勒住你的成就欲

成就欲過強(qiáng)的管理者單憑執(zhí)著的干勁和志在必得的決心，或許能取得很大的成功，但是，這種成就動(dòng)機(jī)也有其不利的一面。

在商界，無論對(duì)管理者個(gè)人還是對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)來說，“成就欲”都是一個(gè)重要的力量源泉。成就欲能夠產(chǎn)生激情和能量，促進(jìn)成長(zhǎng)，有助于企業(yè)長(zhǎng)期保持出色業(yè)績(jī)。如今，人們的成就動(dòng)機(jī)越來越強(qiáng)。35年來，我們一直在研究管理人員的動(dòng)機(jī)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)在過去的10年里，以取得成就為主要?jiǎng)訖C(jī)的管理者數(shù)量在持續(xù)增加。企業(yè)是這個(gè)趨勢(shì)的受益者：生產(chǎn)力得到了提升，創(chuàng)新成果(以每年頒發(fā)的專利數(shù)量來衡量)也是直線攀升。

從短期來看，成就欲過強(qiáng)的管理者單憑執(zhí)著的干勁和志在必得的決心，或許能取得很大的成功，但是，這種成就動(dòng)機(jī)也有其不利的一面。一個(gè)高管或者一家企業(yè)如果不顧一切地強(qiáng)調(diào)任務(wù)和目標(biāo)，例如營(yíng)業(yè)收入或銷售額，長(zhǎng)此以往反而可能損害業(yè)績(jī)。成就欲過強(qiáng)的管理者喜歡采取命令和強(qiáng)制式的手段，而不是為下屬提供指導(dǎo)和協(xié)作，因此會(huì)扼殺下屬的積極性。此外，這類管理者經(jīng)常走捷徑，忽略關(guān)鍵信息的溝通，不考慮他人的感受和顧慮。慢慢地，他們團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)會(huì)下滑，而且目標(biāo)也可能實(shí)現(xiàn)不了——而當(dāng)初恰恰就是這些目標(biāo)激發(fā)了他們的成就導(dǎo)向。

過分追求成就還會(huì)破壞信任、打擊士氣，進(jìn)而極大地降低員工的生產(chǎn)力，并削弱公司內(nèi)外對(duì)管理層的信心。這解釋了為什么過去10年間，雖然公司的利潤(rùn)在提升，創(chuàng)新成果在增加，但是公眾對(duì)大企業(yè)的信任度卻在下降。我們?cè)诮o管理人員提供培訓(xùn)指導(dǎo)的過程中，也看到一些才華出眾的領(lǐng)導(dǎo)者不斷對(duì)員工、對(duì)自己加壓，希望能達(dá)到更高的業(yè)績(jī)目標(biāo)，最終適得其反，沉沙折戟。

從表面上看，要控制成就欲過度膨脹，十分簡(jiǎn)單，只需要掌握幾個(gè)基本原則：減少?gòu)?qiáng)制性，鼓勵(lì)協(xié)作；運(yùn)用自己的影響，而不只是發(fā)號(hào)施令；更加關(guān)注人，而不是數(shù)字和結(jié)果。說說容易，做起來就困難了。不少經(jīng)驗(yàn)豐富的成功經(jīng)理人，對(duì)管理的理解肯定比這深刻得多，但他們還是一而再、再而三地陷入過分追求成就的模式。我們將會(huì)提出一些診斷方法，幫助經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)自身和他人持有的這種傾向，從而防范可能帶來的破壞性影響。但在此之前，我們首先必須了解成就動(dòng)機(jī)以及它對(duì)我們的工作環(huán)境有什么樣的影響。

成就動(dòng)機(jī)的增加

人們很難抵御取得成就的欲望。

哈佛大學(xué)已故心理學(xué)家戴維·麥克里蘭(David McClelland)傾注了一生中的大部分精力來研究人類的行為動(dòng)機(jī)及其對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為的影響。他認(rèn)為，有三種內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力支配著人類的行為。他把這些驅(qū)動(dòng)力稱為“社會(huì)動(dòng)機(jī)”。取得成就是三種內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力中的一種，它表示人們希望達(dá)到甚至超過某個(gè)優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)，或者提高個(gè)人的業(yè)績(jī)。另外兩種驅(qū)動(dòng)力是親和動(dòng)機(jī)與影響力動(dòng)機(jī)：前者指的是人們希望保持密切的人際關(guān)系，后者表示人們希望變得強(qiáng)大，能夠影響他人。他認(rèn)為，影響力動(dòng)機(jī)有兩種形式。一種是個(gè)人化的，也就是領(lǐng)導(dǎo)者通過控制他人，讓他人覺得自己很弱小來獲得力量；另一種是社會(huì)化的，領(lǐng)導(dǎo)者通過授權(quán)予人來獲得力量。眾多研究表明：魄力超凡的領(lǐng)導(dǎo)者在很大程度上受到社會(huì)化影響力動(dòng)機(jī)的推動(dòng)；而個(gè)人化影響力動(dòng)機(jī)往往與剝削利用下屬有關(guān)。

麥克里蘭的研究表明，每一個(gè)人身上都不同程度地同時(shí)存在這三種動(dòng)機(jī)。雖然我們通常意識(shí)不到它們的存在，但是它們會(huì)引起我們內(nèi)心的種種需求和關(guān)注，進(jìn)而激發(fā)相應(yīng)的行為。滿足這些需求能夠給我們帶來滿足感，并讓我們覺得勁頭十足，所以我們不斷重復(fù)這些行為，不管它們能否帶來我們預(yù)想的結(jié)果。

麥克里蘭最初認(rèn)為，在這三種動(dòng)機(jī)中，成就動(dòng)機(jī)對(duì)于組織乃至整個(gè)國(guó)家的成功都是最關(guān)鍵的。

但是，麥克里蘭也認(rèn)識(shí)到了成就動(dòng)機(jī)的負(fù)面影響：容易采取欺騙手段、走捷徑以及對(duì)他人不夠重視等。他注意到，有些高成就者“一心一意尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的捷徑，而對(duì)用什么手段來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能并不在乎”。他在后來的研究中提出，成效最突出的領(lǐng)導(dǎo)者主要為社會(huì)化影響力動(dòng)機(jī)所驅(qū)動(dòng)——他們努力幫助其他人取得成功。

我們沿承麥克里蘭的研究，繼續(xù)對(duì)管理者的動(dòng)機(jī)進(jìn)行研究和評(píng)估。我們發(fā)現(xiàn)，從20世紀(jì)90年代中期開始，成就動(dòng)機(jī)的得分開始大幅上升，影響力動(dòng)機(jī)的得分有所下降，而親和動(dòng)機(jī)則大致保持穩(wěn)定。

我們雖然還不能十分肯定地指出導(dǎo)致成就動(dòng)機(jī)增強(qiáng)的原因，但我們相信是組織、市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)中各種因素推動(dòng)了這種變化。例如，20世紀(jì)80年代的質(zhì)量管理熱潮非常強(qiáng)調(diào)“持續(xù)改進(jìn)”，這無疑提高了那些高成就者的價(jià)值，這些人的天性就是希望不斷做出改進(jìn)。80年代以后，經(jīng)濟(jì)陷入低谷，企業(yè)紛紛精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，人們更加強(qiáng)調(diào)短期的業(yè)績(jī)和增長(zhǎng)。同樣，這兩個(gè)目標(biāo)與高成就者的喜好又是一拍即合——時(shí)勢(shì)呼喚個(gè)人英雄主義，要求人們挑戰(zhàn)更高的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，高成就者挺身而出、欣然應(yīng)戰(zhàn)。最后，網(wǎng)絡(luò)熱潮把一大批創(chuàng)新者和創(chuàng)業(yè)者變成了經(jīng)理人和高管，而這些人的成就動(dòng)機(jī)通常十分強(qiáng)烈。

不管原因到底是什么，我們看到，在成就動(dòng)機(jī)得分上升的同時(shí)，麥克里蘭認(rèn)為能夠反映高成就動(dòng)機(jī)的另外幾項(xiàng)指標(biāo)也在上升，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、創(chuàng)新、欺騙和走捷徑這四項(xiàng)指標(biāo)表現(xiàn)得尤其強(qiáng)烈。美國(guó)企業(yè)的業(yè)績(jī)和創(chuàng)新水平都有了提高，這從美國(guó)股票指數(shù)的上揚(yáng)以及專利數(shù)量的增長(zhǎng)可以看得出來。但是，商業(yè)道德水平出現(xiàn)了下滑，商業(yè)丑聞層出不窮，公眾對(duì)大公司的信任度也不斷下降。

領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)機(jī)、領(lǐng)導(dǎo)方式及工作氛圍

追求成就的動(dòng)機(jī)雖然能帶來諸多好處，但是成就動(dòng)機(jī)過于強(qiáng)烈的高管可能會(huì)損害一家公司或者一個(gè)群體的工作氛圍，進(jìn)而削弱這家公司或這個(gè)群體取得出色業(yè)績(jī)的能力。這是因?yàn)椋I(lǐng)導(dǎo)者的動(dòng)機(jī)會(huì)影響他們的領(lǐng)導(dǎo)方式。

例如，我們經(jīng)過多年的研究，總結(jié)出6種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也就是管理人員用來激勵(lì)、獎(jiǎng)賞、指揮和培養(yǎng)下屬的方式。這6種類型分別是：指令型，它會(huì)導(dǎo)致強(qiáng)硬，有時(shí)甚至帶有脅迫性的行為；愿景型，它注重透明和溝通；親和型，它強(qiáng)調(diào)和諧友好的關(guān)系；民主型，這是一種協(xié)作和民主的方式；領(lǐng)跑型，它以個(gè)人英雄主義為典型特征；輔導(dǎo)型，它關(guān)注員工的長(zhǎng)期培育和指導(dǎo)。

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格沒有優(yōu)劣之分，它們各有優(yōu)缺點(diǎn)。比如說，指令型領(lǐng)導(dǎo)適于臨危受命，或者用來對(duì)待業(yè)績(jī)太差的員工，但是使用過度就會(huì)扼殺主動(dòng)性和創(chuàng)造性；親和型領(lǐng)導(dǎo)適合于某些壓力較大的情境，或者員工身陷個(gè)人危機(jī)的時(shí)候。但是，親和型只有和愿景型、民主型或輔導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格結(jié)合起來使用才能取得最好的效果；領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)在短期內(nèi)能夠取得成效，但長(zhǎng)期運(yùn)用不僅會(huì)挫傷員工士氣，而且會(huì)讓所有人都覺得疲憊不堪。

卓越的領(lǐng)導(dǎo)者不僅精通所有這6種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并且能夠因地制宜地加以運(yùn)用。但是，一般管理者會(huì)自覺地運(yùn)用自己最得心應(yīng)手的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種偏好能夠反映出這個(gè)人哪種動(dòng)機(jī)最強(qiáng)烈，以及他在工作中承受的壓力有多大。

例如，成就動(dòng)機(jī)強(qiáng)的人，在壓力較小的情境下傾向于采取領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，但在壓力增大之后他們就會(huì)變成指令型的領(lǐng)導(dǎo)者。如受成就驅(qū)動(dòng)的律師Jane，就希望自己能夠參與客戶項(xiàng)目的每一個(gè)細(xì)節(jié)。她對(duì)團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人都不滿意，并且不斷在事后批評(píng)他們。有些報(bào)告寫得已經(jīng)非常好了，但她還是聲稱他們沒有完全達(dá)到自己的標(biāo)準(zhǔn)，所以自己又動(dòng)手重寫。隨著壓力和工作量的增大，她變得更加苛刻，控制欲越來越強(qiáng)，經(jīng)常和下屬發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，斥責(zé)下屬能力太差。顯然，這種強(qiáng)制脅迫式的行為壓制了工作氛圍當(dāng)中的某些屬性，比如靈活性、責(zé)任感、團(tuán)隊(duì)意識(shí)，以及反饋和獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效結(jié)合的緊密性等，這些屬性有助于團(tuán)隊(duì)取得出色的業(yè)績(jī)。

與此相反，社會(huì)影響力動(dòng)機(jī)強(qiáng)烈的那些人，在壓力小的情境下會(huì)自然而然地采取輔導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，壓力增大則會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)樵妇靶偷念I(lǐng)導(dǎo)。

為了分析行為動(dòng)機(jī)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)群體工作氛圍和績(jī)效的影響，我們研究了IBM公司的21名高管。所有這些高管都負(fù)責(zé)若干家全球性大客戶，這些高管的營(yíng)業(yè)收入目標(biāo)高達(dá)數(shù)百萬美元。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，他們當(dāng)中有11人營(yíng)造的工作氛圍，在他們的直接下屬看來是積極的、令人振奮的；另外10人營(yíng)造的工作氛圍，在他們的直接下屬看來很一般，甚至令人沮喪。僅在一年的時(shí)間里，前一種文化下的團(tuán)隊(duì)取得的利潤(rùn)就比后一種文化下的團(tuán)隊(duì)多7.11億美元。所有這21名領(lǐng)導(dǎo)者最主要的動(dòng)機(jī)都是取得成就，但是營(yíng)造出積極向上工作氛圍的領(lǐng)導(dǎo)者，在影響力和親和動(dòng)機(jī)方面的得分比其它領(lǐng)導(dǎo)者要高得多。

那些營(yíng)造出毫無生氣、甚至消沉低迷的工作氛圍的領(lǐng)導(dǎo)者，他們最主要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就是樹立表率。這種風(fēng)格在短期內(nèi)能夠促進(jìn)增長(zhǎng)，但是會(huì)犧牲長(zhǎng)期的贏利能力。事實(shí)也的確如此，那些工作氛圍不太好的團(tuán)隊(duì)所取得的短期收入增長(zhǎng)率，比其它類型的團(tuán)隊(duì)所取得的都要高。但是，這種增長(zhǎng)主要是靠個(gè)人英雄主義取得的——領(lǐng)導(dǎo)親自上陣做業(yè)務(wù)，而不是建設(shè)自己的團(tuán)隊(duì)。營(yíng)造出高績(jī)效、高干勁氛圍的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)采取多種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并根據(jù)不同情境選擇運(yùn)用，從而取得更持久的成效。他們擅長(zhǎng)使用愿景型、親和型、民主型、輔導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對(duì)指令型和領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)方式的依賴程度最低。他們不會(huì)把下屬指揮得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，或者采取個(gè)人英雄主義的行動(dòng)，而是闡明愿景、爭(zhēng)取他人的支持和投入，并且為下屬提供指導(dǎo)。另外，他們更加重視協(xié)作，注重在下屬當(dāng)中建立共識(shí)。

管理和訓(xùn)練自己的動(dòng)機(jī)

如果你想評(píng)估自己作為一個(gè)管理者擁有三種行為動(dòng)機(jī)的情況，你可以使用一些精心設(shè)計(jì)的分析工具，但是如果你只想弄清哪種動(dòng)機(jī)是最主要的，你只需要對(duì)自己喜歡的活動(dòng)及其理由做一些簡(jiǎn)單的分析就可以了。如成就動(dòng)機(jī)強(qiáng)的人喜歡一些能夠讓他們?nèi)〉眯鲁删偷母挥刑魬?zhàn)性的項(xiàng)目。親和動(dòng)機(jī)強(qiáng)的人會(huì)因?yàn)閾碛腥谇⒌娜穗H關(guān)系而歡欣鼓舞；個(gè)人化影響力動(dòng)機(jī)強(qiáng)的人，內(nèi)心有一種覺得自己很強(qiáng)大而且希望受人重視的需求；社會(huì)化影響力動(dòng)機(jī)強(qiáng)的人，喜歡給別人施加積極影響。

認(rèn)清自己的動(dòng)機(jī)很重要，但更加復(fù)雜、更加重要的是因勢(shì)利導(dǎo)地把這種動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌男袆?dòng)，并且不斷操練這些行為，直到它們變成自己的第二天性(secondnature)。迪安·麥卡利特(Dean McAlister)是阿斯利康制藥公司(AstraZeneca)的高級(jí)醫(yī)藥銷售總監(jiān)，他年紀(jì)輕輕就被提拔到了管理崗位上。雖然他對(duì)自己追求高成就的領(lǐng)導(dǎo)方式頗感自豪，但是其他人眼里，他是個(gè)驕傲自大、缺乏耐心、喜歡操縱別人的人?！暗习惨粤璩?點(diǎn)發(fā)送電子郵件而著稱”。他的一名同事說，“那就是他正常工作節(jié)奏——什么事都很緊急、重要?！绷硗庖幻抡f：“他提出一個(gè)問題，剛剛說了個(gè)大概，還不等我們討論，他自己就提出了解決辦法?！?/p>

迪安的解決方案通常有根有據(jù)，因?yàn)樗?jīng)常天還沒亮就起床研讀市場(chǎng)的最新趨勢(shì)，因此對(duì)整個(gè)行業(yè)信息的把握總是先人一步。但是，他總是自己對(duì)問題做出解答，沒有給團(tuán)隊(duì)成員獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策的機(jī)會(huì)，從而遏制了團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力。迪安自己并沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，直到上司提醒他才恍然大悟。于是，像所有成就型領(lǐng)導(dǎo)者一般雷厲風(fēng)行，他立即著手轉(zhuǎn)變自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。在一名教練的幫助下，他開始研究自己的行動(dòng)，希望弄清自己做出如此行為的原因。他還對(duì)自己在與下屬、同事以及上司交往時(shí)的行為進(jìn)行監(jiān)控，請(qǐng)求這些人提出中肯的反饋。結(jié)果，他的很多發(fā)現(xiàn)大大出乎自己的意料，一開始他很難接受。

接下來，他采取了一些新的行動(dòng)。比如說，對(duì)于銷售目標(biāo)他不再是直接下達(dá)指令，而是讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)一起討論怎樣才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。他有意識(shí)地努力傾聽別人的意見，而不是急急忙忙下結(jié)論。雖然隨著時(shí)間的推移和練習(xí)的增多，他的這種行為越來越自然，但這對(duì)于他來說仍然是一個(gè)不斷和自己做斗爭(zhēng)的過程，他時(shí)不時(shí)地還會(huì)退回到領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上。有一次，一名銷售人員通過電子郵件向他匯報(bào)說簽下了一個(gè)意義重大的新合同，迪安非常興奮，立即指示這名銷售人員接下來應(yīng)該采取哪些行動(dòng)。直到他點(diǎn)擊了“發(fā)送”鍵之后，他才意識(shí)到自己這個(gè)錯(cuò)誤?！拔疫@是在自己做計(jì)劃，而不是為她提供指導(dǎo)”。決心改變自己的迪安馬上采取了糾正措施：他立刻又發(fā)了一封郵件，祝賀這名銷售人員，并且叫她拿出自己的計(jì)劃。最近，他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)在他們負(fù)責(zé)的區(qū)域市場(chǎng)上，利用公司的3種頂尖藥品取得了市場(chǎng)領(lǐng)先地位，這是阿斯利康公司中首個(gè)獲此佳績(jī)的團(tuán)隊(duì)，因此受到了公司嘉獎(jiǎng)。迪安行為轉(zhuǎn)變的價(jià)值也由此得到證明。

還有一種辦法就是到生活的其他領(lǐng)域里去找尋成就感。有一位高管意識(shí)到成就動(dòng)機(jī)妨礙了自己的工作效力，于是就把這方面的動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)移到周末手工制作小提琴的業(yè)余愛好上去。當(dāng)然，他做的不是那種普普通通的小提琴，而是非常精致的藝術(shù)精品。他在波士頓交響樂團(tuán)(Boston Symphony)的一個(gè)朋友用的小提琴就出自他的手中；另外一名高管則把自己的成就動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)到修復(fù)老式跑車上。

改變組織文化

盡管行為是個(gè)人責(zé)任，但組織也會(huì)影響經(jīng)理人的行為，雖然有時(shí)并非有意為之。有些組織文化，培養(yǎng)和獎(jiǎng)勵(lì)的就是不顧一切追求業(yè)績(jī)的心態(tài)，而且它們并不認(rèn)為這有什么不對(duì)。大部分組織沒有這般處心積慮，它們只是招聘和提拔那些業(yè)績(jī)突出的人，放手讓他們發(fā)揮自己的天性，只要業(yè)績(jī)不錯(cuò)就不過問具體做法。事實(shí)上，企業(yè)也可以改變自己關(guān)注的重點(diǎn)，并依然取得良好的業(yè)績(jī)。比如，在20世紀(jì)90年代初期，IBM的郭士納(Louis Gerstner)決心把公司改造成為更加扁平化和矩陣式的結(jié)構(gòu)，以?shī)Z回市場(chǎng)領(lǐng)先地位。這時(shí)，他想尋找的就是能夠協(xié)調(diào)和激活下屬的管理者，而不是那種命令控制型的管理者。他明白，IBM必須放棄強(qiáng)調(diào)個(gè)人英雄主義和個(gè)人成就的文化，轉(zhuǎn)而重視社會(huì)化權(quán)力和那些關(guān)注公司整體需求的管理者。

作為這次重大轉(zhuǎn)型行動(dòng)的一部分，我們?cè)u(píng)估了2，000名IBM管理者的動(dòng)機(jī)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，當(dāng)中包括300名最高層管理者。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在這些管理者當(dāng)中存在一種成就導(dǎo)向的文化，在這種文化下，他們關(guān)注的是自己所在部門或者事業(yè)部的利益，哪怕這樣會(huì)對(duì)公司其他部門的業(yè)績(jī)?cè)斐韶?fù)面影響。他們?cè)诖_定客戶管理的重點(diǎn)時(shí)也是成就動(dòng)機(jī)主導(dǎo)：管理者發(fā)現(xiàn)自己花在實(shí)際銷售行為上的時(shí)間和精力，要比花在了解顧客需求上的多得多。領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)——重視個(gè)人成就——是當(dāng)時(shí)IBM的主要領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而組織文化中缺少好幾項(xiàng)有助于取得高績(jī)效的屬性，尤其缺少靈活性、獎(jiǎng)勵(lì)、明確性和團(tuán)隊(duì)意識(shí)，其中又以缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)為最。

但是，在我們采訪的高管當(dāng)中有少數(shù)人非?；蚬?，他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與上面描述的情況大為不同。他們也展現(xiàn)出成就動(dòng)機(jī)，但是他們會(huì)借助別人的力量，創(chuàng)建強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，為下屬提供指導(dǎo)，并且注重提高整個(gè)公司而不是自己所在部門的能力。IBM把這些行為結(jié)合起來，創(chuàng)建了一個(gè)素質(zhì)模型，并在隨后的8年間利用這個(gè)模型甄選、培養(yǎng)和提拔領(lǐng)導(dǎo)者。IBM還成立了一個(gè)小組，專門指導(dǎo)管理者培養(yǎng)這些理想的新行為。更為重要的是，郭士納及其管理團(tuán)隊(duì)利用了一切手段來獎(jiǎng)勵(lì)這些新行為——從公開表揚(yáng)到發(fā)放股票期權(quán)。

兩年前，我們?cè)俅闻cIBM合作，幫助他們校正這個(gè)素質(zhì)模型。這時(shí)，我們看到IBM公司出現(xiàn)了一種截然不同的新領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。那種爭(zhēng)強(qiáng)好斗、各自為政和維護(hù)局部利益的態(tài)度不見了，取而代之的是一種相互協(xié)助和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的新文化——IBM的高管們?cè)诔删蛣?dòng)機(jī)與他人的影響和幫助之間取得了良好的平衡。雖然這些領(lǐng)導(dǎo)者的動(dòng)機(jī)并沒有變(IBM高管的成就動(dòng)機(jī)依然非常強(qiáng)烈)，但是他們的行為變了。通過對(duì)他們直接下屬的調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)輔導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格增加了17％，而領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格減少了5％。

當(dāng)然，成就動(dòng)機(jī)仍然是一種重要的驅(qū)動(dòng)力。但是，什么時(shí)候讓它揚(yáng)蹄疾馳，什么時(shí)候讓它緩步徐行，企業(yè)必須學(xué)會(huì)把握火候。當(dāng)今管理者所面臨的挑戰(zhàn)就是要爭(zhēng)取到達(dá)麥克里蘭所提議的動(dòng)機(jī)平衡，找到一種利用社會(huì)化影響力動(dòng)機(jī)來制約成就動(dòng)機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)方式。

責(zé)編 羅東