引導(dǎo)團(tuán)隊的良性沖突

團(tuán)隊最重要的存在目的就是為了融合不同的意見，“如果兩個人的意見永遠(yuǎn)一致，就表示其中有一個人是不需要的”，箭牌口香糖執(zhí)行長小威廉來格禮(William Wrigley，Jr.)說道。但也因為存在著差異，所以有了沖突。

一般說來，沖突按其性質(zhì)可以分為兩大類：一類是惡性沖突，也可以稱其為破壞性沖突，主要是由于沖突雙方的目的和途徑不一致所導(dǎo)致的，此類沖突所帶來的后果往往是具有破壞性的，持不同意見的雙方缺乏統(tǒng)一的既定目標(biāo)，過多地糾纏于細(xì)枝末節(jié)，在沖突的過程中不分場合、途徑，是團(tuán)隊內(nèi)耗的主要原因，嚴(yán)重時還可能會導(dǎo)致團(tuán)隊的分裂甚至解體，這類沖突是管理層所應(yīng)當(dāng)盡量避免的。還有一類沖突稱為建設(shè)性沖突或良性沖突，即指沖突雙方的目標(biāo)一致，在一定范圍內(nèi)所引發(fā)的爭執(zhí)，良性沖突的主要特點是：雙方有共同的奮斗目標(biāo)，通過一致的途徑及場合了解對方的觀點、意見，大家以爭論的問題為中心，在沖突中互相交換信息，最終達(dá)成一致，這類沖突對于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)是有利的，應(yīng)當(dāng)加以鼓勵和適當(dāng)引導(dǎo)。

團(tuán)隊管理者往往對于沖突諱莫如深，他們會采取種種措施來避免團(tuán)隊中的沖突，而不懂得有意識地引導(dǎo)團(tuán)隊的良性沖突，這往往會導(dǎo)致管理者面對的是一個虛偽、表面和諧卻無比懈怠的團(tuán)隊。因此，要成為一個高效、統(tǒng)一的團(tuán)隊，領(lǐng)導(dǎo)就必須學(xué)會采取種種措施，努力引導(dǎo)和鼓勵適當(dāng)?shù)?、有建設(shè)性的良性沖突。那么，管理者應(yīng)該如何激發(fā)和引導(dǎo)良性的團(tuán)隊沖突呢?

掌握激發(fā)良性沖突的技巧

有效激發(fā)團(tuán)隊內(nèi)部的良性沖突，首先需要團(tuán)隊管理者審視自身。團(tuán)隊沖突過少，“一團(tuán)和氣”或“死水一潭”，很多情況下是因為管理者自身的管理風(fēng)格造成的。如果管理者在進(jìn)行團(tuán)隊討論或決策時過于嚴(yán)厲、強(qiáng)硬、專斷，將會壓抑團(tuán)隊成員發(fā)表意見的意愿，久而久之，團(tuán)隊成員將對團(tuán)隊工作漠不關(guān)心，出現(xiàn)精神懈??；其次，在采用適當(dāng)管理風(fēng)格的基礎(chǔ)上，也可以運用一些技巧誘導(dǎo)并引發(fā)沖突。

獎勵合理化建議。在團(tuán)隊內(nèi)部廣泛征求意見，對那些敢于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、提出獨創(chuàng)見解、倡導(dǎo)新觀念的成員進(jìn)行口頭表揚(yáng)或物質(zhì)獎勵乃至職位晉升，以樹立榜樣人物。而同時，對那些在沖突過程中出現(xiàn)的少數(shù)異議和觀點，決不能輕易地批評、嘲笑與指責(zé)，要冷靜地與其溝通、分析，指出其中的利害。此外，在某些情況下，還要對沖突的雙方提供必要的信息，讓不同的觀點交鋒碰撞，進(jìn)發(fā)新的思想火花，引導(dǎo)良性沖突深入開展。

淡化等級觀念。等級觀念嚴(yán)格的團(tuán)隊中，下級往往表現(xiàn)出很強(qiáng)的服從性，缺乏挑戰(zhàn)上級的勇氣。團(tuán)隊管理者需要在日常工作中有意識地淡化等級制度及觀念，營造一個平等的工作氛圍，大力鼓勵團(tuán)隊成員表達(dá)自己的意見，耐心傾聽并表示重視。

引入競爭。要在團(tuán)隊中有意識地加大競爭力度，制造“鯰魚效應(yīng)”。沖突的重要誘因就是競爭，一個沒有內(nèi)部競爭的團(tuán)隊要想誘發(fā)沖突特別是良性沖突是很難的。如果一個團(tuán)隊長期聽不到不同的聲音、反對的意見，就有必要在內(nèi)部挖掘和提升“鯰魚型”成員，或通過從外界招聘的方式引進(jìn)背景、價值觀、態(tài)度或管理風(fēng)格與當(dāng)前團(tuán)隊成員不同的個體，引導(dǎo)其直接與原有團(tuán)隊員工發(fā)生良性沖突。

削減窒息沖突的制度。制度中一旦傳遞給團(tuán)隊成員平均主義、獎罰不分、責(zé)任不明等信息時，團(tuán)隊內(nèi)部就可能出現(xiàn)“你好我好大家好”的“和氣”景象；多勞多得、獎懲分明的制度約束，會促使團(tuán)隊成員為了提升自己的業(yè)績而提出不同的解決方案。

正確引導(dǎo)良性沖突

當(dāng)良性沖突發(fā)生后，領(lǐng)導(dǎo)者可以從以下幾個方面進(jìn)行引導(dǎo)：

確保每個人有發(fā)言的機(jī)會

管理沖突的第一個重點就是鼓勵所有人公開而直接的面對沖突。你應(yīng)該清楚的讓所有人知道，當(dāng)他們有任何不同的意見或是心里有絲毫的疑惑時，就應(yīng)該直接說出來，當(dāng)下解決，這是每個成員應(yīng)有的責(zé)任。

“每個人只有兩個選擇：直接面對沖突，否則就閉口不提”，《如何解決主管之間的沖突》的作者霍華德·葛特曼說道。對于私下的抱怨或是事后的批評，身為主管的你必須明確的加以拒絕，否則便是間接鼓勵大家在臺面下解決問題，破壞了團(tuán)隊成員彼此之間的信任關(guān)系。

你可以運用一些方法，鼓勵大家在會議中主動發(fā)表不同的意見，例如：

從主管自身開始做起。有時候要提出反對的意見，總是讓人感覺不自在，不如就從你自己開始做起，提出不同的想法或是意見讓大家討論?；蚴侵鲃臃瘩g你自己的意見，這樣團(tuán)隊成員也比較愿意說出一些不同的想法。

當(dāng)有人提出不同的意見時，你也可以表示認(rèn)同，可以增加對方的信心或是減緩心里的壓力，最好能具體說出你認(rèn)為這個想法好在哪里，而不只是簡短的“很好”二個字就匆匆?guī)н^。

接受情緒上非理性的反應(yīng)。在爭辯的過程中，每個人都盡力維持客觀，但難免還是會有情緒上的波動，例如憤怒的情緒。

已經(jīng)有許多的心理學(xué)研究顯示，一旦情緒受到壓抑或是批評，反而更難擺脫無謂的爭執(zhí)。當(dāng)一個人感覺受到威脅或是遭受攻擊時，就更難改變立場或是接受別人的想法。因此，你不應(yīng)該批評或是指責(zé)這些情緒反應(yīng)，而是鼓勵團(tuán)隊成員誠實面對自己的情緒、意識到自己的情緒變化。

除此之外，你必須了解每個團(tuán)隊成員的個性以及響應(yīng)沖突的模式，尤其是個性內(nèi)向或是比較不喜歡主動發(fā)言的人，你應(yīng)該適時的給予鼓勵或是引導(dǎo)，避免發(fā)言集中在少數(shù)人的身上。

應(yīng)多聽多觀察

除了主動鼓勵之外，在過程中，你不應(yīng)過度的介入或是干預(yù)，“有時候你必須讓緊張的氣氛持續(xù)下去”，海灣集團(tuán)(BayGroup International)顧問公司的行銷研發(fā)執(zhí)行副總裁保羅·漢尼瑟(Paul Hennessey)說道。讓成員彼此挑戰(zhàn)與刺激，才有可能激發(fā)出最好的創(chuàng)意以及解決方法。

“領(lǐng)導(dǎo)人必須讓沖突自然得到解決，盡管過程中會有些混亂，也不要試圖指正。”《團(tuán)隊失敗的五大錯誤》作者派翠克·倫喬尼說道。

所以，身為主管的你應(yīng)該要多聽、多觀察?！兜谖宀I(lǐng)導(dǎo)》的作者莫里斯·夏契曼說道，“傾聽與說話的比例應(yīng)該是9:1?！蹦憧梢赃m時的重復(fù)某個人所說的話，確認(rèn)自己以及其它成員沒有誤解對方的意思。

當(dāng)所有人都表達(dá)完自己的意見后，最后再提出你自己的想法。通常團(tuán)隊成員很容易受到主管意見的影響，所以不應(yīng)該在沖突一開始的時候就先開口，這樣反而容易導(dǎo)向單一的思考，壓縮了討論的空間。

另一方面，當(dāng)你陳述自己的意見時，也應(yīng)該明確表達(dá)心中確實的想法或是立場。“最糟糕的領(lǐng)導(dǎo)人就是模棱兩可，沒有人知道他確實的想法，”夏契曼說道。如果你自己都有所保留，又如何說服團(tuán)隊其它人坦白?

厘清沖突的發(fā)生是因為事實、目標(biāo)、方法、還是價值。加州大學(xué)管理研究所教授華倫·史密特(WarrenH.Schmidt)與羅伯特·坦能鮑姆(Robert Tannenbaum)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)人在面對任何的沖突時，必須厘清沖突的根本原因，才能讓討論過程有明確的焦點，并達(dá)成具體的結(jié)果。一般而言，沖突的發(fā)生原因如下：

事實：彼此取得的信息不同，對問題就有不同的判斷。因此討論的焦點應(yīng)該是重新評估資料的有效性或是搜尋其它有效的資料。

目標(biāo)：對于最后應(yīng)達(dá)成什么樣的結(jié)果意見不同。應(yīng)該花一些時間讓每個人再更為明確地描述彼此相互沖突的目標(biāo)，確認(rèn)大家都沒有誤會對方的意思。

方法：每個人都同意達(dá)成某種目標(biāo)，但是對于執(zhí)行面的流程或方法等相持不下。這時應(yīng)先討論要依據(jù)哪些標(biāo)準(zhǔn)來評量何種執(zhí)行方法是可行的，最后再分別評量個別的執(zhí)行方案。

價值：關(guān)于最后的結(jié)果所代表的價值意義，例如產(chǎn)品的定位等有不同的想法。在討論抽象意義時很容易淪為空談，因為同一個概念對不同的人來說代表不同的意義，很難有交集。

因此，你必須引導(dǎo)大家專注于實際作業(yè)面的討論。例如，你可以問說：“在這樣的定位前提下，你會怎么做?”

適時的提出問題，化解沖突過程中的僵局

有時候討論的過程可能陷入了僵局，爭論的雙方彼此爭執(zhí)不下，這時你可以采取比較間接的方法，提出一些問題，提醒大家討論的重點，例如：

我們爭論的目的是什么?

這個問題有什么重要性?

我們現(xiàn)有的資料能夠確認(rèn)哪些事實?

如果我們換另外的角度，可以有什么樣的想法?

我們希望達(dá)成的結(jié)果可能有哪些?

你也可以針對之前大家提出的意見做簡短的總結(jié)，提醒大家先前討論的重點?；蚴轻槍δ骋粋€大家一直爭執(zhí)不休的問題，直接指定討論的方向。

防止良性沖突轉(zhuǎn)為惡性沖突

良性沖突與惡性沖突往往是一線之隔。幾乎所有的沖突都存在著贏或輸?shù)臐撛诮Y(jié)局，因此對峙的雙方都會為了達(dá)到自己的目標(biāo)而阻礙對方實現(xiàn)目標(biāo)。團(tuán)隊管理者可以相對容易地激發(fā)團(tuán)隊中的沖突。但沖突處理得好，可以解決矛盾、產(chǎn)生創(chuàng)新；而處理得不好，不但矛盾解決不了，還可能引發(fā)惡性沖突，導(dǎo)致時間浪費、信息扭曲、決策失誤、成員過度自利，進(jìn)而破壞團(tuán)隊的整體績效。如何將沖突控制得當(dāng)，防止其演化為惡性沖突，需要較高的管理技巧。

首先，團(tuán)隊管理者需要清晰地分辨沖突是良性沖突還是惡性沖突。判斷沖突是良性沖突或是惡性沖突的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)是：沖突對目標(biāo)實現(xiàn)、團(tuán)隊建設(shè)的影響。

其次。團(tuán)隊管理者在激發(fā)團(tuán)隊良性沖突的同時，也要成為良性沖突的控制者。時刻關(guān)注沖突的進(jìn)展情況，對團(tuán)隊成員以及自身的行為加以規(guī)范和控制，避免良性沖突轉(zhuǎn)變?yōu)閻盒詻_突。良性沖突轉(zhuǎn)變?yōu)閻盒詻_突的誘因往往是沖突雙方的語言或態(tài)度，它對緩和矛盾或激化矛盾起著舉足輕重的作用?？刂茮_突雙方語言或態(tài)度的原則主要是：

說話有目的性，態(tài)度坦率誠懇。鼓勵充分發(fā)表個人的意見，但要圍繞如何解決矛盾問題，開誠布公、就事論事。

語言和態(tài)度因人而異。溝通中要注意到對方的年齡、性別、學(xué)識、修養(yǎng)及個性等，根據(jù)不同人的特點采用不同的語言和態(tài)度，這樣才能促使溝通更充分，并最終達(dá)成共識。

合乎禮儀。無論引發(fā)沖突的原因是什么，只有互相尊重、心平氣和的溝通態(tài)度才能有利于解決問題，要避免高聲喊叫、得理不讓人或無理攪三分的語氣或態(tài)度。

及時制止。而如果發(fā)生以下的情況時，你必須立即的加以制止，避免讓情況繼續(xù)惡化下去：當(dāng)討論成為彼此之間相互的責(zé)難或是攻擊；如果牽涉到意識形態(tài)或是價值觀等的爭論，也容易導(dǎo)向人身攻擊，必須加以阻止；如果大家的情緒都過于激動，不妨休息幾分鐘再開始。

責(zé)編 羅東