企業(yè)并購中的人力資源整合難題

“在全球化的今天，中國的企業(yè)不僅要面對國內(nèi)市場，還將面對更加廣闊的全球市場，因此，并購對中國企業(yè)的意義不僅在于通過有效的行業(yè)整合來實現(xiàn)企業(yè)布局合理化，以提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)和企業(yè)的本土競爭能力，更重要的是通過國際并購等手段來增加企業(yè)全球化的競爭能力，對于一些大型企業(yè)如中國石油和中國電信尤其如此?！?/p>

Anupam先生強(qiáng)調(diào)，中國企業(yè)必須重視并購重組這一實現(xiàn)企業(yè)價值增長的手段，同時也必須關(guān)注并購過程中的一些重要環(huán)節(jié)——例如人力資源的整合，以此來保證并購的順利進(jìn)行。以下為經(jīng)過編輯的訪談內(nèi)容：

銷售與管理：您的開場演講非常精彩，那么在我們正式進(jìn)入今天的話題之前，能否請您談?wù)勚袊髽I(yè)的并購重組在未來會面臨哪些風(fēng)險和挑戰(zhàn)呢?

Anupam：在未來，中國企業(yè)并購行為的數(shù)量會有一個非常快的增長，但存在的一個問題是企業(yè)并購所希望的目標(biāo)和結(jié)果的背離。并購的出現(xiàn)是因為企業(yè)希望通過這種手段產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，但有些公司在并購過程中僅僅重視價格而忽略了如何形成合力，這將成為并購后的風(fēng)險所在。

我認(rèn)為企業(yè)并購中最困難的環(huán)節(jié)是整合過程，例如人、企業(yè)文化、組織架構(gòu)等方面的整合，其中，人力資源是一個非常大的難題，也是風(fēng)險之一。

而企業(yè)并購的挑戰(zhàn)主要來自于三個方面。第一，如何在并購過程中了解全球的最佳實踐，在整合評估的過程中如財務(wù)環(huán)節(jié)的實踐技巧有待提高；第二個挑戰(zhàn)來自于政治層面，兩個完全獨立的公司合并成為一個公司后，會出現(xiàn)許多由于人員隔閡而產(chǎn)生的低效狀態(tài)；第三個問題來自于中國的一些企業(yè)高管，他們往往缺乏管理超大型企業(yè)的能力，大型企業(yè)之間的并購要求高管一定要做好足夠的準(zhǔn)備。

銷售與管理：您能否進(jìn)一步談?wù)劜①徶腥肆Y源整合本身存在的風(fēng)險是什么?

Anupam：這個話題本身很大，但是我可以從我接觸過的一個企業(yè)來談，希望能對你有所啟發(fā)。事實上，從人的角度看，整合非常難，我三周前同一個非常大的中國企業(yè)進(jìn)行過交流，它們將要收購一個歐洲企業(yè)，但是他們的CEO都不習(xí)慣用英語辦公和交流，這使得雙方之間產(chǎn)生了障礙，這就是風(fēng)險之一：溝通的障礙。當(dāng)然還有一些其他的問題，例如如何確保文化、價值觀、薪酬等整合在一起，使得它們看起來不再是兩家公司。

銷售與管理：在一些調(diào)查中揭示過這樣一種現(xiàn)象：在并購的第一年內(nèi)，有47％的高層管理人員會辭職，在三年內(nèi)，這些人中的72％會最終離開，在留下來的人中，將有很多人不再忠于職守，而是身在曹營心在漢。并購方所得到的，不過是一個失去了靈魂的空殼，因此不得不花費大量的時間和精力去尋找新人來代替這些離職者。

這種現(xiàn)象源自于企業(yè)在人力資源整合過程中的一些誤區(qū)，請您談?wù)勗谄髽I(yè)并購中，企業(yè)常犯的人力資源整合錯誤都有哪些?

Anupam：最大的一個誤區(qū)就是，企業(yè)在做盡職調(diào)查的時候過于關(guān)注財務(wù)問題，比如公司的品牌、產(chǎn)品、盈利能力等等，而在人員和組織方面關(guān)注地過少，甚至有的企業(yè)根本意識不到還有這樣的問題，使得企業(yè)并沒有在人力資源方面做好規(guī)劃，以至于在突然出現(xiàn)人員問題的時候嚇了一跳——我們就遇到過這樣的案例。

第二，忽略了當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)要求——這種情況可能更多地出現(xiàn)在跨國并購中，或者美國這樣不同的州之間法律有差異的國家。企業(yè)對于關(guān)乎人的一些問題，例如公會、企業(yè)和人的雇傭關(guān)系等問題，都沒有進(jìn)行很好地了解，以至于在并購過程中經(jīng)常遭受到雜音的干擾，導(dǎo)致并購過程拖沓和延遲。

第三，缺乏對對方企業(yè)文化的理解，在文化方面并沒有進(jìn)行很好的溝通。我們知道，企業(yè)在并購過程中，對內(nèi)部強(qiáng)調(diào)文化的溝通和融合是非常重要的。

第四，企業(yè)缺乏清晰的溝通機(jī)制，導(dǎo)致企業(yè)和員工之間溝通不足。更有甚者，一些公司害怕員工出現(xiàn)問題，而把消息、問題等藏著掖著，反而使得員工更加不安，更容易出現(xiàn)問題。另一些公司則走向了另一個極端，不掩蓋問題，但是任何事情都采用粗暴、強(qiáng)行灌輸和執(zhí)行的“溝通”方式，也容易出現(xiàn)人員方面的問題。

最后一點，許多企業(yè)缺乏幫助員工轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略規(guī)劃。比如更換上司、企業(yè)搬家、是否對員工進(jìn)行培訓(xùn)等問題，有些企業(yè)沒有一個明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃來幫助員工適應(yīng)這些戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)變。

銷售與管理：并購中，很重要的一點是，企業(yè)要分辨出在對方公司的員工中，哪些是能夠提供價值的核心人員，而同時當(dāng)然也要判斷出哪些是導(dǎo)致經(jīng)營成本過高、從而使成本優(yōu)勢降低的冗員。那么您對這方面問題有什么看法或者建議?能否介紹一下方法、或者工具來幫助企業(yè)分辨員工的價值所在?

Anupam：其實我們在這個問題的認(rèn)識上可能會存在這樣一個誤區(qū)——過多地關(guān)注被并購方的員工。事實上，無論哪個企業(yè)在進(jìn)行人力資源整合的過程中都不會只關(guān)注對方的員工，企業(yè)一定要從雙方整體員工分析人手。

在具體實踐中的一個基本原則是，明確并購?fù)瓿珊笃髽I(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的發(fā)展方向，以及明確在新的業(yè)務(wù)模式下對人力資源、人力素質(zhì)的需求。在這些需求明晰了之后，才能夠?qū)Σ①忞p方的員工進(jìn)行評價。在評價的過程中，最重要的不是這些員工以往的經(jīng)驗、資歷，而是在新的業(yè)務(wù)模式下他們能夠發(fā)揮什么樣的價值，以此為條件來判斷哪些員工是核心員工。

同時我們還要強(qiáng)調(diào)一點，不要試圖將所有人放在一起對比，總想選出來最優(yōu)秀的人，淘汰最“差勁”的人。企業(yè)更重要的是強(qiáng)調(diào)人員的合理配置，因為一個企業(yè)、一個團(tuán)隊中，總要有人當(dāng)紅花，有人當(dāng)綠葉，這樣才能達(dá)到合理分工以及資源的有效利用。

我們曾經(jīng)接觸過一家財務(wù)公司，他們并購的案例屬于國外企業(yè)并購本土企業(yè)的情況，目的是增加在本土的占有率以及擁有能夠勝任本地化工作要求的能力——如了解本土化運作、熟悉本土客戶、提供本土化服務(wù)的專業(yè)人才。在并購后，這家公司的國際業(yè)務(wù)和本土業(yè)務(wù)的比例大概達(dá)到了6比4，在這個前提下，他們通過一些內(nèi)部勝任能力模型，對每一個員工的素質(zhì)進(jìn)行測評，重新制定了人才的結(jié)構(gòu)和決策。

銷售與管理：接下來這個問題是同第三個問題有關(guān)系的。對并購企業(yè)來說，裁員是一個非常敏感的問題。記得2006年AMD收購ATI的時候，AMD大中華區(qū)市場總監(jiān)王嫵蓉在第一時間就否認(rèn)了裁員謠言。

但是企業(yè)在并購過程中又不得不面對這個問題，因此，如何判定是否要裁員?裁員的標(biāo)準(zhǔn)是什么?無論對內(nèi)還是對外，企業(yè)如何避免危機(jī)?

Anupam：最重要的是企業(yè)要有一個科學(xué)的人才規(guī)劃來幫助企業(yè)確定是否需要裁員，也就是分析我們對企業(yè)的期待、分析人才能否通過整合來實現(xiàn)價值，如果人員實在無法整合或者出現(xiàn)了冗余，也只能裁員了。

這里面企業(yè)需要注意三個方面的問題：

第一：要有明確的預(yù)案。并購之前不僅僅要對對方企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，也要做好并購后整合的預(yù)案。這種預(yù)案包括各方面的溝通，而這種溝通需要面對的對象不僅來自社會，而是來自各個方面。例如要面對所有的利益相關(guān)方，如供應(yīng)商、下游的客戶、日?；锇?、潛在的競爭對手等。企業(yè)人員如果發(fā)生變動，都要進(jìn)行相關(guān)的溝通，假設(shè)銷售經(jīng)理發(fā)生了變動，那么一定會影響采購方的相關(guān)情況，如果所有這些外部的利益相關(guān)方?jīng)]有處理好、沒有一個相應(yīng)的預(yù)案，都可能會引發(fā)公關(guān)危機(jī)。

第二，引起危機(jī)的另一個原因是并購方并沒有按照被并購方所在地的法律法規(guī)行事，這種事件發(fā)生的原因可能是不了解這些法規(guī)，也可能是有意無意地沒有去遵守這些法規(guī)。因此，尊重被并購方所在地的法律法規(guī)，可以幫助企業(yè)避免如裁員引發(fā)的麻煩或危機(jī)。

第三，在業(yè)務(wù)整合沒有完成之前，不要急于進(jìn)行人力資源整合。在企業(yè)進(jìn)行并購整合的過程中，業(yè)務(wù)的整合往往是第一步，然后進(jìn)行企業(yè)高層的整合，大規(guī)模的員工整合要放在他們的后面進(jìn)行。因為如果業(yè)務(wù)整合沒有完成，業(yè)績得不到保證的話，此時員工的心態(tài)會不穩(wěn)定，對企業(yè)的信心不強(qiáng)，這時候進(jìn)行大規(guī)模的人員整合，就容易引發(fā)人員危機(jī)。

銷售與管理：下一個問題是關(guān)于文化沖突方面的，這一點在目前的跨國企業(yè)并購中顯得尤為突出。即使在中國，由于幅員遼闊，不同地域之間的企業(yè)并購也會發(fā)生文化沖突，因此在人員整合的過程中，文化融合成為企業(yè)不得不重視的大問題，想請您談?wù)勂髽I(yè)并購中容易發(fā)生的文化沖突和解決之道。

Anupam：文化整合包括幾個方面：人的文化和價值觀的整合以及組織的文化和價值觀的整合，這兩種情況是不同的。這其中當(dāng)然包括理解和分析雙方的文化現(xiàn)狀，包括利用一些工具進(jìn)行文化整合，但最重要的是，要了解企業(yè)并購后需要的文化是什么。這其中有非常大的工作量，包括了解企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)高層雙方的溝通以及底層員工的期待等等，而不是幾個高層拍腦袋就可以就決定的事情。因此，文化的建立和操作需要一定的時間來培育，切忌急功近利。

我曾經(jīng)參與過這樣一個案例，并購案的雙方分別是一家美國企業(yè)和一家歐洲企業(yè)，美國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能力很強(qiáng)，但是同時非常注重員工的平等性，希望員工平等地分享企業(yè)的成就，比如企業(yè)制定了員工持股計劃；另外一家歐洲的企業(yè)是家族性質(zhì)的，他們特別強(qiáng)調(diào)決策的效率，因此只有少部分人能夠參與決策的制定，很多福利也不能惠及到企業(yè)的大部分員工。我們在這種并購案中，通過對兩家企業(yè)文化的分析，確定了并購后新的企業(yè)文化應(yīng)該是注重效率和廣泛參與。當(dāng)然我們也運用了一些手段來保證新的企業(yè)文化的建立，比如通過績效管理，對一些符合新企業(yè)文化的行為進(jìn)行獎勵，再如輔導(dǎo)公司的高層，確保他們能夠盡快地接受新的企業(yè)文化，并身體力行。

銷售與管理：最后一個問題，“薪酬體系軟著陸”是我們在并購重組中經(jīng)?？吹降囊痪湓挕Ｔ诓①彽娜肆Y源整合過程中，規(guī)范考核和激勵機(jī)制是難點之一，那么請您就此問題談?wù)勂髽I(yè)如何實現(xiàn)薪酬體系的對接?如何通過薪酬激勵制度來保證整合項目的完成、保障整個并購活動中人力資源整合的平穩(wěn)進(jìn)行?

Anupam：這會涉及到三個方面的問題：

第一個問題是薪酬水平的定位標(biāo)準(zhǔn)。事實上，兩家公司的薪酬體系總會有不同，例如總會出現(xiàn)一家高、一家低的情況；或者一家公司人員的收入是年薪制，另一家是月薪制，企業(yè)并購后新的薪酬體系不應(yīng)該拘泥于兩家企業(yè)各自的薪酬體系，而應(yīng)基于企業(yè)的戰(zhàn)略，對新的崗位價值進(jìn)行評估，這樣不但能夠準(zhǔn)確地進(jìn)行薪酬體系的制定，也能夠保證內(nèi)部的公平性。

第二，薪酬體系要考慮到企業(yè)的外部競爭性。企業(yè)并購會涉及到業(yè)務(wù)整合、成為行業(yè)細(xì)分市場的領(lǐng)先者等，因此員工會期望薪酬水平有所提升。重要的是薪酬的整合應(yīng)給員工希望，薪酬水平的整體增長和公司的業(yè)績狀況有著良好的關(guān)聯(lián)，這樣才會有很大的正向引導(dǎo)作用。

最后就是在一些細(xì)節(jié)問題上，不要讓人感覺到在同一套平臺下存在兩套薪酬體系，也就是說要通過細(xì)節(jié)的管理機(jī)制，如年終獎金、補貼、福利的整合來保證兩套體系在一個平臺下順利地融合。

責(zé)編 陳碩磊