樓盤降價促銷　萬科一石三鳥

鄭攝飛

近來，萬科旗下多個城市的多個樓盤紛紛打出“降價牌”，全民轟動，風頭一時無兩。作為中國最大住宅供應商，降價不過是一陣煙霧，此舉非常高明，作用有三：

1、向政府示好、做“好孩子”，獲取“家長”長期支持；

2、快速回籠資金，偏向“總成本領先戰(zhàn)略”；

3、意圖強勢“收編”中小房企，整合市場資源。

解讀NO.1向政府示好，做“好孩子”，獲取長期支持

地產(chǎn)行業(yè)的特殊性決定了這是一個“政策高依賴行業(yè)”，中國房地產(chǎn)的市場大勢就是由政府掌握、由政策調(diào)控。前幾年因為部分開發(fā)商的“罪行”，已經(jīng)令政府背上了沉重的輿論包袱，本來已逐步市場化的住房問題幾乎演變成了政治問題。故而，從2006年開始，涉及土地、金融、流通等各方面的地產(chǎn)調(diào)控政策頻出。大批地產(chǎn)企業(yè)陷入低谷甚至墜入深淵，就是政策使然。

當過家中老大的人一般都知道：如果不能管好小弟弟們，那就一定要加倍聽家長的話，愈加成為兄弟們的學習榜樣。好孩子不挨打，還會有糖吃，他們會得到家長的更多照顧、甚至偏愛。

萬科成為中國地產(chǎn)行業(yè)老大已經(jīng)多年，作為大哥哥，他深知“老大難當”，順應民意是小意思，揣度上意才是重中之重。要想長遠發(fā)展、真正鼓搗成百年企業(yè)，必須好好“聽話”并積極響應，哪怕是面兒上的也行。在2008年年初這個敏感時期，萬科的主動降價已經(jīng)顯現(xiàn)出作為行業(yè)老大所應有的表態(tài)之舉。

解讀NO.2快速回籠資金，偏向“總成本領先戰(zhàn)略”

A、萬科理想——1000億VS“□％”

判斷一個人或者一個企業(yè)的未來，勢必要了解他的目標與理想。

2004年，萬科曾做過一個十年規(guī)劃，就是從2005年到2014年10年的戰(zhàn)略發(fā)展目標。當年，萬科銷售規(guī)模73億元，萬科依市場大勢與自身能力為根本判斷依據(jù)，規(guī)劃到2014年銷售規(guī)模發(fā)展到1000億，占全國住宅市場的份額從2003的1％增長到3％。

彼時，萬科理想成為行業(yè)笑談，大多嗤之以鼻。是啊，從73億到1000億，誰信啊?

2005年萬科實現(xiàn)銷售收入139.5億；2005較2004增幅達91％。

2006年萬科實現(xiàn)銷售收入212億元：2006較2005增幅達52％。

2008年1月底開始，萬科領袖王石已經(jīng)在各種場合報出了萬科上年戰(zhàn)績：“萬科2007年的銷售總額達到520億”。2007較2006增幅達145％。

按照如此平均的復合增長率計算，2010年實現(xiàn)1000億也是稀松平常。但市場的增速與增量太快，使得萬科已不滿足于既往的戰(zhàn)略目標，而且王石有更大野心一實現(xiàn)更大的全國住宅市場占有率。

2006年是主流房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模化發(fā)展的分水嶺。2006年5月，國六條出臺不久，當大部分房地產(chǎn)企業(yè)紛紛保持觀望時，惟獨萬科，在高調(diào)表態(tài)響應政府號召的同時，更加積極地拿地、開發(fā)、銷售。在2006年使用了所有的擴張手段：并購、收購項目、合作開發(fā)、持續(xù)拍地，2006年萬科新增項目面積1201萬平方米，超過其以往各年，并在2006年銷售額一舉突破200億，而當年銷售額超百億的房地產(chǎn)上市公司僅有中海、富力、合生創(chuàng)展，且其銷售規(guī)模與萬科有40％-80％的差距。

萬科的突飛猛進對于其他幾家地產(chǎn)大鱷企業(yè)不啻為晴空霹靂，亦如醍醐灌頂，在隨后幾個月紛紛開始激進的拿地。金地集團斥資百億獲得300多萬平方新項目，保利地產(chǎn)僅7月24-31日就斥資72億買入大量土地，富力地產(chǎn)半年內(nèi)就購入七塊土地超過274萬平方，使其項目總儲備超過3100萬平方，招商地產(chǎn)獲得成都5000畝土地一級開發(fā)權。而始終“不想掉隊”潘石屹則上市成功，融資平臺打造完畢。

事實上，有數(shù)據(jù)顯示萬科的銷售凈利潤率并不優(yōu)異，盡管在規(guī)模上已絕對領先，富力在2006年的銷售與萬科相差70多億，而二者當年的凈利潤相當，中海的凈利潤甚至高出萬科2億。

實力雄厚、奮起直追的競爭對手讓萬科坐臥不安，競爭態(tài)勢并不容許萬科盡情樂觀。

B、萬科市場戰(zhàn)略偏向“總成本領先戰(zhàn)略”

2006年底江南金融研究所特約研究員杜麗虹在《證券市場周刊》上撰文提出，有4成房地產(chǎn)企業(yè)超速。根據(jù)周轉(zhuǎn)率和利潤率兩項指標她計算出已經(jīng)超速的企業(yè)有保利地產(chǎn)、首創(chuàng)置業(yè)、上海復地等數(shù)十家知名企業(yè)。接近擴張速度極限的企業(yè)是：金地集團、招商地產(chǎn)和萬科企業(yè)。

萬科實際上已經(jīng)看出市場的真實狀況：現(xiàn)有的高房價、高增幅，無論是政府、還是市場都是無法持續(xù)、長期接受的，但市場中的中高端剛性需求又是規(guī)模龐大的，這恰恰與萬科最擅長制造的中端產(chǎn)品極其吻合；與其堅守利潤率，不如追求利潤量。

(總成本領先戰(zhàn)略是指企業(yè)以低成本作為重要的競爭手段，企圖使自己在成本方面比同行業(yè)的其他企業(yè)占有優(yōu)勢地位。為了實現(xiàn)低成本，企業(yè)應發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟的作用，使生產(chǎn)規(guī)模擴大、產(chǎn)量增加，從而降低單位產(chǎn)品的固定成本。此外還要爭取做到：以較低的價格取得生產(chǎn)所需的原材料和勞動力；使用先進的機械設備，增加產(chǎn)量，提高設備利用率、勞動生產(chǎn)率、產(chǎn)品合格率：強化管理，最大限度地降低和控制成本與管理費用，使企業(yè)的總成本低于競爭對手，以創(chuàng)造和贏得競爭優(yōu)勢。美國福特汽車、中國的格蘭仕微波爐等企業(yè)都曾因成功地實施此戰(zhàn)略而贏得強大競爭優(yōu)勢，取得巨大成功。)

總成本領先可以從以下幾個方面給萬科帶來競爭優(yōu)勢：

1、獲得高于產(chǎn)業(yè)平均利潤的利潤：

2、有較大的降價空間，可有效地實施價格競爭，提高企業(yè)的價格競爭能力；

3、可以以較低的價格銷售產(chǎn)品，有利于擴大銷售，進一步提高市場占有率；

4、提高競爭門檻，加大競爭者的競爭成本。

綜合以上諸多利弊，無論是主動策略、還是被動環(huán)境，萬科惟有選擇進一步擴大銷售規(guī)模、提高市場占有率，方能保持超級老大的地位不動搖，同時抵御政策影響。率先在各大城市降價銷售，首當其沖就是為了爭取市場先機、快速回籠資金、讓市場規(guī)模幾何增長。

王石心里清楚：“我萬科不和你比利潤率，比利潤量，比市場占有率!”

解讀NO.3意圖強勢“收編”中

小房企，整合市場資源

對于萬科的降價，第一個公開提出萬科正在“清理門戶”的是潘石屹。

王石曾在萬科的內(nèi)刊中著文說：“萬科現(xiàn)在的子公司已經(jīng)超過150多家，隨著公司規(guī)模的擴大，這個數(shù)字還將增加。為此，萬科在2002－2005年期間，就已經(jīng)在內(nèi)部管理上做了相當多的努力，為即將到來的高速成長期做準備。以萬科目前的管理能力，支撐到2008年的預計經(jīng)營規(guī)模應該沒有問題。而公司現(xiàn)在仍在持續(xù)地變革，也是為2009年的發(fā)力做準備”。

2007年，萬科放慢了拿地的腳步，截至10月萬科拿地631萬平方米，僅相當于2006年全年拿地的52％。為什么?一是萬科提前應對信貸緊縮的金融政策，加快自有資金周轉(zhuǎn)率：二是萬科將目光投向了數(shù)以千計的單一項目公司。

王石說開發(fā)企業(yè)就比拼三種能力：拿地、融資、開發(fā)水平。而超眾的開發(fā)水平就是萬科的核心競爭力，也是近年來萬科能夠多次并購、收購多家地產(chǎn)企業(yè)的決定性力量，萬科的行業(yè)整合威力已經(jīng)鋒芒畢露。收購上海恒大房地產(chǎn)項目、收購深圳富春東方房地產(chǎn)業(yè)務、漸次整體并購浙江南都房產(chǎn)……在目前的市場態(tài)勢下，眾多中小開發(fā)企業(yè)已難有作為，惟求自保。

在當前的房地產(chǎn)市場，可以肯定，如果當前嚴格的信貸政策得以落實，會有大量的公司、項目成為萬科的并購對象。根據(jù)公開數(shù)據(jù)估算，銷售回款+資本市場融資，萬科手中的資金已非常豐裕，這亦將為萬科提供充足的并購資本。博弈尚未開始，結局已經(jīng)明晰。

2007年的市場持續(xù)高企，萬科等市場突擊手已經(jīng)在高位值上實現(xiàn)了很高的利潤，回籠了大量資金，可以說賺夠了。

萬科降價的目的已經(jīng)明白。其最高明之處就在于：當房價接近峰值時，堅決、快速變現(xiàn)，持幣等待對手主動“繳槍”。