關鍵管理崗位的用人

在人才流動方面，一般優(yōu)秀企業(yè)的人才流動率應在15％左右，中國民營企業(yè)的平均流動率卻接近50％(2005年統(tǒng)計數(shù)據(jù))。過高的人才流動率表明，相當一部分的企業(yè)對人才缺少凝聚力，員工對企業(yè)缺乏歸屬感。民營企業(yè)應該怎么留人、用人，特別是關鍵管理崗位(職業(yè)經理人)的用人，是一個值得我們深入研究和探討的問題。

以人力資本觀念看待職業(yè)經理人

職業(yè)經理人更看重民營企業(yè)快速和長期發(fā)展的潛力，注重工作中的授權和中、長期激勵模式。企業(yè)應視職業(yè)經理人為人力資本，通過建立中、長期導向的高管激勵機制如股權激勵，使職業(yè)經理人能夠分享企業(yè)的中、長期發(fā)展成果，回報其人力資本的持續(xù)有效投入，也有利于抑制職業(yè)經理人的短期行為。A公司在激勵導向上過于強調短期業(yè)績獎勵，從而導致“只有通過一些營銷手段來刺激銷售增長”的惡性循環(huán)，導致不愿培養(yǎng)人才等短期行為的出現(xiàn)。

提供事業(yè)發(fā)展平臺

職業(yè)經理人與民營企業(yè)家之間不是簡單的雇傭和被雇傭關系，提供事業(yè)發(fā)展平臺是在雙方之間建立一條緊密的紐帶。民營企業(yè)家提供了事業(yè)平臺，職業(yè)經理人擁有民營企業(yè)家缺乏的管理或運營能力，二者之間更多的是一種合作、共贏關系。企業(yè)家在完善預算和流程控制的基礎上，應大膽將日常運營決策授權于職業(yè)經理人，在事前預算控制、事中流程控制、事后業(yè)績和審計控制機制健全條件下，出不了什么大問題。

對職業(yè)經理人保持合理預期

跨國企業(yè)背景的人選有優(yōu)勢也有劣勢?？鐕髽I(yè)員工的一切工作行為按流程動作，看重個人工作的表現(xiàn)，其優(yōu)勢是國際視野和職業(yè)化程度，大局意識、團隊意識可能會差些；民營企業(yè)更強調人際關系在工作中的作用，尤其注重工作的溝通，但易導致對制度流程的不尊重。如何調試二者之間的沖突并使其逐漸融合，是企業(yè)家也是職業(yè)經理人面臨的挑戰(zhàn)。

建立有效溝通機制，積極化解內部沖突

老板必須經常與職業(yè)經理人對工作進度、業(yè)績、授權等問題進行溝通，適時地解決問題，給予適時的激勵，對偏差給予適時的控制和糾正，以避免問題的堆積和矛盾的激化，最大限度地降低用人風險。案例中描述的空降兵與“元老”的沖突具有相當?shù)钠毡樾?，一些企業(yè)的沖突化解做法可以參考：對跟不上企業(yè)發(fā)展進程的“元老”，通常在考慮其歷史貢獻的基礎上，通過一種機制(如股權)安排，免除其讓出位子的后顧之憂；對于尚能跟上企業(yè)發(fā)展進程的“元老”，要引導他們轉變觀念，并在職業(yè)化行為塑造上多投入些精力和資源。

同時，作為空降兵的職業(yè)經理人，能否在企業(yè)生存下來、干出成績，除了主觀的努力、能力、經驗外，還有一個重要因素，那就是良好的心態(tài)一一不要把自己看成被請來的人才，更不能把與老板或“元老”的關系處理為“博弈關系”，有效的溝通有利于幫助職業(yè)經理人積極做好心態(tài)的調適。

有效降低選人風險

“不是一家人，不進一家門”，備選人才的價值觀與企業(yè)文化的契合度是絕對不能忽視的問題；關注就業(yè)動機和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，考察候選人追求的是干事業(yè)還是掙錢的傾向性。在任職前期判斷勝任力的關鍵標準是市場的洞察和清晰的策略，安排一個“試用期”，給李浩1、2個月的調研時間并拿出整套的市場策略，并在A公司高層群議后再決策執(zhí)行。套用一句話：“路線定了，執(zhí)行的關鍵才是干部”。期間，李浩也可通過對A公司現(xiàn)狀和文化的了解，判斷自身能否融得進去、活得下來。