兩招管好明星員工

明星員工就是企業(yè)的中堅(jiān)力量、骨干力量，但也像藥一樣能治病亦有副作用。

“深圳大學(xué)管理處的安管員王保忠今天將踏上旅途，前往新加坡旅游。這可是他平生第一次搭乘飛機(jī)，第一次出國旅游。同他一樣懷揣興奮和期待的還有他的13位工友，他們都是常年工作在一線的來深建設(shè)者。值得一提的是，此次旅游費(fèi)用全部由他們所在公司——中航物業(yè)來支付。

此次出國旅游的這14人是從中航物業(yè)4000多位員工中評(píng)選出來的，對(duì)于這些工作中表現(xiàn)突出的‘明星員工’，中航物業(yè)除給予他們現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)外，還組織他們到國外旅游，開闊眼界?！?深圳特區(qū)報(bào))

明星員工就是在企業(yè)中培養(yǎng)出一批訓(xùn)練有素、技術(shù)精湛的精兵強(qiáng)將，是企業(yè)的中堅(jiān)力量、骨干力量，是企業(yè)的“頂梁柱”。如上面案例中提到的企業(yè)來說，對(duì)明星員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，不但讓這些明星員工感受到公司對(duì)其的重視，能夠促使他們對(duì)企業(yè)更加努力地貢獻(xiàn)自己的力量，同時(shí)，也可以作為普通員工的榜樣，給他們向上的動(dòng)力和目標(biāo)。當(dāng)然，對(duì)企業(yè)來說，管理明星員工決不是大加褒獎(jiǎng)這么簡單，因?yàn)閯τ须p鋒，處理不當(dāng)?shù)脑捗餍菃T工也是可能轉(zhuǎn)化為問題員工的，那么，企業(yè)該如何對(duì)明星員工進(jìn)行管理呢?

規(guī)避管理誤區(qū) 少走彎路

不要迷信“空降兵”

企業(yè)費(fèi)盡財(cái)力、心力四處網(wǎng)羅明星級(jí)員工，寄望明星幫助公司成長。然而，讓人失望、震驚的是大部分業(yè)界高手更像是彗星，曾經(jīng)輝煌燦爛，一旦跳槽后光芒盡失，甚至還連累新東家。一般來說，企業(yè)盲目網(wǎng)絡(luò)“明星員工”后，會(huì)遭遇到以下兩個(gè)問題：

明星光環(huán)漸褪：明星的績效急劇下滑，此后即在遠(yuǎn)低于他先前的成就水準(zhǔn)徘徊。顯然，明星不會(huì)突然變笨，或是跳槽后一夕之間就忘掉了10年來的工作經(jīng)驗(yàn)。雖然多數(shù)公司忽略了這項(xiàng)事實(shí)，但是企業(yè)主管的績效表現(xiàn)不僅依賴個(gè)人才能，也依賴他所服務(wù)企業(yè)的能力——諸如系統(tǒng)與流程。當(dāng)他離職時(shí)，他無法帶走那些協(xié)助他功成名就的企業(yè)特有資源。結(jié)果是，他無法在另一家公司復(fù)制自己的績效表現(xiàn)，至少在學(xué)會(huì)運(yùn)作新系統(tǒng)前辦不到，而這可能需要好幾年的時(shí)間。

毫不意外地，明星們不會(huì)長久在一家公司任職。而一旦明星開始跳槽，他們就會(huì)不斷投奔開價(jià)更高的雇主，根本不容許雇主有時(shí)間從他身上累積業(yè)務(wù)。

團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)下滑：大多數(shù)主管都了解，任用明星將會(huì)打擊共事員工的士氣，但是他們低估了這種余震。超級(jí)明星的上任，常常導(dǎo)致人際關(guān)系的沖突，以及癱瘓團(tuán)體內(nèi)部的溝通。于是，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效表現(xiàn)會(huì)變差好多年。有時(shí)候，只有在明星離職后，這個(gè)團(tuán)隊(duì)(或者是留下的部分)才會(huì)恢復(fù)正常表現(xiàn)。

明星員工的高薪并不是唯一的問題所在。共事員工常會(huì)覺得沮喪，因?yàn)樗麄兏杏X如果想要成長或爭取領(lǐng)導(dǎo)職位，必須向組織外部尋求機(jī)會(huì)。即使兩者的表現(xiàn)不相上下，高階主管提供給新聘明星的資源，卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過公司老臣，此一事實(shí)更加深了共事員工的疑慮。企業(yè)亟欲討好明星，并常以提供資源當(dāng)作聘雇條件的一部分。忠誠的員工覺得忿忿不平，因?yàn)榍啡辟Y源，他們的表現(xiàn)無法與延聘來的高手匹敵。資歷尚淺的經(jīng)理人會(huì)把明星人物的走馬上任，解讀為公司無意發(fā)掘他們的潛力。此種現(xiàn)象，往往造成團(tuán)隊(duì)的士氣低迷。

而事實(shí)上，許多能人的輝煌業(yè)績不是在短時(shí)期內(nèi)取得，而是十幾年、數(shù)十年扎根于企業(yè)孜孜不倦追求的結(jié)果。正是他們長期呆在一個(gè)企業(yè)，他們對(duì)企業(yè)的方方面面了解得更清楚，對(duì)企業(yè)發(fā)展和改革把握得更獨(dú)到。而離開一個(gè)地方，他們的發(fā)揮往往不是很好。

因此對(duì)企業(yè)來說，要收獲明星員工，他們更應(yīng)該關(guān)注的地方在于開發(fā)、使用、留住，而不是通過招聘獲得。在美國，為培養(yǎng)職業(yè)員工，形成了學(xué)校教育與企業(yè)教育既分工，又協(xié)作的體系，學(xué)校教育或培訓(xùn)機(jī)構(gòu)只培養(yǎng)通用型人才，企業(yè)教育負(fù)責(zé)對(duì)人才的“精工細(xì)鑿”，將其培養(yǎng)成職業(yè)型員工，進(jìn)而培養(yǎng)成明星員工。

切忌打壓人才

有這樣一個(gè)案例：中大公司銷售部經(jīng)理老李，最近十分郁悶，就為部門那個(gè)能干的張強(qiáng)?！肮ぷ髂芰?qiáng)、業(yè)務(wù)水平高是好事情啊，張強(qiáng)來的這大半年，確實(shí)為部門銷售業(yè)績提升做了很大貢獻(xiàn)，但這個(gè)能干的張強(qiáng)太難管理了?！崩侠羁畤@。

從年齡上看，老李只比張強(qiáng)大5歲；從在這個(gè)行業(yè)的從業(yè)年頭來看，老李和張強(qiáng)的年頭基本相近；更關(guān)鍵的是從能力上看，兩個(gè)人業(yè)務(wù)能力相當(dāng)，只是發(fā)展路線和機(jī)遇不太相同，老李已經(jīng)做到公司的中層經(jīng)理；但張強(qiáng)在來公司之前也在一家規(guī)模較小的公司做到部門負(fù)責(zé)人，手下也有5個(gè)兵。無論從工作經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)能力和人緣關(guān)系上看，張強(qiáng)并不“服”老李的管。部門同事也看得出來，這兩個(gè)人的關(guān)系并不融洽。

每家公司都有“超級(jí)明星”職員，他們憑著優(yōu)越的辦事能力在職位上大放異采，對(duì)這些“明星”們，主管應(yīng)樂于提供他們挑戰(zhàn)、成功的機(jī)會(huì)，并且根據(jù)他們的表現(xiàn)給予豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。但事實(shí)并不然，大多數(shù)的主管面對(duì)這些杰出人員時(shí)，常常深感威脅，并綁住他們的手腳而不讓其發(fā)揮所長。而當(dāng)“超級(jí)明星”職員發(fā)現(xiàn)他身處在一個(gè)充滿敵意和處處受限的環(huán)境時(shí)，顯然對(duì)企業(yè)是不利的。

那么身為一位“超級(jí)明星”的上司，應(yīng)如何正確對(duì)待這類人才?

首先是觀念的轉(zhuǎn)變。

作為銷售部經(jīng)理，你的義務(wù)正是使你的優(yōu)秀手下發(fā)揮他最大的能力，并且保護(hù)他不受排斥，“明星員工”的出現(xiàn)，既是公司的需要，也是員工個(gè)人發(fā)展的需要。老李的工作職責(zé)與下屬員工張強(qiáng)的工作職責(zé)應(yīng)有很大的差別，否則就是部門分工出了問題。管理的真諦在“理”而非“管”。老李的主要職責(zé)不應(yīng)是親自去完成某項(xiàng)具體業(yè)務(wù)工作，而是樹立一個(gè)業(yè)務(wù)方向、建立一套合理的游戲規(guī)則，讓每個(gè)“張強(qiáng)”沿著指定的方向?qū)崿F(xiàn)自我管理。而且制訂的游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個(gè)人利益，并且要讓個(gè)人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來。責(zé)任、權(quán)利和利益是管理平臺(tái)的三根支柱，缺一不可。

其次是做好績效管理。

對(duì)老李來說，首先要做的就是審定自己部門的績效評(píng)價(jià)體系是否科學(xué)，張強(qiáng)的業(yè)績是否得到了充分的體現(xiàn)，是否在薪酬上得到了充分的反映。如果張強(qiáng)的業(yè)績比老李好，他的薪酬也高出老李許多，而這薪酬方案都是老李提出的，張強(qiáng)還有什么理由發(fā)牢騷呢?而且一個(gè)有能力和魄力能對(duì)每個(gè)人的績效做出科學(xué)評(píng)價(jià)的領(lǐng)導(dǎo)，誰還敢說他沒有本事呢?張強(qiáng)大概也只有甘心拜服了吧?

最后，也是非常重要的是提高并展現(xiàn)自身能力。管理一個(gè)各方面都強(qiáng)于自己的人幾乎是不可能的，一定要找出自己的強(qiáng)項(xiàng)。如果沒有，讓位。如果有，充分發(fā)揮且讓對(duì)方意識(shí)到。沒有讓對(duì)方意識(shí)的優(yōu)勢(shì)，就是沒有優(yōu)勢(shì)。

別把目光聚焦在一個(gè)人身上

許多公司以錯(cuò)誤的方式管理明星員工，要么完全忽視明星員工，要么過分看重第一種“超級(jí)明星員工”，最糟糕的情形是讓組織被他們“綁架”——超級(jí)明星得到所有的收入，而公司一無所得。后者的原因是，選擇錯(cuò)了參照對(duì)象，他們把公司視為電影業(yè)那種圍繞明星展開的行業(yè)，超級(jí)巨星基本上就可以保證一部電影的票房成功。

公司如何管理明星員工，更好的參照對(duì)象可能是崇尚個(gè)人精英主義但又有嚴(yán)格量化標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)術(shù)界，以團(tuán)隊(duì)方式運(yùn)作的足球、籃球隊(duì)，或者以合伙人制運(yùn)作的專業(yè)服務(wù)組織如咨詢公司、律師事務(wù)所等。

管理這些超級(jí)明星員工，關(guān)鍵是為他們創(chuàng)造一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)環(huán)境，團(tuán)隊(duì)成功的價(jià)值遠(yuǎn)超過個(gè)人明星，并且不能讓團(tuán)隊(duì)成員等待他有奇跡般的演出。

因此，管理超級(jí)明星員工，首先就是管理他的隊(duì)友、“追隨者”，讓他們知道自己是團(tuán)隊(duì)平等的一員，要調(diào)節(jié)好他們對(duì)超級(jí)明星的心理預(yù)期；其次是管理他的上司、領(lǐng)導(dǎo)者。正如一個(gè)球隊(duì)的教練一樣，領(lǐng)導(dǎo)者絕對(duì)不能期望在超級(jí)巨星離場后，會(huì)有新的巨星到來(這可能發(fā)生，但不能把全部希望寄托于這一可能)，他需要建立一個(gè)基于新的運(yùn)行邏輯的團(tuán)隊(duì)。

認(rèn)清發(fā)展軌跡對(duì)癥下藥

作為明星員工，肯定有他的過人之處，但是上帝是公平的，它讓你在一個(gè)方面強(qiáng)，在其它方面就必定會(huì)弱，歷史上的那些天才就是最好的證明。對(duì)于管理者而言，就是要想辦法讓明星員工的長處得以充分發(fā)揮，對(duì)于會(huì)阻礙其職業(yè)發(fā)展或者對(duì)團(tuán)隊(duì)有負(fù)面影響的那些性格特質(zhì)幫助他改掉。

一般而言明星員工有四種發(fā)展軌跡，企業(yè)需要對(duì)癥下藥：

諸葛亮式的發(fā)展軌跡

諸葛亮是一個(gè)對(duì)企業(yè)和老板忠誠，精力旺盛，個(gè)人能力非凡而且很有人格魅力的管理者，他幫助企業(yè)開疆拓土并使企業(yè)在市場上站穩(wěn)腳跟，最后讓企業(yè)取得了非凡的業(yè)績。但是，他也有一個(gè)致命的缺點(diǎn)，就是凡事親力親為：從制定企業(yè)戰(zhàn)略、預(yù)算、流程，到分解目標(biāo)、資源，然后制定戰(zhàn)術(shù)，調(diào)兵遣將，最后連物流配送都要親自抓。其結(jié)果是“出師未杰身先死”，在他死后，蜀國逐漸衰落，并最后被魏國滅掉。

從諸葛亮的職業(yè)發(fā)展軌跡來看，他犯了一個(gè)管理上的大毛?。簺]有組建強(qiáng)大的管理者隊(duì)伍，他需要的只是一隊(duì)聽話的好士兵。但是，一旦天才離去，剩下的人就會(huì)像無頭蒼蠅般茫然不知所措。

在我們的管理中也經(jīng)常會(huì)碰上這種情況，當(dāng)某位經(jīng)理或者主管離開職位時(shí)，手下無人能替。這時(shí)，就算能招聘到合適的人才，由于新人對(duì)業(yè)務(wù)和公司流程的熟悉還需要一定的時(shí)間，所以業(yè)績的下滑是必然的，更何況合適的人才是可遇而不可求的。

如果你的下屬在管理上有“諸葛亮”的傾向，不要單純地認(rèn)為他只是不會(huì)授權(quán)，其實(shí)在這種表象后面存在三種可能的原因：1)心理還有傳統(tǒng)農(nóng)耕社會(huì)的“教會(huì)徒弟餓死師傅”的思想；2)個(gè)人英雄主義：認(rèn)為下屬都不如自己，讓他們做太費(fèi)事，而且效果還不一定好；3)可能有“不法勾當(dāng)”，自己一人做風(fēng)險(xiǎn)少。

所以，我們應(yīng)該在分清原因后對(duì)癥下藥。對(duì)于第三種情況，是職業(yè)道德問題，如果屬實(shí)就直接開除，情況嚴(yán)重追究法律責(zé)任，不然會(huì)壞了公司風(fēng)氣。對(duì)于前兩種，則可以通過深度會(huì)談，個(gè)別輔導(dǎo)的方式去引導(dǎo)他，如果依然沒有效果就得想些招數(shù)了。

霍去病式的發(fā)展軌跡

霍去病是一位軍事天才，但年少顯貴，平步青云使他沒法積累統(tǒng)率下級(jí)兵士的經(jīng)歷，缺乏對(duì)士卒的關(guān)心，最關(guān)鍵的是，由于職業(yè)發(fā)展太順而經(jīng)受不起任何挫折，受不了委屈和不公，背不了黑鍋。這從他因憤恨三代功臣李廣的兒子李敢因父親的死而折辱其舅大將衛(wèi)青，怒而擅殺之，并因此事受到漢武帝斥責(zé)后，郁郁寡歡而加劇其病情最后嘔血而死可以看出來。對(duì)明星員工的這種管理方式，同為漢武帝臣子的主父偃有一句很精辟的評(píng)價(jià)：刀磨快了，鋒利，但容易折斷。

在很多企業(yè)都有明星員工因業(yè)績優(yōu)秀而被快速提升，如果缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)的積累，他們的管理，協(xié)調(diào)等能力很可能會(huì)與其職位不相匹配，這樣一來，他們的發(fā)展就會(huì)慢下來，而此時(shí)他們又往往意識(shí)不到這一點(diǎn)。由于長期“得寵”已使他們變得相當(dāng)自負(fù)，認(rèn)為自己應(yīng)該繼續(xù)得到提升，應(yīng)該是公司加薪最多的員工；如果此時(shí)愿望落空很可能就會(huì)對(duì)上司或者公司產(chǎn)生“敵對(duì)情緒”從而在工作態(tài)度上發(fā)生變化，更有甚者會(huì)離開公司。如果是帶著不滿離開的，極有可能會(huì)對(duì)公司造成很大的損失。這樣一來，明星員工就很可能變成了公司的“定時(shí)炸彈”。

對(duì)于霍去病這種明星員工，他的缺點(diǎn)是受不了挫折，背不了黑鍋，但職業(yè)道德和能力沒有問題，所以，對(duì)他的管理主要是心理上的，也就是進(jìn)行“心理治療”。但是，對(duì)于一個(gè)從來就不知道什么是挫折，或者一面對(duì)挫折就有悲觀情緒的人，如果想通過培訓(xùn)來教會(huì)他如何去正確面對(duì)是不可能的。對(duì)于這種人，只有在不斷地經(jīng)歷挫折，并通過一些方式來進(jìn)行正面引導(dǎo)才能逐漸增強(qiáng)心理承受能力。

從管理者的角度而言，對(duì)于這種員工主要做好兩件工作：

1)當(dāng)你感覺到他正面對(duì)挫折或不公時(shí)，要及時(shí)想辦法給他“打氣”和“平反”，因?yàn)樗惺艽煺鄣哪芰€很差，同時(shí)也要對(duì)他進(jìn)行引導(dǎo)，并教會(huì)他如何調(diào)整心態(tài)，也就是職業(yè)素質(zhì)方面的培訓(xùn)。如果他能調(diào)整過來，相信他是能過這個(gè)坎的；如果面對(duì)小挫折都沒法調(diào)整，這種員工是不會(huì)有職業(yè)前途的，因?yàn)樗麜?huì)帶著情緒去工作，如果面對(duì)更大的挫折時(shí)，完全有可能背叛公司，所以，安全起見還是放棄的好。

2)為他“量身定做”一些挫折。這樣做雖然有些用心良苦，但從人才培養(yǎng)的角度來看還是值得的。雖然漢武帝在對(duì)霍去病的管理上忽視了這一點(diǎn)，但在霍去病的舅舅衛(wèi)青身上卻用了這一招。當(dāng)衛(wèi)青被封為大將軍后，作為皇親國戚的他，開始求安穩(wěn)而斗志逐漸低落。這時(shí)，漢武帝故意冷落他，不讓他出征，而且一冷就是兩年，讓衛(wèi)青感覺漢武帝好像已不再需要它，感覺大將軍的職權(quán)好像就要不保。這時(shí)，他開始調(diào)整心態(tài)向武帝表白渴望出征的強(qiáng)烈愿望，在隨后的戰(zhàn)役中，衛(wèi)青又立戰(zhàn)功，最后被封為大司馬。不過，在設(shè)計(jì)挫折時(shí)要注意做到可控同時(shí)還不能太大，而且還要記得見好就收，在他突破了心理障礙時(shí)要及時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)，這樣才不會(huì)打消他的積極性，否者極有可能會(huì)弄巧成拙。

年羹堯式的發(fā)展軌跡

據(jù)史書記載：顯赫一時(shí)的年大將軍，曾經(jīng)屢立戰(zhàn)功，威鎮(zhèn)西陲，滿朝文武無不服其神勇，同時(shí)也得到雍正皇帝的特殊寵遇。但是，他卻自恃功高，妄自尊大，不守臣道，違法亂紀(jì)，最后被削官奪爵直至被賜死。

年羹堯的故事在今天的企業(yè)中也經(jīng)常上演：一些優(yōu)秀員工在得到老板的器重后，在同事面前作威作福，甚至對(duì)上司也不尊重。如果公司沒有好的監(jiān)督體系，而上司又因其與老板的關(guān)系而對(duì)其放之任之時(shí)，很可能就會(huì)從違反公司規(guī)定發(fā)展到違法亂紀(jì)，等老板發(fā)現(xiàn)時(shí)已為期太晚，其結(jié)果就是被開除，甚至因違法而被追究刑事責(zé)任。

由于雍正給予了年羹堯太多的特權(quán)，而又無法進(jìn)行有效的監(jiān)管，最后導(dǎo)致其走上了不歸路。在今天的職場上，很多管理人員的違規(guī)行為也是這樣造成的，所以，對(duì)于這種類型的明星員工，在管理上主要是做好預(yù)防和監(jiān)督工作，具體而言有以下三個(gè)方面：

1)與下屬要保持一定的距離，不要給予特權(quán)，同時(shí)還要給他威壓感，使其不能居功自傲。

2)制定和完善監(jiān)管制度，同時(shí)還要在職能分工上予以制衡，讓明星員工沒有犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。作為管理者，不要等到員工犯了錯(cuò)才想著怎么去懲罰，而應(yīng)該在預(yù)防和監(jiān)督上下足功夫。

3)在發(fā)現(xiàn)員工有違規(guī)行為時(shí)，要及時(shí)警告和處罰，不能因?yàn)槭滦《胖?，從而讓下屬“因惡小而為之”?/p>

杰克·韋爾奇式的發(fā)展軌跡

杰克·韋爾奇是一位對(duì)人對(duì)事充滿激情，善于激勵(lì)和授權(quán)，滿懷理想并能把理想變成現(xiàn)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者。他從大學(xué)畢業(yè)就進(jìn)入了通用電器，從基層做起一直做到CEO，他的一生都奉獻(xiàn)給了通用，同時(shí)通用電器也成就了他。

對(duì)于具體怎么做，每個(gè)公司都會(huì)有自己不同的方式，但在管理時(shí)，以下幾點(diǎn)需要注意：

1)不要把自己最優(yōu)秀的人才派去做“救火隊(duì)長”，而應(yīng)該讓他去最能創(chuàng)造業(yè)績的地方。解決了問題只能讓公司正常運(yùn)行，而創(chuàng)造業(yè)績則能讓公司更優(yōu)秀。

2)對(duì)于明星員工的評(píng)價(jià)，最重要的是看品質(zhì)的好壞而不是學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、技能和知識(shí)，不是說這些不重要，而是這些都能教會(huì)。而對(duì)于性格，職業(yè)道德，智商，價(jià)值觀等或多或少是天生的，因?yàn)槟阋囵B(yǎng)的將是第五級(jí)經(jīng)理人。

3)讓明星員工不要受“庸才”拖累。如果讓“庸才”呆在團(tuán)隊(duì)里，對(duì)明星員工來說是件很不公平的事。因?yàn)檫t早他會(huì)發(fā)現(xiàn)自己累死累活原來是在為差勁的同事背黑鍋，更糟糕的是還可能會(huì)逼得他們另尋出路。

總之，明星員工是技能、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)都很優(yōu)秀同時(shí)能為公司創(chuàng)造杰出業(yè)績的一個(gè)群體，他們是公司的希望和核心競爭力。但是，這個(gè)群體對(duì)公司也存在風(fēng)險(xiǎn)，就像“藥”一樣，能治病但同時(shí)也有副作用。作為管理者，就是要放大藥的療效，減少副作用，最關(guān)鍵的是要對(duì)癥下藥。

責(zé)編 羅東