電視的價格跳水，是韓日彩電企業(yè)應對環(huán)境巨變的自保之舉，也蘊含著打壓中國本土彩電企業(yè)進行行業(yè)洗牌的戰(zhàn)略目標。

與萬科們、夏普們的降價不同，以聯邦快遞公司為代表的外資速遞公司的降價則是赤裸裸的行業(yè)洗牌行為。全球的快遞和物流企業(yè)都面臨著成本高漲、增長放緩的共同挑戰(zhàn)。聯邦快遞卻在2007年10月、2008年年初和6月，接連實施了三輪大幅度降價，很多線路的降價幅度超過40％。有業(yè)內人士估算，聯邦快遞每個省際快件的成本約為60元，以目前20元左右的收費、每天5萬票貨計算，每月的虧損額超過5000萬元。顯然，聯邦快遞是以戰(zhàn)略性虧損來換取未來的市場份額。

在汽車、鋼鐵等行業(yè)，降價成為企業(yè)普遍的選擇。并不是這些行業(yè)戰(zhàn)略選擇的空間有限，而是因為缺乏戰(zhàn)略創(chuàng)新，不同企業(yè)的戰(zhàn)略選擇嚴重趨同。在新的商業(yè)環(huán)境下，如果中國企業(yè)仍然拘泥于原有的選擇而不是另辟蹊徑，則很可能難以度過這漫長的冬天，尤其是那些以僅僅是以低價作為生存手段的企業(yè)。

有降價的，就有漲價的。在巨大的成本壓力之下，寶潔、麥當勞等企業(yè)就選擇了以漲價來應對困境。這些企業(yè)之所以有漲價的底氣，最為主要的原因是它們能為消費者提供獨特的、差異化的價值。難的是中國本土企業(yè)，跟隨行業(yè)領先者漲價，在需求下滑的大背景下有可能喪失大片的市場份額，維持原價、甚至于降價搶占市場，則心有余而力不足。漲還是不漲，這是一個艱難的選擇。

漲價也好，降價也罷，只是企業(yè)應對危機的表象，重要的是企業(yè)要有明確的戰(zhàn)略選擇，要有戰(zhàn)略主動性。單純地等待商業(yè)環(huán)境的好轉，被動地應對危機實在是危險得很。漫長的冬天，需要企業(yè)以積極的心態(tài)，主動地適應與利用環(huán)境的變化，在冬天把自己鍛煉得更為強健，或許能夠化危機為機會。

不確定經濟格局下的競價之道謝海峰

在操作層面上，無論漲價或降價，發(fā)起還是跟進，怎樣操作才能安全落地，盡量不損傷企業(yè)的銷量或品牌呢?

現在，2008年的冬季已經來臨；在企業(yè)界，行業(yè)“冬天來了”的呼聲早已普遍。

今年以來，新勞動法帶來的人力成本上升、人民幣升值以及通貨膨脹下的生產原料價格上漲，給國內企業(yè)帶來嚴峻考驗，特別是以出口業(yè)務為主的企業(yè)。珠三角、長三角一批為國外品牌代工的企業(yè)，更是面臨滅頂之災。下半年，歐美金融危機震蕩全球，中國經濟也陷入下滑之境，成本上升而市場萎縮一直牽動企業(yè)的神經。

艱難時世，在中國這個慣于打價格戰(zhàn)的市場上，無論漲價還是降價，往往都是企業(yè)的生死選擇：漲價往往是因為沒有降價的空間，降價是為了直接刺激市場的需求，帶動產品銷售。企業(yè)的生存能力在此得到了展現，一些企業(yè)甚至通過主動地漲價或降價來鞏固自己在市場上的競爭地位。

在操作層面上，無論漲價或降價，發(fā)起還是跟進，怎樣操作才能安全落地，盡量不損傷企業(yè)的銷量或品牌呢?

漲價之道

在經濟下滑之時，市場容易疲軟，漲價尤為難事，即使面對成本上升的壓力，許多企業(yè)還是選擇降價，更別談漲價了。所以，無論是主動漲價還是被動漲價，要讓消費者接受，首先必須給出一個能夠讓消費者可以理解并接受的正當理由。比如啤酒業(yè)、家居建材業(yè)多年價格戰(zhàn)，今年成本上升壓力增大，終于不得不全行業(yè)漲價。

對比全行業(yè)漲價，單一的企業(yè)漲價，更為冒險。但也有一些方法消化漲價壓力。

1．利用品牌或產品升級支撐漲價

最明顯的是寶潔。寶潔中國旗下品牌有舒膚佳、護舒寶、潘婷、海飛絲、飄柔、玉蘭油、佳潔士、汰漬和碧浪等。洗衣粉、洗衣皂產品原本利潤空間有限，最先受到原料漲價的沖擊，于是最先漲價。到今年6月，寶潔公司向全球消費者發(fā)出了漲價宣言，其洗衣粉又漲近5％，同時潘婷洗發(fā)水漲5％、潘婷護發(fā)素漲25％，玉蘭油上漲約6％。雖然媒體報道過一些中國消費者對寶潔產品漲價的“頗有微議”，也質疑過寶潔對成本上升反應過敏，認為其成本壓力不致于讓寶潔將產品提價這么多，但基于寶潔在中國市場近乎壟斷的地位，中國消費者多數也只有無奈接受了。

為讓消費者接受這樣的漲價，企業(yè)往往會進行產品升級，比如日化產品中添加某新元素，去宣揚某種新概念，再更換新包裝。同時為了更好地控制顧客的價值感知，避免他們的感知

發(fā)生混亂，老產品會被廠家淘汰，退出市場。這樣，消費者由于無從購買和比較，“漲價”的概念也就被淡化，而新的價值概念則得到加強。

2．刺探價格敏感度

今年廚衛(wèi)家電市場也掀起漲價風。常規(guī)小家電，如榨汁機、料理機、攪拌機等，雖然調價的比例比較高，但由于每臺電器的價格只有幾百元，所以上漲也就幾十元。與大家電相比，常規(guī)小家電的漲價，消費者似乎并不太在意。這個“不在意”，就反映了顧客對這個產品的價格敏感度。

對顧客來說，產品加價幾十元銷售仍能接受，那么顧客所能接受的心理價位，就是這個產品的定價空間?？逻_曾經推出某款一次成像相機。其總裁在對股東的報告中曾引用調研數據：“根據對一次成像相機市場的研究，我們發(fā)現40美元是受訪者是否會產生購買欲望的分界線?！痹摽钕鄼C的最終零售價是39.95美元。

要發(fā)現顧客的心理價位，企業(yè)就要根據其產品的差異性、所面臨的競爭、細分市場等狀況，決定其產品在市場中的認知價值，以該認知價值作為定價的基礎，制定價格。比如星巴克成功地把原來只賣40美分一杯的咖啡賣到4美元一杯，這4美元還包含了星巴克輕松舒適的咖啡店里給顧客帶來的“體驗”的價值；哈根達斯冰激凌與一般冰激凌在成分和質量上相差無幾，但中國卻賣出了十倍于一般冰激凌的價錢，因為年輕人接受了它能傳送“愛”的信息這一價值。

在6月份的漲價中，寶潔敢于將潘婷洗發(fā)水漲5％、潘婷護發(fā)素漲25％，是因為潘婷定位高端，消費者認可潘婷給自己的形象帶來的價值而相對對價格不是很敏感；而飄柔、海飛絲定位于大眾品牌，消費者對價格敏感，寶潔就擱置了這兩個產品的漲價計劃。

3．小提價，再遞進。看跟進

小步提價，遞進擴展，或將某些產品的價格通過小步快跑的方式最終累積成明顯提升，或小批次地提升產品價格，最終實現全系產品漲價，這都是刺探市場反映、降低漲價風險的方式。

如前面提到的寶潔，年初時是洗衣粉、洗衣皂提價，6月份是洗衣粉、潘婷洗發(fā)水、潘婷護發(fā)素和玉蘭油等產品漲價，到7月又將旗下護舒寶、幫寶適等產品提價10％～15％不等。而在廚衛(wèi)家電市場，從4月份開始，“西門子”、“方太”牌的煙機灶具就上調了兩次價格，每次上調的幅度至少5％。如一款品牌的抽油煙機以前的價格是3200元，現在漲到了3600多元。

但在競爭品牌漲價時，是跟進還是維持原價甚至降價?跟進的話又跟漲多少?企業(yè)反應不一樣。

10月，麥當勞今年第三次漲價，此前今年2月和6月部分產品已經提價，每次上調幅度均為0.5元至1.5元。麥當勞的解釋是，提價是由于食品、紙張、勞動力和燃料成本上升所致。其對手肯德基在今年3月和8月已進行了兩輪漲價，但對此輪漲價，肯德基方面則表示暫時未有調價計劃。肯德基方面的本意，也是要看市場能否接受麥當勞的一年三漲價，如果能接受，肯德基安全無憂地跟進；如果不能接受，那么肯德基正好按兵不動。跟進者的好處，就是冒的漲價風險要比發(fā)起者小得多。

同樣，7月寶潔中國啟動漲價時，對手聯合利華也隨之調高旗下力士、奧妙和中華等系列產品售價，漲幅從6％～20％不等。但與寶潔的海飛絲洗發(fā)水直接競爭的清揚洗發(fā)水則沒有漲價。沒有跟進漲價，此時實際收到了降價之效，其產品的性價比更明顯，對對價格敏感的消費者吸引力更大。

4．產品或服務縮量

將產品的份量縮減，實際上是變相提價。如果縮量比較小，則不容易引起消費者的敏感反應。比如白酒將每瓶500克改為每瓶500ML，由于酒的密度比水都小，所以500ML白酒實際上質量估計在450～490克之間。這么微小的變化消費者一般不在意。

還有一種做法就是把免費服務變成收費服務。比如，免費短信提醒、異地取款免手續(xù)費這些“免費午餐”曾經是銀行吸引客戶辦理銀行卡或者存折、做大業(yè)務規(guī)模的“賣點”，但在當前，這些“免費午餐”不再免費了。這種辦法會讓顧客明確覺察到所獲得的產品或服務減少，而沒有相應的東西來補償，最終會感覺不爽，造成顧客流失。

降價風潮

降價的動力一般來自三個方面：一是供過于求或者產品定價過高造成的市場需求偏淡，二是行業(yè)的前列企業(yè)有明顯的成本優(yōu)勢，可以實施低成本領先戰(zhàn)略；三是技術變革使產品的更新換代加速，老產品面臨降價出局壓力。對比其它促銷手段，降價更能收取直接的效果，來得快，來得猛，比如刺激需求增加產品銷售，打擊競爭對手擴大市場份額，汰舊換新減少庫存盤活資金。

今年下半年，市場上的降價行為比比皆是，有的是為打擊競爭對手，但更多的是跟進者，他們是為保住客戶不流失，維護企業(yè)的生存安全。在一降皆降的風潮中，真正能把降價運作到位，既實現銷售增長，又不傷害品牌，同時打擊競爭對手，這樣的理想狀態(tài)企業(yè)往往難企及。

不管怎樣，從營銷的角度來說，一次成功的降價，必須解決好降價的目的、理由、形式、表現及配套措施以及降時機等眾多因素的組合問題，最終讓目標消費者看到實惠，從而對產品的銷售形成強大的拉力，讓產品比以前賣得更快更多。

1．由暗降到明降，搶占行業(yè)影響力

在產品銷售滯緩時，競爭者們一般會采取小幅優(yōu)惠，或贈送其它產品(或相關服務)的方式來促銷，希望把產品價格穩(wěn)住，以圖時機好轉。但這種降價趨勢已經明了、小幅優(yōu)惠已經穩(wěn)不住行業(yè)價格水平時，還不如由暗降轉為明降，由小降改為大降，在行業(yè)內搶占“先發(fā)”優(yōu)勢，記取競爭主動。

萬科房價直降20％無異于地產業(yè)的一聲炸雷，雖然引發(fā)了廣受社會關注的“萬科退房”事件，也讓萬科經受了一番來自同行唇槍舌劍，但在當前股市低迷、金融危機震蕩的房地產業(yè)，手頭有足夠的現金是生存的硬道理。萬科先行一步大降價，既符合了政策層面的意思，也迅速把樓盤換成了現金，從而投入到新的地皮收購和項目開發(fā)中去。更重要的是，在行業(yè)不景氣之時，這種做法有利于萬科走上“低地價+低房價+快速開發(fā)、銷售”新商業(yè)模式之路，降低風險，在低迷的行業(yè)氛圍中繼續(xù)獲得發(fā)展。

福特的中高檔轎車蒙迪歐·致勝也在9月來了一次價格突襲，單車價格下調近2萬，當月獲得了近50％的銷量提升。但同檔車型迅速跟進，沖淡了其降價影響。

2．步步為營，降價不損品牌

這種降價的前提是，品牌有一定有影響力，在降價時要讓消費者感受到品牌的性價比，而不只是價格。性價比怎么體現?一方面，企業(yè)要通過自己的品牌價值和服務水平占領市場，取得市場良好的保有量；另一方面，則通過“低”價入市的姿態(tài)來鞏固自己的市場份額。這樣既打壓了競爭品牌，又維護了自己的品牌地位。

當價格戰(zhàn)向中高檔轎車市場擴散時，雅閣的降價策略就很不一樣。

雅閣的銷量近兩年居行業(yè)前列，在中高檔商務車市場品牌影響力很強，更重要的是，通過近兩年來的銷售，它已經把前期的市場投入消化得差不多了，在成本上它可以降得更低，在技術匹配上可以做到更完善。所以雅閣可以主動降價，并推出新車型成為市場的新熱點。當蒙迪歐·致勝大降價時，雅閣也調低了價格，但它的口碑、性能以及售后服務擺在那里，性價比仍是突出。

3．低價+快速，漸進行業(yè)洗牌

這種手段適合于原本利潤豐厚但產品區(qū)別不大的行業(yè)，簡單的手段或者能迅速搶占市場份額，改變行業(yè)的競爭格局。比如微波爐行業(yè)的格蘭仕，通過價格戰(zhàn)將微波爐變成了平民產品，而格蘭仕也成為消費者的首選品牌。

在IT市場上，神舟電腦是個典型例子。它號稱價格殺手，不斷通過低價產品占領市場，不斷降低市場的價格標桿。據神舟電腦董事長吳海軍說，神舟的產品，其利潤率定在10％左右，如果通過大規(guī)模采購和大規(guī)模生產或者技術更新，使得成本有所降低，那神舟會自動降低產品的價格。所以網上經?？梢钥吹綀蟮郎裰垭娔X在降價。另外，神舟電腦也得到芯片供應商英特爾的支持，每次英特爾的新產品出來后，神舟電腦也能迅速推出自己的新品搶占市場。如聯想在8月底上市自己的Netbook上網本后，神舟在9月底也推出自己的Netbook上網本優(yōu)雅Q系列，將Netbook的價位水平從三四千元拉低到1999元。

在當前IT業(yè)里高呼冬天來了的時候，神舟電腦還在努力不斷降低產品價格，快速推出新品。憑借這種簡單有力的低價策略，在價格戰(zhàn)盛行的IT業(yè)里，神舟漸漸將自己的市場做大，并開始向聯想叫板。

以上簡單地總結了漲價或降價的幾點策略。實質上，無論漲價還是降低，都是一個很復雜而且危險的事，它首先需要消費者正確認識并接受，否則就失敗了；其次它也需要企業(yè)的價值鏈上各環(huán)節(jié)的支持，比如調整銷售人員的業(yè)績考核標準使他們能盡量配合公司行動，特別是要分配好渠道商們的利益以獲取他們最大的支持；最后是時機的選擇、漲或降的幅度、產品組合等執(zhí)行層面的問題。各方面問題處理好了，漲價或降價才可能成為一次成功的營銷攻略。

萬科降價：一石三鳥張廷智

在新的商業(yè)環(huán)境下，現金為王雖然是萬科實實在在的追求，但在這_“幌子”之下，萬科的降價還有著多重的戰(zhàn)略目標。

地產龍頭萬科因激進的降價銷售策略再次成為萬眾矚目的焦點。同行指責萬科破壞了行業(yè)的潛規(guī)則、破壞了行業(yè)的秩序，早期購房的消費者更是不滿，在杭州、南京等地演繹出了“退房門”、“裝修門”等一系列社會事件。身陷漩渦之中的萬科卻很有些“我自巋然不動”的態(tài)勢，依然高舉著降價大旗。

降價：現金為王

在杭州，萬科從9月3日起啟動了為期12天的“青年置業(yè)計劃”。旗下“白鷺郡東”、“白鷺郡南”、“魅力之城”和“逸品閣”4個項目共226套房源價格大幅下調，折扣在7.5～8折之間。如此低的折扣，不僅震驚了整個杭州地產界，也讓不少前期的業(yè)主瞬間蒸發(fā)了20萬元的資產，于是利益受損的不少業(yè)主紛紛要求退房，遭萬科拒絕后同萬科售樓人員發(fā)生了激烈的沖突，這就是震驚業(yè)內外的“萬科退房門”事件。

其實，萬科并非只在杭州一地大幅降價促銷，珠三角的深圳、廣州，中部的武漢、長沙，長三角重鎮(zhèn)上海、杭州、南京，萬科的降價風潮一浪超過一浪。在萬科的降價進程中，降價的方式變得越來越直接，這自然引發(fā)了老業(yè)主的諸多不滿，但更重要的是，萬科在業(yè)內變得越來越孤立了，甚至成為了“行業(yè)公敵”。

8月中下旬，萬科在深圳的幾個項目已經陸續(xù)開始大幅降價，其中萬科城最高折扣達6.5折，東方尊嶼甚至可以打到6折。不過這時萬科的降價還有些“遮遮掩掩”，采用的是通過聯合代理直接與客戶溝通的方式，這種方式也是業(yè)內慣常的做法，此前萬科的降價大多也是此種模式。

8月28日，萬科在上海媒體上打出“喜迎中秋、八盤共慶”的促銷廣告，宣稱在8月30日至9月14日期間，旗下8個在售樓盤限時推出特價房源，直接喊出“直降10萬”的口號。其位于上海浦東三林的樓盤“金色雅筑”，原來總價在130萬元至155萬元之間，萬科的優(yōu)惠是，如果當天簽約并在3日內付清3成房款，那么就可以享受總價10萬元的優(yōu)惠。如果一次性付清房款，那么還可以在這個基礎上再打9.9折。這是萬科第一次公開直接降價，此后在長三角等地多采用了這種“生猛”的降價模式。

萬科直接的、大規(guī)模的降價行為打破了行業(yè)潛規(guī)則和慣例，引發(fā)了業(yè)內幾乎一致的譴責和聲討：“不像做行業(yè)老大的樣子，遇到困難自己就先跑了”、“降價的幅度也太大了，這樣讓全行業(yè)都虧本了?！薄叭f科不厚道，這半年來，其實大家都在暗地里降價，但大家都是心照不宣。”“房地產是買漲不買跌的產品，不公開降價就是對市場最有效的培育，這基本是不成文的行規(guī)?！焙贾蓍_發(fā)商甚至喊出了“遠離降價，遠離萬科”的口號。

面對業(yè)內同行的指責，萬科給出的公開答復是：快速開發(fā)，快速銷售是萬科一貫堅持的策略，并非基于短期市場變化所做出的應對，萬科一直強調周轉，堅持現金為王。

的確，萬科在資產周轉方面一直領先于國內同行：2004-2007年萬科的凈資產周轉率分別為：1.39、1.42、1.4和1.61。萬科2008年開工面積、竣工面積分別為683萬平方米、586萬平方米，這比相當數量開發(fā)商的總土地儲備還要多。如此多的項目開發(fā)下，資金的運用效率決定了企業(yè)最終的盈利能力、公司運營安全?；谌f科的發(fā)展模式，當市場交易量大幅萎縮之下，萬科通過降價來提升銷售速度，快速回籠資金也是順理成章的選擇。

但是，萬科的降價絕沒有堅持發(fā)展模式那么簡單。在新的商業(yè)環(huán)境下，現金為王雖然是萬科實實在在的追求，但在這一“幌子”之下，萬科的降價還有著多重的戰(zhàn)略目標，否則，萬科實在是不必要采取如此激進的銷售策略，以至于成為“行業(yè)公敵”。

拐點：規(guī)避風險

據萬科方面資料顯示，自8月30日上海萬科推出促銷活動以來，截至9月7日，認購套數已達337套，認購金額達5.67億元。杭州萬科隨后推出的降價行動也得到市場的充分回應，9月3日至7日5天內認購336套，認購金額達到2.9億元。寧波萬科也在5天內完成認購213套，認購金額達到1.8億元。一周之內，萬科三家公司累計認購金額已近10億元。從回籠資金的角度看，萬科取得了極大成功，但是，萬科為什么要急于回收現金，難道萬科的財務狀況出現了問題?

答案顯然是否定的。萬科的財務狀況幾乎是房地產企業(yè)中最好的。萬科2007年期末凈負債率為37.1％，與

行業(yè)動輒六七成的負債率相比，實在不算多。中報公布的持有貨幣資金就達到153.7億元。而且，就在9月上旬，萬科成功地發(fā)債59億元。從現有的數據看，萬科已經成為持有現金最多的內地上市房地產企業(yè)。這還不算萬科在銀行總額超過400億元的授信額度。

并不缺錢的萬科之所以快速回籠現金，一個重要的目標是規(guī)避風險?！拔页姓J樓市拐點確實已經出現?！痹诒本┮粋€新聞發(fā)布會上，王石這般說道。說這話時是2007年10月，緊隨其后，萬科在深圳的樓盤便率先降價。顯然，萬科全國范圍內的大降價與外部環(huán)境變化有直接的關系，尤其與以信貸緊縮為核心的新一輪調控政策有緊密關系。

“貨幣從緊”和“土地從嚴”兩大宏觀調控政策，一方面使得房地產開發(fā)商的資金鏈開始緊繃，一方面抑制了消費者的需求，再加上房價遠遠超過居民收入所導致的實際需求能力的下降，房地產市場開始由賣方轉向買方市場。更重要的是，在政策調整之外，從2006年下半年開始，全國各城市供應了大量的保障性住房(經濟適用房、雙限房、廉租屋)用地，這些用地都是少交出讓金或者不交出讓金的。而與那些靠“招拍掛”取得土地的開發(fā)商相比，“招拍掛”土地的出讓金是很高的，尤其是2007年，土地的樓面價甚至高過了當時的房價。用潘石屹的話說，成本就不在同一起跑線上，這批保障性住房的大量上市會對住宅開發(fā)商構成致命的打擊。與此同時，美國次貸危機所導致的全球性金融危機甚至是經濟危機，逐漸波及到國內，經濟前景的不明朗使得消費者更加“惜購”。

其實，早在宏觀調控開始之前，萬科就對目前的經濟形式有了較為準確的預判。萬科認為部分城市房價過快上漲以及地價超過房價的情況，是不可持續(xù)的，市場一定需要向理性回歸。2006年萬科就做出了“資金將取代土地成為制約行業(yè)發(fā)展的主要瓶頸”的判斷，在2007年中期報告中，萬科表示：“萬科從不會因為市場的亢奮而轉向激進，將在市場的變化前保持冷靜，堅持萬科對行業(yè)趨勢的一貫判斷，堅持萬科既定的發(fā)展策略，更為重視成長的質量和財務的穩(wěn)健性”。于是回籠現金、規(guī)避行業(yè)“拐點”風險成為了萬科發(fā)展的主旋律。于是萬科在眾多房地產企業(yè)等待政府從緊的貨幣政策有一天能夠松動的時候，率先選擇了降價促銷。并且這一戰(zhàn)略選擇，有可能讓萬科實現更為隱晦的戰(zhàn)略目標：促進行業(yè)洗牌、在未來的競爭中占得先機。

洗牌：先發(fā)制人

冬天來臨，如若這樣的嚴冬一直持續(xù)下去，是必有大量的地產企業(yè)面臨生存的困境。在這樣的情勢下一定是先下手者為強，一定是那些先發(fā)制人的企業(yè)最為受益。其一，率先降價者是在相對較高的價位售房，當降價潮引發(fā)人們對未來房價下行的明確預期時，很容易形成多米諾骨牌效應，當降價風潮真正掀起，后降價者的商品售價更低，損失更大。其二，先降價者由于跟風者少，可以取得明顯的效益，萬科短短幾天能夠回籠大量資金就是一個明證，而在降價成為企業(yè)的普遍選擇之后，降價還有多大的效能是要打疑問的。

作為行業(yè)公認領頭羊的萬科，率先降價是否會引發(fā)整個地產業(yè)的降價狂潮現在還沒有清晰顯現。面對萬科的低價出擊，開發(fā)商顯然也分化成為不同的陣營。跟進者有之，反對者有之，更多的則選擇觀望。但是，無論同行做出了怎樣的選擇，萬科帶來的壓力是顯而易見的，在消費者眼中，萬科是具有風向標作用的。這顯然使那些資金實力偏弱的二三線地產企業(yè)更加被動，如果行業(yè)環(huán)境不發(fā)生大的變化，無論這些企業(yè)選擇降價還是不降，生存一定是變得更加困難，不降難以實現現金回流，降價有可能損失慘重。這顯然是萬科的機會，收購機會大大增加。

綠城集團董事長宋衛(wèi)平就認為：“萬科可能是退一步進兩步，既回籠了資金，又創(chuàng)造機會購并中小企業(yè)?！迸耸賱t說得更加明確：“萬科在越來越多的城市發(fā)起降價行動，是其利用自己的影響力在市場上清理門戶。”

地產大佬的判斷并非假設。一個事實是，2008年上半年，萬科新增權益建筑面積330萬平方米，其中有76.2％是通過合作方式取得。在萬科多種對外合作中，其中與其他開發(fā)商合作拿地、與地產基金合作開發(fā)、與土地方展開項目合作是最為主要的合作方式。在弱市之下，相信有越來越多的中小開發(fā)商開始出現困難，進而尋求與萬科的合作。

蓄勢：布局未來

2006年，萬科每平方米地價的平均成本約1860多元。2007年，萬科平均地價隨房價暴漲至約3580元。今年1～6月，萬科新增土地平均成本已降至2155元。有專家認為：將手頭的存貨和正在開發(fā)推出的新貨以最快的速度賣掉，再去買更便宜的土地，以更快的速度建設出更低成本的房子：以更低的價格快速出售，這就是萬科大幅降價促銷的根本所在。稍微有些常識的人都知道，在房地產業(yè)是存在杠桿效應的，是存在以小博大可能的。以長三角的銷售為例，實現回款10億元，表面上萬科損失超過2億元，但如果將這10億元作為資本再投入房產開發(fā)，按照目前自有資金30％就可啟動項目的規(guī)定進行簡單換算，10億元足以撬動總投入資金近40億元的新樓盤建設。

很明顯，萬科降價的另一重考量在于其對土地成本的優(yōu)化。因為交易量的持續(xù)萎縮、信貸政策遲遲不松口，當前房地產企業(yè)普遍資金緊張，相當數量的房地產企業(yè)已經無力再度擴張，今年以來各地土地流拍頻頻，如果此時獲取土地，其成本將遠低于去年的價格。將高地價產品迅速出貨，手握大筆現金，優(yōu)化土地成本，使萬科有資本去構建未來的競爭優(yōu)勢。從這個角度看，萬科降價回收現金是在為未來的競爭蓄勢，是為未來的競爭提前布局。

從機會導向轉為戰(zhàn)略導向已經成為中國絕大多數企業(yè)家的選擇。宏觀環(huán)境的變化、冬天的來臨，更考驗中國企業(yè)家的戰(zhàn)略能力。萬科的戰(zhàn)略選擇幾乎使自己立于了不敗之地，一方面，主動降價回收現金在短期內最大限度地了規(guī)避了環(huán)境變化帶來的不確定性風險；另一方面，借勢進行行業(yè)整合并主動布局未來，這樣的萬科無疑是令人恐懼的，也是令人期待的。

聯邦快遞，先長大，再變壞?林學勤

戰(zhàn)略性虧損是跨國公司搶占中國市場常用的手段，這一點，我們并不陌生，但聯邦快遞降價時機的選擇卻有些與眾不同。

油價高企、勞動力成本飛漲……在一片漲聲中，當中國的快遞、物流公司都在為飛速上升的運輸成本和人力成本焦頭爛額，醞釀漲價之際，美國快遞巨頭聯邦快遞(FedEx)就做出了一個不可思議的決定：提高中國地區(qū)國內限時快遞服務的速度，大幅降低這些服務的價格。

民營快遞安身立命的價格優(yōu)勢，終于隨著快遞巨頭聯邦快遞的逆市降價而分崩離析。

提速與降價并行

今年6月2日起，聯邦快遞宣布

進一步調低國內快遞資費，價格直逼民營快遞。這樣，2008年聯邦快遞就在1月、3月與6月3次調低了資費。現在聯邦的服務價格確實讓人有些震撼：“次早達”服務上海到北京1千克起價只要21.6元，“次日達”18元，與最初資費相比降價幅度超過70％。根據聯邦快遞6月份的價格表，從北京通過“次早達”服務將2公斤重的包裹快遞到上海需要31元人民幣，僅為中國郵政EMS的1／3。而在去年聯邦快遞這項業(yè)務的價格是135元人民幣?，F在從上海至廈門“次日達”的價格，聯邦快遞已經比國內民營快遞企業(yè)順豐速運的價格還低2元。更為令人震撼的是，進入8月份以來，市場人士稱，在華北、華東等地，聯邦快遞向部分大客戶進一步加大了優(yōu)惠力度——在今年6月份最新價格基礎上再打7—7.5折。這樣的降價幅度，在一向以高端示人的外資快遞企業(yè)難得一見。

除了降價，聯邦快遞還在加緊進行網絡布局。聯邦快遞一直看好中國的國內快遞市場，2006年1月斥資4億美元，收購了合作伙伴大田集團，隨后，在杭州蕭山機場設立了中國區(qū)轉運中心，租用民營奧凱航空公司的三架貨機運營其國內航空貨運網絡。這些動作之后，其服務范圍覆蓋到了占中國經濟總量90％以上的地區(qū)，達到了220個城市。在四大外資快遞公司里，一舉超過DHL(德國敦豪)，躍居老大位置?？爝f網絡的完善無疑成為服務提速的基礎和保證，“次早達”的到貨時間從第二天的中午12點提速到上午10點30分，截件時間則延長到了晚上9點。而且即使在周六，它也會提供服務。另外，它將國內限時“次早達”的服務從最開始的19個城市拓展到了40多個城市，“隔日達”服務更是已經覆蓋全國200多個城市。

更為重要的是，聯邦快遞2006年5月開始建設，用時兩年半的廣州白云機場的亞洲運轉中心已經竣工，這個轉運中心是聯邦快遞在美國本土外最大的基地，也是中國建設的第一個大型自動化航空快件處理中心。預計在今年底正式運營后，它的快件處理量達每小時2.5萬件，這保證了聯邦快遞亞洲地區(qū)郵件可實現當日到達、全球郵件次日到達的目標，以前這些業(yè)務則至少需要三天時間。

司馬昭之心

業(yè)內人士分析，聯邦的此次降價并提速，是現有特定環(huán)境下戰(zhàn)略性考量。

1984年聯邦快遞進入中國國際快遞業(yè)務，經過多年經營，聯邦快遞已在中國國際快遞市場獲得穩(wěn)固優(yōu)勢后，2007年雄心勃勃地進軍國內快遞市場。聯邦快遞最初試圖從高端市場切入，定位在國內快遞的高端市場，主要運輸高附加值產品，針對的是需要時效性和可靠性較高的客戶。與之相適應，聯邦快遞實施了高價策略，其服務價格遠高于國有的郵政EMS和以低價著稱的民營快遞公司。以上海至北京線路為例，聯邦快遞“次早達”服務收費為2公斤起價135元，“次日達”起價為90元。而民營快遞公司順豐速運的費用是每公斤20元、每超過1公斤增加10元，郵政EMS的價格是每公斤26元、每超過1公斤增加12元。

最初的定位與定價并不成功，聯邦快遞的生意顯得有些冷清，即便在提速和擴大服務范圍后也“沒有明顯起色”。聯邦快遞的銷售人員。很快發(fā)現，現階段中國國內快遞市場的特點是，市場幾乎不分層次，所謂的高端市場非常有限。在龐大而復雜的中國國內快遞市場，價格是最有力的競爭手段，大部分公司對價格的敏感程度要高于快件的遞送速度。由于大量低成本的民營快遞活躍在市場上，客戶的可選擇性非常多，大部分客戶已經習慣于使用低價格的快遞服務。只要服務質量和時效基本能保證，價格成為中國快遞客戶最重要的決策因素。過去的10多年中，民營快遞就是依靠低價侵吞了郵政EMS的大部分空間。

意識到自己最初的定位和實際的市場狀況存有差距后，聯邦快遞展現了跨國公司靈活務實的一面，價格調整也可以說是一種積極正常的市場應對。但是，此次聯邦快遞降價，絕不僅僅是價格調整行為那么簡單。

聯邦快遞華東區(qū)操作總監(jiān)、現任中國快遞咨詢網首席顧問的徐勇分析說，聯邦快遞的人工成本和操作成本是民營快遞的3～5倍，加上前期的大量硬件投入，其國內快件業(yè)務無法盈利，甚至更有斷言聯邦快遞價格，已在成本線之下。

一位業(yè)內人士給聯邦快遞算過一筆賬，聯邦快遞今年5月開始，通過租用奧凱航空公司的3架全貨航飛機運送快件，每架飛機每小時最少5萬元成本，其每月僅這一項成本高達3600萬元。另外，每噸8000多元的燃油費使聯邦快遞每個月需要增加300多萬元燃油補償?！八鼈冊谌珖?000多個收派員，每個人按5000元成本計算，每月也高達3500萬元?！绷硗猓赓Y公司有很多國際費用，如外籍員工差旅費、異地補貼等，成本之高絕對不可想象。如此算下來，聯邦快遞每個省際快件的成本約為60元，以目前20元左右的收費、每天5萬票貨計算，每月的虧損額超過5000萬元。

顯然，“不惜血本”虧損經營，聯邦快速是以戰(zhàn)略性虧損為代價獲取市場份額，下面的事實似乎更能印證人們的猜測。

全球的快遞和物流企業(yè)都面臨著成本高漲、增長放緩的共同挑戰(zhàn)，這當然包括聯邦快遞在內。在2008年第一季度，聯邦快遞利潤銳減22％，為開源節(jié)流，該公司決定從明年1月開始，將美國國內和美國出口快件的費用提高6.9％。在美國漲價，在中國降價，而且降到了自己的成本線以下，這一升一降似乎非常符合人們的猜測：聯邦此次大幅度的降價，已經不僅僅是一般的市場競爭需要，背后還有更深刻的戰(zhàn)略性考量。

在全球經濟部不景氣的情況下，中國快遞市場的高速發(fā)展以及可以預見的中國經濟的持續(xù)增長，無疑使中國的市場具有更大的誘惑力。2000年至2007年，我國快遞業(yè)務年均增長達到30％，去年市場規(guī)模達500億元。最大的民營快遞順豐公司營業(yè)額達到43億元，第二位的申通超過了40億元，北京的宅急送超過11億元。此外還有一批規(guī)模以上企業(yè)取得了500萬元到15億元不等的良好業(yè)績。與此相對應的是，2007年，聯邦快遞中國國內快遞業(yè)務的收入只有1.35億元人民幣。也許正因如此，聯邦快遞要不惜犧牲短期利益也要迅速搶占市場。

聯邦快遞有戰(zhàn)略性虧損的底氣。中國的快遞業(yè)務在聯邦快遞整體收入中份額不高，降價之前大約只有不到1％，即便大面積虧損，也不會對公司業(yè)績產生根本性影響。更何況聯邦快遞在中國區(qū)的主要經營收入目前并不是來自國內市場，而是國際快遞業(yè)務。在這個領域，國內企業(yè)所占的份額只有30％。國內業(yè)務降價后，其國際業(yè)務也可幫其分擔成本。毫無疑問，聯邦快遞看重的是市場份額，以及未來的增長空間。

戰(zhàn)略性虧損是跨國公司搶占中國市場常用的手段，這

一點，我們并不陌生。但聯邦快遞降價時機的選擇卻有些與眾不同。隨著美國次貸危機的蔓延，全球性經濟危機的發(fā)生已成為必然。在經濟疲軟之際，聯邦快遞的逆勢擴張至少有兩個方面的好處：一方面，在經濟不景氣之際，也是最有一可能搶到市場份額的時候，此時一些競爭對手處境窘迫，對抗能力是最弱的；另一方面，被搶走市場份額的企業(yè)，更加難以忍受蕭條，從這些企業(yè)中低價購買資產，是優(yōu)勢企業(yè)通過外部并購獲得增長機會的最好時機。

隨著大幅度降價及提速雙重舉措，聯邦快遞在中國的市場份額，出現了其預期中的上升。業(yè)內人士估算，近期聯邦快遞中國國內快件每天的貨量是降價前的3～4倍。

外資快遞逆勢布局

在中國市場，跨國快遞公司把大部分重心放在國際快遞業(yè)務上，國內快遞業(yè)務僅作為其國際業(yè)務的配套和補充。隨著商業(yè)環(huán)境的改變，跨國快遞公司不約而同地開始轉攻中國國內快遞市場。

和聯邦快遞一樣，德國DHL、美國UPS和荷蘭TINT這三家聯邦快遞在全球范圍內最主要的競爭對手，都在殊途同歸地加大開拓中國國內快遞市場的力度。大家似乎都相信市場困難是個好機會。

“說實話，市場越不好越是充滿機遇。高油價帶來的艱難的運營環(huán)境是全行業(yè)的問題，尤其對中小運輸企業(yè)影響更大，他們的退出可能會給TNT帶來更多機會?！盩NT大中國區(qū)董事總經理邁克·德瑞克在廣州表示。7月4日，TNT的亞洲陸運網絡接通中國，其試運營了半年的連接新加坡與中國南寧和廣州的兩條陸運線路投入運營。TNT認為陸路運輸服務相比海運用時少2至3倍，相比空運節(jié)省成本達30％。2007年3月TNT收購了華宇物流，該公司擁有中國國內最大的陸路運輸網絡。并計劃利用后者的公路網絡提供定時遞送服務。

全球最大的快遞和物流公司德國DHL將其投資的主要方向放在了大中華區(qū)，逆流大幅投資。DHL將亞太區(qū)全部投資的60％，放在包括香港、臺灣和中國內地的大中華區(qū)。2007年DHL亞太區(qū)收入增長已經放緩，收入增長回落至13％，低于過去5年17％左右的年均增幅。但在這一年，DHL做出了兩個投資決定：投入1.1億美元擴建位于香港的中亞樞紐中心，斥資1.75億美元在上海建設北亞樞紐中心。今年9月8日，DHL在香港國際機場投資1.1億美元擴建的中亞樞紐中心落成啟用，這比原計劃的竣工日期2013年提前了5年。DHL快遞亞太區(qū)首席執(zhí)行官唐睿德表示，公司的這些投資都秉持中長線方針，意在掌握先機?！凹幢憬洕啪徱惨掷m(xù)投資，以便當客戶需求大幅增加時，我們處在非常有利的位置?！?/p>

同時，DHL正尋求收編備受成本上升煎熬的中國民營快遞公司，以實現快速擴張，加強其在中國的業(yè)務。唐睿德(DanMcHugh)稱：“我們要在機遇來臨之前先行投資，這樣才不會錯過客戶的下一輪需求增長?！北姸嗝駹I快遞公司今年以來經營形勢惡化，為DHL加速收購提供了機會。業(yè)內人士猜測，DHL有可能與外運發(fā)展及后者收購的民營快遞公司，組成一家兼具外資、國企、民企優(yōu)勢的新公司運營國內快遞業(yè)務。

聯邦快遞美國最大的競爭UPS也正在不斷地尋求市場機會，UPS開始與美國的老搭檔辦公用品零售商史泰博合資在中國開特快專店。在服務網絡層面，UPS更是加緊布局中國市場。到2008年底，UPS計劃在中國設立總共100個營業(yè)設施、1153個服務提供網點和964輛運輸車輛，將其在中國的業(yè)務范圍擴展到供應鏈的整個領域，包括庫房管理、航空運輸、海上運輸和其他供應鏈解決方案。其中，在快遞網絡方面，今年5月UPS在中國的二、三級城市建立了10個新的全資運營中心，這使其在中國的國際快遞運營中心增長到33個。此外，于今年10月投入運營的UPS上海轉運中心和計劃于2010年運營的深圳亞洲轉運中心，可以使亞太地區(qū)的貨物流轉速度加快1天。

肯塔基大學(Gabon College)管理學教授費里爾認為，依據傳統的商學院理論，市場領軍者沒有太多理由擠掉無關緊要的小對手，但研究表明它們其實很想趁勢擊退那些小角色?！霸谛袠I(yè)狀況疲軟的情況下，實力強大的公司更加積極進取?！蓖赓Y快遞正在積極踐行。

不確定的未來

聯邦快遞一年前初入中國國內快遞市場時的失誤和當下的“成功”都顯示出，價格法術在中國市場格外有效，尤其是在成本高漲、同質化競爭的下游行業(yè)。聯邦大幅度降價這一舉動對國營、民營快遞企業(yè)沖擊很大。價錢相差不多的情況下，憑借其規(guī)范、歷史、服務，聯邦快遞自然更具競爭力。業(yè)界更為擔心的是，聯邦快遞通過虧損擴張獲得國內快遞市場主導權，在消費者對其服務形成依賴后，會像其在墨西哥和埃及市場那樣坐地起價，將整個行業(yè)置于自己的控制之下?！案鼮閲乐氐氖?，聯邦快遞有可能引起其他三大巨頭(DHL、UPS、TNT)的連鎖反應?！薄八鼈冋龢返闷渌吹铰摪羁爝f的試探性操作結果如何?！痹袊鴩H貨代協會副會長兼秘書長李力謀對此深表憂慮。

中國快遞咨詢網首席顧問徐勇分析認為，聯邦快遞初入中國國內快遞市場時采用高價策略，一個重要原因是有意控制規(guī)模，因為如果規(guī)模過大而又不熟悉市場，服務品質便難以保證。隨著設施、流程的完善和對國內市場的熟悉，現有的軟硬件可以接納更多的貨量，同時在業(yè)績上也需要通過擴大規(guī)模來降低成本、提高收入時，聯邦快遞又一次使用價格杠桿，通過逐步降價來做大規(guī)模?？鐕爝f公司一般都是采用“先質后量”的打法，而不像很多國內中國企業(yè)那樣，通常是先不遺余力擴大規(guī)模，之后遇到問題時才被動地提升品質。外資快遞紛紛加快了布局中國，我們有理由相信其他外資快遞公司隨著設施、網絡建設和流程的完善以及對國內市場的熟悉程度，加入降價搶市場的可能性還是比較大的，即使不降價，跨國快遞的競爭力也已今非往昔，而市場又為他們提供了千載難逢的機會。

物流成本上升構成的壓力，正使得國內民營快遞備受煎熬，加之中國國內快遞市場高度分散，主導這一市場的大量民營快遞企業(yè)因競爭加劇、商業(yè)環(huán)境的變化，經營形勢持續(xù)惡化。業(yè)內領先的順豐速運、宅急送等上半年出現虧損，一些規(guī)模較小的民營快遞公司如一統快遞、翔盛快遞等均處于破產邊緣。

一位民營快遞公司的高層擔心，如果跨國公司的低價策略長期施行，5年內國內快遞市場將發(fā)生重大變化，外資快遞公司將取代本土企業(yè)，主導國內快遞市場。而有知情人士稱，聯邦快遞美國總部已經同意，允許其在中國國內快遞市場最多虧損三年。

而另一種觀點認為，本土快遞公司的命運也并非如此悲觀。首先，中國正在完善法制體系。最近出臺的《快遞市場管理辦法》、《快遞服務

標準》，還有剛剛出臺的《反壟斷法》等都會限制不正當的競爭。據最新消息，在10月8日和10月9日天津市和四川省郵政執(zhí)法部門對聯邦快遞(中國)有限公司天津分公司和成都分公司開出罰單，理由是違法寄遞信件。這兩次處罰是由兩家省級郵政管理局對聯邦快遞兩家分公司實施的，而不是由國家郵政局直接出面處罰。最重要的是，對于聯邦快遞是否擁有經營中國國內快遞業(yè)務的資格，政府部門尚未做出結論，但兩張罰單似乎傳遞出一個信號，即聯邦快遞已經被納入監(jiān)管部門，尤其是郵政部門的監(jiān)管范疇，而且很可能是重點監(jiān)管的對象。

不過對于本土企業(yè)而言，最重要的反擊武器并不是政府的扶持政策，而是自身競爭力的提升。中國民族快遞企業(yè)所面臨最大的挑戰(zhàn)不是外資快遞的“降價”競爭，而是行業(yè)集中度不高，即“大而不強”、“散而弱小”。郵政EMS總經理袁國利說，只有民族快遞企業(yè)盡快提升競爭實力，做大做強，才能對中國快遞業(yè)擁有控制力和發(fā)言權。目前外資快遞的市場份額和本土快遞的難以相比，就聯邦而言，也只是順豐速遞或申通快遞的四十分之一。預計，在近幾年內，外資快遞很難超過具有本土競爭力的民族快遞企業(yè)。應該說，聯邦快遞的逆勢降價擴張，心理影響大于對市場份額的影響。

蒙迪歐“致勝”降價難救命謝海峰

對一款肩負重任的新車型來說，如果市場上不能達成一定的銷量，那么品牌都有被淹滅的危險。

一輛在歐美市場獲得檢驗認可的車型，在中國市場理應得到青睞吧?一輛在電影“007”中作為邦德座駕的車型，在中國的商務車市場能受到歡迎嗎?福特精心打造的新車型——蒙迪歐·致勝，開始了在中國市場的嘗試。

去年年底，蒙迪歐·致勝在中國上市，在引發(fā)短期的銷售高潮后，進入長期的低迷。今年9月，長安福特下調蒙迪歐·致勝全系價格，最高降幅高達2萬元，在中高檔轎車市場中率先“跳水”。然而，價格手段刺激帶來的銷量突增，也沒能持續(xù)多久，蒙迪歐·致勝的銷量仍是滑入低迷

蒙迪歐·致勝作為響當當的“007座駕”，在中國市場為何陷入如此尷尬的境地?福特為何不惜大降價以拯救?除了降價，蒙迪歐·致勝還能做些什么呢?

“碰壁”

福特并非對中國市場沒有作精心準備，恰恰相反，蒙迪歐·致勝是福特的精心之作。

美國品牌，德國工藝，蒙迪歐·致勝有不錯的血統，福特設計師評價它是“福特歐洲有史以來科技含量最高、工藝最精良的旗艦車型”。

在產品定位上，蒙迪歐·致勝在傳統的商務車型的基礎上融入了福特所謂的最新“動感設計”理念，打造成了一款帶有運動特性的商務車。具體而言，那就是蒙迪歐·致勝可以用足夠運動、時尚的外觀吸引年輕時尚的新貴族，再借助寬大的駕乘空間、豐富的配置徹底俘虜他們。

蒙迪歐·致勝在電影007中第一次亮相，邦德的新座駕讓人記住了這新的第三代蒙迪歐，福特公司乘機將電影中的這款車進行了量產，推向市場一去年6月在國外上市，不足lO天銷量就突破萬臺，收到非常好的市場效果。對中國市場越來越重視的福特趁熱打鐵，在年底的時候直接國產了這款車型。

為了同老蒙迪歐那種老態(tài)的外觀以示區(qū)分，新蒙迪歐被命名為蒙迪歐·致勝。當然，這也是參考了商務車市場上成功的榜樣一“帕薩特·領馭”的命名方法，希望“致勝”二字能符合商務人士追求成功的心理，給新蒙迪歐在中國潛力巨大的中級車市場上的成功增添一份把握。

蒙迪歐作為福特在全球上市的一款B級車品牌，在歐洲和北美都是雅閣和凱美瑞的主力競爭對手，此次蒙迪歐·致勝在中國上市，同樣把雅閣和凱美瑞當作了競爭對手。去年11月8日，蒙迪歐·致勝正式上市銷售，2.3L的最低售價只有19.98萬元，而當時凱美瑞2.4L的市場指導價最低為22.98萬元，邁騰1.8TSI手動基本型為19.98萬元；相比之下，新蒙迪歐·致勝19.98萬元的2.3L時尚型要顯得實惠許多，它比凱美瑞來得要便宜，比邁騰配置要來得高；最低配置車型2.0L手動舒適版的售價只有18.18萬元，確立了同級別車型的新低標桿，特別是相對于當時的雅閣、凱美瑞而言，蒙迪歐·致勝2.0L車型具有2萬元的價格優(yōu)勢。蒙迪歐-致勝的整個價格體系比預售價低了1萬多元，顯然它是有備而來。

憑借“邦德座駕”的名氣、頗有誘惑力的價格，以及動感的外形和超大的空閬，蒙迪歐·致勝最初的市場表現也算是沒有辜負福特的期望，但隨后就明顯下滑，今年七、八兩月的月銷量居然幾近2000輛，直逼谷底。究竟是碰了哪堵墻?

根據網友們在論壇里的“眾說紛紜”，蒙迪歐·致勝的一些不足被指了出來：內飾做工粗糙、動力不足、油耗偏高等等。這些缺點或許不顯眼，但對追求完美的車主來說，這些缺點無疑會被放大，直接影響到購買選擇；更何況對比“邦德座駕”在人們心中的期望值，也容易使人對蒙迪歐·致勝產生品牌的負面印象。但這還不是最重要的原因，最重要的原因是產品定位問題。

蒙迪歐·致勝針對了這一細分市場：商務人士中，年輕群體在增加，他們對車輛的要求是外形動感、配置豐富、空間夠大、做工考究，開出去“有面子”，但對于動力和操控的要求并不如一些20歲出頭的“玩車一族”那么高。于是蒙迪歐·致勝也設計成帶有運動特性的商務車，這是有別于雅閣、凱美瑞和帕薩特的一個產品定位。同時，福特的品牌主張是“活得精彩”，蒙迪歐·致勝寬大的車身不僅滿足商務車市場對于車輛豪華舒適的需求，其時尚動感的外觀和精準駕馭所帶來的操控體驗也能與當代商務精英人士“活得精彩”的生活理念相契合，可以說是對福特品牌主張的繼續(xù)發(fā)揚光大。

但現在的問題是，蒙迪歐·致勝所針對的細分市場太小，現在還遠不能成為主流。(蒙迪歐車主調查見表二)而且“活得精彩”被福特?？怂寡堇[成年輕、張揚和激情的理念，現在放在一款商務車上，在中國卻是水土不服；在中國商界，成功人士的傳統為人處世風格是內斂、沉穩(wěn)的，年輕人的張揚和激情容易被視為浮躁、辦不了大事。

蒙迪歐·致勝的上市也遭遇了雅閣新車型的狙擊。有趣的是，新雅閣也有運動特性，但身處主流地位的雅閣卻沒有拿這個運動特性來示人，而是照樣宣傳它沉穩(wěn)的商務風格。

不能承受之重

福特這幾年一直深陷經營不善的困境，此前一兩年內已經出售了阿斯頓·馬丁、捷豹和路虎等三個世界品牌，但中國市場的成長潛力和實質的銷售增長給了他重振的希望?？梢哉f，在中國市場的布局，無論是?？怂惯€是蒙迪歐還是沃爾沃，都直接影響到福特這個美國老牌汽車企業(yè)的未來。?？怂乖谥袡n市場已經獲得成功，沃爾沃在高級轎車市

場的影響力也還算不錯，唯獨中高檔市場的表現還欠力。面對前景廣闊的中高檔轎車市場，蒙迪歐就是福特出擊這個市場射出的一支希望之箭。

而蒙迪歐·致勝就是福特新制的利箭，從其上市之初的產品設計與配置、產品定價來看，福特方面對蒙迪歐·致勝抱負極大，準備一舉功成。但蒙迪歐·致勝上市多少有些生不逢時。

今年的經濟環(huán)境變化，如人民幣升值、股市低迷，以及近期的華爾街金融危機席卷全球，都給車市帶來寒意陣陣。從4月份開始，中國汽車銷量連續(xù)5個月環(huán)比下滑。根據國內相關統計，上半年國內乘用車整體銷售增長在17％左右，已經大大低于去年全年22％的增長率。截至今年8月份的銷售情況也顯示，包括國內各主流合資廠家在內的汽車廠商年度目標都難以完成。

從競爭格局來說，在中國商務車市場上，雅閣、凱美瑞和帕薩特已經穩(wěn)居前三，后面還有天籟、邁騰、君越、銳志、馬自達等一批品牌窮追不舍。老蒙迪歐留下的“遺產”并不豐厚，蒙迪歐·致勝要在商務車市場占上一席之地，顯然并非易事。

在銷量開始低迷之時，蒙迪歐·致勝也使用過配置升級、購車優(yōu)惠的營銷手段，但對銷量增長無明顯裨益。今年9月，福特終于來了一劑猛藥，蒙迪歐·致勝的全系4款車型廠商建議零售價下調幅度最高達2萬元，直接將主流中高級車市場的最低價格拉入了16萬元區(qū)間。

對于這次大幅度的價格調整，官方的解釋是：“應對中高級車市場的激烈競爭，希望通過調整價格的方式進一步提升致勝在中高級車市的性價比優(yōu)勢，使得消費者能以透明、全國統一的參考價格購買該產品并享受其精彩的駕乘體驗”。

但實際上，如此不顧品牌形象大幅降價，福特自有苦衷。根據全國乘用車市場聯席會的數據顯示，今年前8個月蒙迪歐·致勝銷售28705輛，遠遠低于其設定的月銷6000輛以上的目標。后來銷售目標調低為全年銷量5.5萬輛，現在看來還是難以企及，降價一搏也是必然。對一款肩負重任的新車型來說，如果市場上不能達成一定的銷量，那么品牌都有被淹滅的危險。蒙迪歐·致勝豈能如此曇花一現?

事實上，由于今年汽車需求乏力、成本上升導致經濟型轎車利潤削薄，中高級車市場成為競爭主戰(zhàn)場，各廠家和經銷商頻繁使用多種促銷手段，價格明降或暗降齊使，盡管幅度不是很大。蒙迪歐·致勝率先大幅度的明降價，符合了這個趨勢，至少還制造了眼球效應。降價當月，蒙迪歐·致勝收獲了銷量增長的喜悅。

但這份喜悅并沒能持續(xù)多久，同行隨之降價，整個國內中高級車市場除了雅閣和天籟外，其他車型的普遍優(yōu)惠幅度都在2萬元以上，個別車型的優(yōu)惠幅度超過了3萬元，部分品牌的最低價格紛紛跌入17萬、16萬甚至15萬、14萬元的價格區(qū)間。蒙迪歐·致勝大降價帶來的價格優(yōu)勢，很快被更大的風潮卷沒和沖淡。在9月份的大降價后，從北京市場了解到，有的經銷商再次擴大優(yōu)惠幅度，蒙迪歐·致勝的最低價跌破了15萬。連跌不止，哪里才是底?又如何讓消費者放心購買?

當價格戰(zhàn)向中高檔轎車市場擴散時，雅閣的降價策略就很不一樣。雅閣在中高檔商務車市場品牌影響力很強，近兩年的銷量居行業(yè)前列，把前期的市場投入消化得差不多了，在推出增配車型時，它可以把成本降得更低，同時車型的性能更完善。在這樣的基礎上，雅閣可以慢慢調低熱銷車型的售價，一方面為推出新車型作鋪墊，一方面打擊跟進者，維護自己在市場上的領導地位。這樣做的結果是，雅閣在中國的保有量將近百萬輛，其品牌知名度、美譽度要遠優(yōu)于蒙迪歐·致勝，而且售后服務也更穩(wěn)定成熟。所以雅閣在降價風潮中只小幅調低價格，因為它的口碑、性能以及售后服務擺在那里。

相對雅閣的降價策略而言，僅僅是降價，怎能短期造就蒙迪歐·致勝的品牌影響力?又怎能挽救蒙迪歐·致勝的頹勢?

在業(yè)內的傳言中，蒙迪歐·致勝估計很快會推出2.5T版本，不但解決其動力偏弱的問題，更重要的意義是作為形象產品，樹立蒙迪歐·致勝整個車系在中高檔轎車市場的品牌地位，提升其低價車型的品牌影響力。當然，在艱難時世，價格戰(zhàn)更會席卷中高檔轎車市場的時候，性價比無疑是最銳利的競爭武器。為此，蒙迪歐·致勝也需要提高其現有車型的工藝質量，增加相應的配置，也需要在售后服務市場上增加付出。

寶潔：漲價，我能!林學勤

一面成本居高難下，一面需求放緩，面對寶潔的率先漲價，本土日化品牌難以抉擇。

漲，抑或不漲?原材料成本的持續(xù)上漲無論如何都是一個讓日化大佬們左右為難的命題。

耐人尋味的是，這回率先打破市場僵局的居然是屢次祭起價格大旗的“日化教父”寶潔——7月7日，寶潔(全球)宣布旗下產品全面提價。旗下紡織品、家居清潔產品、護發(fā)用品、香皂、剃須用品、衛(wèi)生用品等產品售價將提高2％至16％不等。寶潔的公告一出，在中國掀起了軒然大波。

雖然緊接著7月10日寶潔(中國)有限公司發(fā)表對外聲明，該計劃只針對北美市場，大中華區(qū)不在提價計劃內。但是，7月12日寶潔中國事務部高級經理、新聞發(fā)言人張群翔接受媒體采訪時表示，“其實我們也不愿意大范圍調價，主要是原材料成本壓力過大。我們既要保證產品質量，維護消費者權益，還要保證公司正常運作。在經過仔細的成本核算后，公司才做出的調價決定，這也是不得已的舉動?！钡牵瑥埲合琛案闭f，并沒有媒體報道的“全球調價”的概念。張群翔說，“在過去18個月里，中國部分寶潔價格已調整了4％至8％，主要也是出于成本不斷加大的考慮。這一次國內調價，最高漲幅在15～16％，調價也是經成本核算正常的調價行為?！?/p>

漲價的策略

截至4月30日寶潔2008,財年前3季度的財報顯示，寶潔全球銷售額同比上漲了8％，凈收益同比上漲12％。而這個數字在2006財年分別是20％和25％。事實上，寶潔對中國市場是否漲價做過詳細的論證——漲價有給對手留下空間的風險，從而可能稀釋部分市場份額；但不漲價，影響的就是盈利能力。因而，寶潔采取了非常靈活的調價策略。

寶潔最先提價的領域是洗衣粉市場。要知道，洗衣粉市場早年曾經是寶潔和中國本土品牌“打價格戰(zhàn)”最為激烈的品類，甚至在很長一段時間內，寶潔洗衣粉的利潤幾乎為零，即使現在行業(yè)已經走出價格戰(zhàn)的陰影，但全行業(yè)利潤率也不過只有5％。統計數據顯示，占洗衣粉原料15％～20％的表面活性劑價格今年以來整體上漲了85％以上，其他原料也有不同程度的上漲，最多的甚至達到一倍。這也就可以解釋，寶潔最初的提價，是從洗衣粉開始的。7月初，寶潔中國公開承認，旗下汰漬洗衣粉已經在部分地區(qū)進行調價，漲