家電廠商與大賣(mài)場(chǎng)：“交惡”之后開(kāi)始“交好”？

從目前我國(guó)家電業(yè)的渠道現(xiàn)狀來(lái)看，蘇寧、國(guó)美仍然以強(qiáng)勢(shì)的姿態(tài)橫跨于產(chǎn)品制造企業(yè)和消費(fèi)者之間。出于對(duì)渠道商的無(wú)奈以及對(duì)自身話(huà)語(yǔ)權(quán)的維護(hù)，2004年一批家電制造企業(yè)開(kāi)始建設(shè)自己的專(zhuān)賣(mài)店，企圖擺脫連鎖賣(mài)場(chǎng)的制約。其間典范者如格力，但悄無(wú)聲息半途而廢者也不在少數(shù)。廠商自建渠道與專(zhuān)業(yè)渠道的抗?fàn)幍拇_開(kāi)辟了一條差異化的企業(yè)生存方式，但權(quán)衡利弊之后卻隱憂(yōu)重重。我認(rèn)為，家電產(chǎn)品制造供應(yīng)商切記在拓寬產(chǎn)銷(xiāo)思路的情況下需不“誤”正業(yè)。

自建渠道如雙刃劍資金管理受考驗(yàn)

時(shí)至今日，包括彩電、家用空調(diào)在內(nèi)的家電行業(yè)已經(jīng)發(fā)展到產(chǎn)業(yè)生命周期的成熟階段，帶來(lái)的不僅是充分競(jìng)爭(zhēng)，也帶來(lái)了產(chǎn)品的附加值和毛利率的降低。海爾、創(chuàng)維、格力首先出招建立品牌旗艦店、4S專(zhuān)賣(mài)店等，對(duì)終端的掌控稍有加強(qiáng)，同時(shí)縮短自有品牌與消費(fèi)者的距離。但從企業(yè)自身發(fā)展數(shù)量和規(guī)模來(lái)分析，制造企業(yè)在現(xiàn)階段自建渠道必然會(huì)額外加大資金、管理的投入，等同于從另一個(gè)角度束縛了制造企業(yè)。本身利益趨薄的制造企業(yè)自建渠道，制造商是否有足夠的資源來(lái)消化自建渠道所需要的成本呢?

此外，從商品流通的角度講，縮短流通環(huán)節(jié)，加強(qiáng)渠道的深度和寬度并不是每個(gè)發(fā)展中的家電企業(yè)都能做到的，而廠家自建渠道最終會(huì)讓消費(fèi)者承擔(dān)更多的支出，更難以滿(mǎn)足消費(fèi)者多樣化選擇的心理。另外，國(guó)美、蘇寧家電渠道商在發(fā)展中也日漸成熟，通過(guò)資本運(yùn)作、多樣化銷(xiāo)售模式、專(zhuān)業(yè)化物流及服務(wù)體系改善盈利模式，以緩解與供應(yīng)商之間的緊張關(guān)系。因此，專(zhuān)業(yè)化的家電連鎖渠道自然需要配合更專(zhuān)業(yè)的產(chǎn)品供應(yīng)商，如此看來(lái)家電制造商自建渠道存在的必要性就值得考量了。

以格力的自建渠道為例，“潛逃門(mén)”事件也印證了自建渠道是把“雙刃劍”，在為企業(yè)帶來(lái)啟發(fā)和利益的同時(shí)，也折射出制造企業(yè)相對(duì)于專(zhuān)業(yè)渠道的管理不足。由于自建渠道帶來(lái)的經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)量的增加，使管理人員相應(yīng)增加給企業(yè)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)以及對(duì)各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商在機(jī)構(gòu)設(shè)置等方面的管理難度加大，而蘇寧、國(guó)美作為最大的經(jīng)銷(xiāo)商在整體運(yùn)營(yíng)上目前還是最節(jié)約成本的、集中管理并且系統(tǒng)操作的，從這個(gè)角度來(lái)看，大連鎖更具有操作性和可行性；在倉(cāng)儲(chǔ)物流方面，不具備專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和資本優(yōu)勢(shì)的制造企業(yè)要承擔(dān)周轉(zhuǎn)的時(shí)間和運(yùn)營(yíng)成本面臨著很現(xiàn)實(shí)的考驗(yàn)。像格力在全國(guó)開(kāi)出7000多家店，面對(duì)管理和資金鏈的考驗(yàn)可想而知，而大型連鎖的主營(yíng)業(yè)務(wù)即是以物流及倉(cāng)儲(chǔ)為基礎(chǔ)提供銷(xiāo)售平臺(tái)。

在利益趨薄競(jìng)爭(zhēng)激烈的現(xiàn)實(shí)面前，格力自家專(zhuān)賣(mài)之間競(jìng)爭(zhēng)之激烈的程度事實(shí)上已不亞于同大連鎖之間的對(duì)峙，特別是在目前國(guó)美、蘇寧還未深耕的三、四級(jí)市場(chǎng)。但這又潛伏著另一個(gè)憂(yōu)患，格力等自建渠道廠商的專(zhuān)賣(mài)店在北京、上海等一線(xiàn)城市的生存狀態(tài)并不如人意，隨著價(jià)格、運(yùn)作上更有實(shí)力的大型連鎖進(jìn)駐三、四級(jí)市場(chǎng)，敢問(wèn)“格力們”自建渠道路在何方?廠商各司其職發(fā)揮協(xié)助效應(yīng)

格力7000多家專(zhuān)賣(mài)店的開(kāi)設(shè)看似格力坐擁空調(diào)老大頭把交椅原因之一，讓海爾、TCL、長(zhǎng)虹、美的等同樣有著渠道之怨的同行看到了希望。但相當(dāng)多的企業(yè)并沒(méi)有計(jì)劃和實(shí)力在自建渠道之路上走得很遠(yuǎn)：TCL的“幸福樹(shù)”運(yùn)營(yíng)兩年難見(jiàn)規(guī)模，最終被TCL多媒體收編而尷尬收?qǐng)?；長(zhǎng)虹也曾大力改革寄希望于“樂(lè)家易”解決多年的渠道之困，而今卻成了不堪回首的一塊心病。由多起不了了之的案例看出，企業(yè)的專(zhuān)賣(mài)店與連鎖賣(mài)場(chǎng)拼的主要是成本和管理，這也正是蘇寧、國(guó)美渠道的優(yōu)勢(shì)所在?，F(xiàn)代家電連鎖渠道需要大量社會(huì)資金的注入，以及專(zhuān)業(yè)的物流體系和信息化平臺(tái)的支持，這些無(wú)疑令制造商望塵莫及。另一個(gè)角度看，廠商的品牌專(zhuān)賣(mài)店基本都是鄰著國(guó)美、蘇寧等大賣(mài)場(chǎng)而建的，這表明廠商盡管以獨(dú)立的姿態(tài)涉足了銷(xiāo)售，但實(shí)際上依然要倚靠大賣(mài)場(chǎng)位置、客源上的資源優(yōu)勢(shì)。

在經(jīng)濟(jì)社會(huì)分工日益細(xì)化的發(fā)展態(tài)勢(shì)下，目前沒(méi)有哪家企業(yè)是可以?xún)H依靠自己的力量獨(dú)立存活甚至稱(chēng)霸市場(chǎng)的。可以說(shuō)家電業(yè)發(fā)展到今天，一個(gè)分工明確的產(chǎn)業(yè)協(xié)同運(yùn)作鏈條已然形成了，并且這個(gè)鏈條要健康有序的運(yùn)轉(zhuǎn)還需要不同的企業(yè)聯(lián)合起來(lái)為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值。在專(zhuān)業(yè)化分工的道路上，制造企業(yè)專(zhuān)注于研發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)品，渠道專(zhuān)注于銷(xiāo)售產(chǎn)品，廠商各司其職才能更加專(zhuān)業(yè)和高效地為各自爭(zhēng)取更大的發(fā)展空間，這也是對(duì)社會(huì)資源的合理運(yùn)用，若對(duì)各個(gè)角色都淺嘗輒止，到頭來(lái)多半會(huì)一事無(wú)成。

從“惡性稱(chēng)霸”推向“和諧共存”家電業(yè)尋求更優(yōu)產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)作模式

長(zhǎng)久以來(lái)，我們的制造企業(yè)把太多的精力放在了與同行拼價(jià)格、與渠道拼終端，但在研發(fā)上的投入似乎并不像建設(shè)渠道那么執(zhí)著，很少有機(jī)會(huì)做到專(zhuān)注產(chǎn)品、貼近消費(fèi)者。這不禁讓人想到，這諸多的現(xiàn)象與上世紀(jì)六、七十年代的日本十分相似。當(dāng)時(shí)許多日本家電廠商同樣是出于對(duì)渠道操縱價(jià)格表示不滿(mǎn)而嘗試建設(shè)本企業(yè)的垂直統(tǒng)合渠道網(wǎng)絡(luò)，其中規(guī)模最大的日本家電巨頭松下電器將專(zhuān)賣(mài)的比例提高到50％，由此與大榮百貨展開(kāi)了長(zhǎng)達(dá)30年的交惡，但這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)最終還是以大團(tuán)圓的結(jié)局收?qǐng)?。可以預(yù)料，中國(guó)家電業(yè)之復(fù)雜程度必將經(jīng)歷一翻更激烈的演變。

目前我國(guó)家電市場(chǎng)容量至少8000億元左右，但幾乎就剩下國(guó)美和蘇寧兩家分食，競(jìng)爭(zhēng)不充分有可能導(dǎo)致暴利和壟斷，甚至是讓家電供應(yīng)商在與國(guó)美、蘇寧這樣的連鎖巨頭對(duì)話(huà)中遭遇不平等。作為渠道商，將自身建設(shè)成超級(jí)連鎖并持續(xù)發(fā)展的前提應(yīng)該是為供應(yīng)商和消費(fèi)者提供更好的服務(wù)。不可否認(rèn)，家電連鎖賣(mài)場(chǎng)給我們的印象往往是霸氣十足、搖擺不定的價(jià)格，在環(huán)境和專(zhuān)業(yè)服務(wù)上不如制造商自建的專(zhuān)賣(mài)店。相信連鎖巨頭面對(duì)品牌專(zhuān)賣(mài)也會(huì)有所顧忌，從而在服務(wù)和專(zhuān)業(yè)化銷(xiāo)售等方面有所調(diào)整。

有目共睹，蘇寧、國(guó)美在上層資本運(yùn)營(yíng)上的動(dòng)作頻繁，從單一的規(guī)模化“圈地運(yùn)動(dòng)”向“資本控制”變身，以國(guó)美收購(gòu)大中而并延續(xù)其優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)為例，成功獲取零風(fēng)險(xiǎn)的北京市場(chǎng)“搖錢(qián)樹(shù)”；在銷(xiāo)售模式上蘇寧日漸推崇網(wǎng)上商城策略，價(jià)格低于賣(mài)場(chǎng)10％-15％，并配合3D產(chǎn)品效果多元化銷(xiāo)售從而分擔(dān)賣(mài)場(chǎng)盈利壓力；與此同時(shí)，蘇寧、國(guó)美均在物流運(yùn)作上實(shí)行更精細(xì)的貨品管理和更加專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)的售后服務(wù)，都在將其在中國(guó)家電市場(chǎng)的角色從“惡性稱(chēng)霸”推向“和諧共存”。再看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，伴隨06年底全球消費(fèi)電子零售巨頭百思買(mǎi)在上海開(kāi)出了中國(guó)的第一家店，為中國(guó)的消費(fèi)者帶來(lái)了高端、人性化的消費(fèi)體驗(yàn)，與供應(yīng)商采取“先款后貨”、“按產(chǎn)品種類(lèi)而非品牌陳列”的經(jīng)營(yíng)方式，更為國(guó)內(nèi)連鎖傳統(tǒng)模式帶來(lái)不小的震撼。加之，不久日本最大的家電連鎖山田電機(jī)與位列第二的小島電器等其它國(guó)際家電零售巨頭的進(jìn)駐，又將為飽受?chē)?guó)內(nèi)大連鎖牽制的供應(yīng)商們提供更多選擇。

事實(shí)上，制造企業(yè)和渠道商本來(lái)是家電流通領(lǐng)域一個(gè)共存共榮的整體，今天的家電渠道商正是在上游供應(yīng)商強(qiáng)有力的支持下才擁有了自己牢固的供應(yīng)系統(tǒng)和連鎖擴(kuò)張的根基。因此，現(xiàn)階段看似繁榮的中國(guó)家電業(yè)實(shí)則存在諸多隱患，為此家電供應(yīng)商和國(guó)美、蘇寧都應(yīng)認(rèn)真梳理并培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，在多元化縱深發(fā)展的同時(shí)不“誤”正業(yè)，不被綿長(zhǎng)的“戰(zhàn)線(xiàn)”拖垮。

責(zé)編 謝海峰