摩托羅拉的戰(zhàn)略與失誤

摩托羅拉有稱雄于市場后因競爭激烈而退出的“光榮傳統(tǒng)”，是什么導致摩托羅拉擁有這棒的傳統(tǒng)?

今年3月26日，摩托羅拉宣布將分拆為兩家獨立的上市公司，其中一家專注于移動通信設(shè)備業(yè)務(wù)，另一家則主要開展寬帶和移動通信解決方案業(yè)務(wù)，分拆計劃于2009年完成。盡管在很多人的意料之中，但這條消息仍然是爆炸性的。作為手機的發(fā)明者，最新的跡象顯示，摩托羅拉很可能要放棄它的手機業(yè)務(wù)，如果這個令人遺憾的消息變?yōu)楝F(xiàn)實，它將退守至兩個狹小的B2G、B2B市場，不再是一家B2C公司。

美財經(jīng)專家分析：摩托羅拉剝離手機業(yè)務(wù)后，機頂盒、無線設(shè)備和對講機等剩余業(yè)務(wù)的估值約為每股8美元，而摩托羅拉的股價一直在9美元左右徘徊，以此計算，手機業(yè)務(wù)的估值只有每股1美元左右。這家美國“國寶級”公司究竟是如何走到今天這一步?

產(chǎn)品戰(zhàn)略的失誤直接導致危機與潰敗

2007年摩托羅拉手機部門有12億美元的虧損。2008年第一季度，移動終端事業(yè)部運營銷售額比去年同期下降39％，虧損4.18億美元，整個季度僅賣出了2740萬部手機，2007年同期為4540萬部。目前，摩托羅拉全球手機市場占有率下滑至9.5％，不到諾基亞(41％)的1／4。

是什么原因?qū)е履ν辛_拉在推出劃時代的V3手機僅僅3年之后就做出了剝離手機業(yè)務(wù)的無奈決定呢?眾多業(yè)內(nèi)分析認為，產(chǎn)品戰(zhàn)略的失誤是摩托羅拉手機走向崩潰的直接導火索。

迷失了產(chǎn)品開發(fā)方向。跟當年西門子的衰敗一樣，摩托羅拉今日的不幸也是始自于一款明星手機，只不過西門子當年的沉寂始于S55，而摩托羅拉則開始于V3光環(huán)褪去之時。沒有人會否認V3作為一款經(jīng)典手機的地位，在V3上市之前，摩托羅拉正處于水深火熱之中，在全球陷入巨額虧損，士氣低落。正是依靠V3，摩托羅拉2005年全年利潤提高了102％，手機發(fā)貨量增長40％，摩托羅拉品牌也重煥生機。盡管V3讓摩托羅拉重新復蘇，然而，摩托羅拉過分陶醉于V3帶來的市場成功，在競爭者相繼推出各自品牌的輕薄機型后，摩托羅拉誤以為自己重新掌握了手機發(fā)展的潮流，在隨后的幾年里不斷強化V3超薄機型的姊妹版，而不是積極研發(fā)新產(chǎn)品。在2004年V3推出之前，摩托羅拉向來以產(chǎn)品線豐富著稱，甚至采用過“機海戰(zhàn)術(shù)”，但是V3的巨大成功讓摩托羅拉改變了既有的產(chǎn)品戰(zhàn)略。在中國市場，2007年摩托羅拉僅僅推出13款新機型，而其競爭對手三星推出了54款機型，諾基亞也有37款。V3幾乎成為摩托羅拉手機的代名詞，一個公司的未來放在一款系列型手機身上，危險的種子早已種下。3年之后，等摩托羅拉從V3的光環(huán)里走出來想重新規(guī)劃產(chǎn)品戰(zhàn)略時才發(fā)現(xiàn)，自己已經(jīng)失去了機會。

價格跳水自毀品牌形象。在新品跟不上的情況下，降價成了摩托羅拉提高銷量不得不采取的手段。許多摩托羅拉的忠實用戶把摩托羅拉的手機稱為“跳水冠軍”。以V3為例，從剛上市時的6000多元的高端時尚機型跌入4000多元的白領(lǐng)消費群，再到2000多元的普通時尚消費群，直到停產(chǎn)前的1200多元。短期的大幅降價讓不少高端用戶無法接受，對摩托羅拉品牌徹底失去信任。同樣案例，在摩托羅拉手機產(chǎn)品線上并不鮮見，除了V3，還有A1200、V8、E2等等。更為重要的是消費者在摩托羅拉的這種價格策略下，紛紛駐足，不愿再充當摩托羅拉手機價格跳水的冤大頭。摩托羅拉原本想通過提高市場份額再尋求保持利潤率的意愿被徹底打破，市場占有率和利潤率雙雙下滑。

實質(zhì)上，注重短期利益的產(chǎn)品戰(zhàn)略的失誤并不足以導致摩托羅拉速敗，也不應(yīng)該動搖摩托羅拉的根本。但由于摩托羅拉在戰(zhàn)略規(guī)劃上長期存在著致命的缺陷，產(chǎn)品戰(zhàn)略的失誤成為壓垮駱駝的最后一根稻草。

在摩托羅拉的發(fā)展史上，似乎就有稱雄于市場后因競爭激烈而退出的“光榮傳統(tǒng)”。是什么導致摩托羅拉擁有這樣的光榮傳統(tǒng)?我們認為，太過重視既得利益而忽略長遠、太過重視技術(shù)而忽視消費者是導致摩托羅拉失敗的根本。

既得利益作祟導致戰(zhàn)略選擇接連失誤

1994年，摩托羅拉處于模擬手機的鼎盛時期，營收達到222億美元，利潤飆升到16億美元，還擁有美國手機市場60％的市場份額。這一年，來自芬蘭的通信行業(yè)新軍諾基亞剛剛在美國證交所上市。也就在1994年，美國的移動運營商們開始被數(shù)字技術(shù)吸引，美國的手機終端銷售渠道基本上是運營商定制采購，在運營商們看來，相對于模擬技術(shù)，數(shù)字技術(shù)發(fā)射范圍更廣，抗干擾力強，還可以支持來電顯示、傳呼和短信業(yè)務(wù)。美國電信公司、ATT、大西洋貝爾等運營商都向摩托羅拉明確傳達需求。

正處于模擬時代全盛時期的摩托羅拉并不急于進行第二代數(shù)字技術(shù)的產(chǎn)品研發(fā)。1995-1996年間，美國消費者對數(shù)字手機趨之若鶩，傲慢的摩托羅拉卻無緣分羹。1997年，摩托羅拉在美國的份額下滑一半，至31％。后來的歷史是，盡管摩托羅拉在數(shù)字技術(shù)上奮起直追，但競爭格局的變化實在太快了，摩托羅拉積累數(shù)十年的技術(shù)和市場優(yōu)勢化為烏有。摩托羅拉不僅耽誤了4年時間，更給了諾基亞等后來者天賜良機，諾基亞、愛立信等企業(yè)抓住了千載難逢的機遇。

第一代模擬技術(shù)向第二代數(shù)字技術(shù)的過渡，在第二代移動通訊技術(shù)上，摩托羅拉在全球的設(shè)備和終端生產(chǎn)廠最初選擇了CDMA制式。摩托選擇押寶CDMA而不是GSM，在當時看來理由很充分，無論從技術(shù)角度還是商業(yè)利益兩方面來看，摩托似乎都應(yīng)該選擇CDMA。首先，CDMA與GSM之爭是技術(shù)標準的陣營之爭，前者是以高通、摩托羅拉為首的美國陣營，后者主要是以愛立信、諾基亞、西門子等歐洲企業(yè)為首的歐洲陣營，CDMA占有美國數(shù)字市場的50％份額，如果摩托羅拉選擇CDMA，那么它將延續(xù)模擬時代在終端和系統(tǒng)設(shè)備市場的老大地位，與高通一起通吃整個產(chǎn)業(yè)鏈，如果它選擇GSM，盡管也握有相當部分的GSM原始專利，但它就需要和愛立信、諾基亞等共同分享終端和設(shè)備市場；其次，GDMA在技術(shù)上的確比GSM先進，有著濃厚工程師文化的摩托羅拉一直以來都是一家技術(shù)驅(qū)動型企業(yè)，當然不會選擇較差的技術(shù)；第三，摩托羅拉自負地相信，到底選擇哪一個技術(shù)對自己來說差別不大，CDMA和GSM兩個制式自己選擇哪一個，哪一個便會勝出。

1995年摩托羅拉幾乎把全部的研發(fā)都押在了CDMA這一個標準上，然而事實上，在1993年全球就已經(jīng)有48個國家的70個通信運營商建立了GSM網(wǎng)絡(luò)，GSM成為全球2代移動通信的主流標準。最終的結(jié)果是，技術(shù)上遜于CDMA的GSM最終在中國、歐洲等全球市場占了壓倒性優(yōu)勢。到2007年1月，世界上有82％的手機在使用GSM網(wǎng)絡(luò)。

在數(shù)字技術(shù)浪潮席卷而來的當口，摩托羅拉錯判了非技術(shù)因素對技術(shù)商業(yè)前景的影響。中國政府的選擇就是一個典型。中國一開始沒有選擇CDMA的最大因素恰恰不是技術(shù)原因，而是風險因素與經(jīng)濟因素。當時CDMA的專利過于集中，CDMA技術(shù)比GSM復雜，加之GSM通信網(wǎng)由于已經(jīng)形成的規(guī)模效應(yīng)使成本更低，于是中國選擇了GSM。后來中國聯(lián)通再上CDMA則是6年后中國為加入WTO所做的妥協(xié)了。

摩托羅拉敗在手機、基站(制式)的戰(zhàn)略性失誤并非偶然，在此之前、之后諸多的失誤，無論失敗的原因還是過程都與我們所介紹的案例幾乎一模一樣，如出一轍。其中最為主要的原因在于，摩托羅拉太在乎既得利益了。

今天的人們大多以為英特爾是當代半導體產(chǎn)業(yè)的開創(chuàng)者，這是因為半導體工業(yè)的真正鼻租摩托羅拉在PC大規(guī)模進入家庭時已經(jīng)敗給了英特爾。1960年代摩托羅拉在半導體行業(yè)保持領(lǐng)先時，英特爾還是一家危機重重的存儲器制造商。1978年，英特爾和摩托羅拉幾乎同時推出16位的第三代微處理器，后者性能明顯好于前者。但不同的是，英特爾選擇了IBM，而摩托羅拉拒絕了IBM而選擇了蘋果，因為摩托羅拉更看好蘋果當時技術(shù)更優(yōu)的封閉系統(tǒng)。在摩托羅拉看來，有技術(shù)作為支撐的封閉有利于延續(xù)摩托羅拉的壟斷地位。最終的結(jié)果我們都看到了，摩托羅拉失敗了。

重技術(shù)輕市場難以構(gòu)建持久競爭優(yōu)勢

10年前，摩托羅拉還一直是引領(lǐng)尖端技術(shù)和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。成立80年來，發(fā)明過車載收音機、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機、半導體微處理器、對講機、尋呼機、手機；先后開創(chuàng)了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導體、移動通信、手機等多個產(chǎn)業(yè)，并長時間在各個領(lǐng)域中找不到對手。

但當這些行業(yè)興盛起來，進入寡頭競爭的成熟階段之后，摩托羅拉卻遭遇一次又一次重大的挫敗。1974年，摩托羅拉退出電視機行業(yè)，在1998-2008這10年間，它又退出了自己所開創(chuàng)的半導體、汽車電子行業(yè)?，F(xiàn)在看來摩托羅拉很可能要放棄它的手機業(yè)務(wù)。摩托羅拉為什么會一次次重蹈覆轍?除了我們上面提到的原因外，重視技術(shù)忽視消費者的需求及變化是另外一個主要原因。

摩托羅拉以舍我其誰的技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造出一個又一個市場，并在一個個“供給創(chuàng)造需求”的市場中引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)的方向和潮流。這成就了摩托羅拉也是摩托羅拉走向衰敗的關(guān)鍵。這種“孤立看待技術(shù)而輕視市場”的價值觀不僅體現(xiàn)于通信終端和設(shè)備領(lǐng)域，在摩托羅拉開創(chuàng)的所有行業(yè)都有體現(xiàn)。在上面的陳述中我們不難看出，摩托羅拉的戰(zhàn)略選擇中技術(shù)永遠是第一要素，“銥星”項目的失敗可能最具代表性。

“銥星”早已作為一個經(jīng)典的MBA案例被連篇累牘的剖析，本文只想涉及摩托羅拉在這樣一個空中樓閣式科技項目上所體現(xiàn)出的迷戀尖端技術(shù)的傾向，市場分析意識的驚人匱乏。

“銥星”計劃基于摩托羅拉內(nèi)部工程師們的一個恢弘構(gòu)想，搭建一個低軌道衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)，覆蓋包括南北極及各大海域的整個地球，使人類在地球上任何“能見到天空的地方”都可以進行無縫隙的永不中斷的通信聯(lián)絡(luò)，打造“真正意義上的全球通”。

以衛(wèi)星通信超越地面移動通信是一次巨大的賭局。對于動輒能開創(chuàng)一個新工業(yè)的摩托羅拉來說，在別人看來超乎想象的構(gòu)想從來不足畏懼。在項目啟動之初，摩托羅拉的這一構(gòu)想的確有其合理性。1987年“銥星”計劃提出時，移動電話的全球普及率還不到10％，不僅網(wǎng)絡(luò)和終端普及率低，通話地域有限，而且最先商用的GSM網(wǎng)間漫游和切換時也時常因技術(shù)原因而發(fā)生掉線、失真等故障。

這個耗資數(shù)百億美元的項目“銥星”1991年正式立項。事后證明，摩托羅拉沒有預(yù)見到第二代數(shù)字移動通訊會很快以非常簡單的技術(shù)手段解決網(wǎng)絡(luò)漫游問題，這不是摩托羅拉的錯，但更為關(guān)鍵的是，摩托羅拉沒有意識到一個基本常識：手機用戶絕大部分是在建筑物內(nèi)或車內(nèi)通話，而非“能見到天的地方”。這一點已經(jīng)決定了“銥星”注定失敗的命運。其實，立項之初，就有一位運營商提醒過摩托羅拉，運營商不可能賣出這種“用戶必須首先將自己置于在電話天線和衛(wèi)星之間沒有任何障礙物的地點才能順利使用”的電話。

原計劃于1995年投入運營的銥星系統(tǒng)，由于技術(shù)太復雜和融資等方面的原因，直到1998年11月才投入運營。在這期間，早期的技術(shù)問題也早已得到解決，“人們需要銥星”的理論基礎(chǔ)和市場基礎(chǔ)都已經(jīng)不復存在，摩托羅拉本應(yīng)該“壯士斷腕”及時止損，或者轉(zhuǎn)變思維尋找新的應(yīng)用市場。

但摩托羅拉卻選擇繼續(xù)堅守這個已經(jīng)明顯不合時宜的“讓地球村真正變小”的技術(shù)理想，歷時12年后，耗資50多億美元，由66顆衛(wèi)星組成的銥星系統(tǒng)正式投入商業(yè)運營。2000年3月，背負40多億美元債務(wù)的銥星公司破產(chǎn)，直到2001年，擁有銥星公司17.7％股份的摩托羅拉才從這個巨大的無底洞中抽身而出。

從技術(shù)角度看，銥星系統(tǒng)是真正的科技精品，但從商業(yè)的角度，銥星卻是不折不扣的“在錯誤時間認準錯誤市場投入的錯誤產(chǎn)品”。其根源正在于摩托羅拉是以技術(shù)而非市場作為戰(zhàn)略的驅(qū)動力。摩托羅拉從沒有學會從用戶和市場需求的角度來規(guī)劃戰(zhàn)略，而是習慣于從技術(shù)藍圖出發(fā)去勾畫市場，遭到市場的懲罰也就不奇怪。

摩托羅拉從盛至衰，讓人不勝唏噓。沃倫。巴菲特曾經(jīng)說過，如果一個有妙手回春之力的經(jīng)理人遇上一個機能已不健全的公司，那么最終獲勝的將是那家企業(yè)。

責編 張誠