僑興：中國(guó)手機(jī)之春

中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)規(guī)模逐年遞增，但國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌所占的市場(chǎng)份額卻在不斷萎縮。國(guó)外品牌的高端占領(lǐng)，移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商的壟斷，使國(guó)產(chǎn)手機(jī)處于嚴(yán)冬酷寒之中。僑興集團(tuán)執(zhí)行總裁吳志忠以其對(duì)市場(chǎng)的敏銳穿透。帶領(lǐng)僑興開始了國(guó)產(chǎn)手機(jī)的春天旅程。

中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)對(duì)于國(guó)產(chǎn)品牌來(lái)說(shuō)，是一個(gè)哀鴻遍野的市場(chǎng)，熊貓、科健、南方高科……作為前浪已經(jīng)折戟沉沙，聯(lián)想、金立、國(guó)虹、CECT、僑興……后浪再次引起國(guó)內(nèi)外移動(dòng)通信產(chǎn)業(yè)的密切關(guān)注。后浪是否會(huì)重蹈前浪覆轍?后浪又如何避免再次擱淺歸途?對(duì)此，僑興集團(tuán)執(zhí)行總裁吳志忠用自己的管理經(jīng)驗(yàn)與企業(yè)未來(lái)布局為國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌提供了行業(yè)思考。吳志忠認(rèn)為，當(dāng)前，僑興手機(jī)一方面要適應(yīng)困境，另一方面要強(qiáng)化內(nèi)功。

不做“實(shí)驗(yàn)室小白鼠”

在手機(jī)產(chǎn)業(yè)目前存在這樣一個(gè)共識(shí)：核心技術(shù)的缺失將有可能讓中國(guó)市場(chǎng)淪為“經(jīng)濟(jì)殖民地” 而尚未掌握核心研發(fā)技術(shù)的國(guó)產(chǎn)手機(jī)也正因此陷入了虧損的“黑洞”。僑興擁有分布在北京、上海、深圳、惠州四地的多家手機(jī)研發(fā)中心，這也是擁有三個(gè)手機(jī)品牌的僑興系手機(jī)最核心的力量。對(duì)這份力量，吳志忠表示，事實(shí)上，相當(dāng)多的國(guó)外品牌的手機(jī)方案都有著在中國(guó)研究開發(fā)的本土背景，但遺憾的是，國(guó)內(nèi)手機(jī)企業(yè)卻往往舍近求遠(yuǎn)，主動(dòng)的把自己的研發(fā)能力拱手送到了日韓等方案提供商的手里?！拔覀儍S興不會(huì)做外資品牌的實(shí)驗(yàn)室小白鼠!”這是吳志忠，也是僑興對(duì)于行業(yè)的穿透性認(rèn)識(shí)。

中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)規(guī)模逐年遞增，但國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌所占的市場(chǎng)份額卻在不斷萎縮，尤其在2005年～2006年間，國(guó)內(nèi)手機(jī)廠商的產(chǎn)能嚴(yán)重下滑，2006年上半年，僅諾基亞品牌所占市場(chǎng)份額就超過(guò)了所有國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌的總量。這不得不讓人發(fā)問(wèn)，中國(guó)通信終端為什么發(fā)展到今天會(huì)形成這樣的局面?

在吳志忠看來(lái)，沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，自主研發(fā)實(shí)力不強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)不足，缺乏自主創(chuàng)新，管理創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新是國(guó)產(chǎn)手機(jī)的痼疾，并由此導(dǎo)致自身在與摩托羅拉、諾基亞等國(guó)外品牌的競(jìng)爭(zhēng)中，喪失了話語(yǔ)權(quán)。同時(shí)，很多國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商片面追求短期利潤(rùn)及品牌知名度在不具備技術(shù)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的情況下盲目擴(kuò)產(chǎn)，也是致使眾多企業(yè)折戟沉沙，倒在沙灘上的原因之一。

而更為重要的原因在于：由于國(guó)內(nèi)廠商不能掌握芯片技術(shù)，以及在此技術(shù)層面上的手機(jī)設(shè)計(jì)方案開發(fā)而從此淪落為洋品牌“實(shí)驗(yàn)室小白鼠”，經(jīng)過(guò)這種試驗(yàn)后的成熟品為洋品牌獲取了規(guī)?；纳a(chǎn)與可持續(xù)的利潤(rùn)，而被試驗(yàn)的國(guó)內(nèi)企業(yè)則逐漸淪為沖上沙灘的“前浪”。“僑興很有幸擁有自己的研發(fā)機(jī)構(gòu)，并有著充足的上市資金，從而可以自足的調(diào)整企業(yè)的試驗(yàn)進(jìn)程與規(guī)模化生產(chǎn)這是CECT、C1000等明星產(chǎn)品出現(xiàn)的基礎(chǔ)，也是未來(lái)僑興做大的基礎(chǔ)。”吳志忠強(qiáng)調(diào)，雖然很多方面還不完善，或者說(shuō)難以與海外品牌相比較，但作為一個(gè)成熟的產(chǎn)業(yè)而言，朗咸平也說(shuō)過(guò)，在這種狀態(tài)下的企業(yè)不存在完全的難以“接口”的技術(shù)，否則，它將被市場(chǎng)上龐大的已經(jīng)形成密切咬合的產(chǎn)業(yè)鏈條所拋棄，所以，僑興要做好的就是把成熟的技術(shù)與逐漸成熟的消費(fèi)群體的需求用自己的實(shí)驗(yàn)室及時(shí)的反映出來(lái)。沒(méi)有不可能不經(jīng)歷小白鼠試驗(yàn)的企業(yè)但關(guān)鍵是經(jīng)過(guò)試驗(yàn)后的成果自己能否參與分享。

搏擊高端

50、60年代出生的企業(yè)家，習(xí)慣以軍事行動(dòng)的方式推動(dòng)企業(yè)銷售，70年代長(zhǎng)大的一代，則比較習(xí)慣于用軍事的思維來(lái)思考與管理，一個(gè)重拳可以砸碎堅(jiān)硬的核桃，卻難以砸碎幾顆麥粒。

以全球的實(shí)力壓在中國(guó)市場(chǎng)，所以，摩托羅拉、諾基亞、三星、索尼愛(ài)立信等品牌在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)風(fēng)生水起。但對(duì)于一個(gè)全球企業(yè)而言，以其龐大的資產(chǎn)砸在中國(guó)這個(gè)已經(jīng)成熟的產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)，一個(gè)利潤(rùn)近于透明的產(chǎn)業(yè)，其所得的產(chǎn)出比例會(huì)逐漸讓投資者失望。正如IBM將PC產(chǎn)業(yè)分割給聯(lián)想一樣，這些今天的手機(jī)巨鱷也將在5～7年內(nèi)透支完它的中國(guó)利潤(rùn)精力。吳志忠深諳找出對(duì)手的弱點(diǎn)給予擊破的后發(fā)制人訣竅，清楚知道什么時(shí)候出拳是最有力的。

“船大掉頭難”，但對(duì)于容易掉頭的小船來(lái)說(shuō)僅僅依靠速度取勝，那企業(yè)的規(guī)?；謱⑼ㄟ^(guò)什么途徑呢，從外資品牌的市場(chǎng)策略來(lái)看，他們的新品上市周期遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)國(guó)產(chǎn)品牌，而相同功能等級(jí)的產(chǎn)品，市價(jià)幾乎是國(guó)產(chǎn)品牌的兩倍，并獲得了市場(chǎng)銷售的成功。那么國(guó)產(chǎn)品牌又將如何保證足夠的利潤(rùn)空間以投入核心技術(shù)的研發(fā)與設(shè)計(jì)?

雖然外資手機(jī)廠商擁有強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)，但從目前MOTO、諾基亞、三星、索尼愛(ài)立信等幾大外資品牌發(fā)展?fàn)顟B(tài)來(lái)看，MOTO，索尼愛(ài)立信與三星的市場(chǎng)份額已經(jīng)在縮水，只有諾基亞還在增長(zhǎng)。細(xì)觀之下，外資品牌的新品上市周期變長(zhǎng)，功能研發(fā)步伐減緩，種種跡象都表明這些貌似強(qiáng)大的外資手機(jī)企業(yè)正在透支他們的品牌，但是中國(guó)消費(fèi)者“喜新厭舊”的習(xí)性不會(huì)改變。因此，吳志忠表示，外資企業(yè)依靠品牌透支增長(zhǎng)也不會(huì)太久。與此同時(shí)，在吸收了先烈們的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)之后，第二代國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商新勢(shì)力在品牌、研發(fā)技術(shù)、營(yíng)銷手段上遠(yuǎn)勝?gòu)那?。?dāng)國(guó)產(chǎn)品牌成長(zhǎng)到足以抗衡洋品牌，外資手機(jī)在中國(guó)市場(chǎng)的銷售利潤(rùn)不足以支撐品牌的全球化規(guī)模時(shí)，外資品牌必然會(huì)離開中國(guó)。

所以，僑興手機(jī)最后定位在中高端，擁有高端機(jī)型的功能與性能，卻只有洋品牌市價(jià)的一半，在保證利潤(rùn)空問(wèn)的同時(shí)，沖擊洋品牌的中高端市場(chǎng)。吳志忠表示，僑興不會(huì)過(guò)于留戀二、三級(jí)市場(chǎng)的拼殺，而是以中高端機(jī)型加上本土價(jià)格優(yōu)勢(shì)，搏擊中高端市場(chǎng)?，F(xiàn)在洋品牌已顯老態(tài)，此時(shí)在營(yíng)銷模式上尋求突破，攻占戰(zhàn)略高地，必然會(huì)加速洋手機(jī)品牌壁壘的坍塌。在看準(zhǔn)突圍時(shí)機(jī)的同時(shí)，吳志忠也看到了另一塊廣闊的市場(chǎng)空間——3G市場(chǎng)。

2007年，隨著3G標(biāo)準(zhǔn)的出臺(tái)，3G市場(chǎng)啟動(dòng)讓眾多國(guó)內(nèi)通信終端企業(yè)看到了曙光。信息產(chǎn)業(yè)部電信研究院預(yù)計(jì)，3G終端市場(chǎng)累計(jì)將達(dá)到4000億元。盡管中國(guó)3G前景還不明朗，但對(duì)目前急于突圍的國(guó)產(chǎn)手機(jī)而言，無(wú)疑充滿了期待。從手機(jī)的價(jià)格和核心技術(shù)上看，目前普通彩屏手機(jī)都是1000元以上，3G手機(jī)價(jià)格初始肯定高昂，利潤(rùn)空間極大，這對(duì)于僑興手機(jī)的發(fā)展無(wú)疑是一塊肥沃的土壤。同時(shí)3G市場(chǎng)進(jìn)入的技術(shù)門檻高，這樣可以剔除掉大部分沒(méi)有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌。面對(duì)眼前的誘人蛋糕吳志忠開始了僑興手機(jī)的品牌整合。

出奇制勝

當(dāng)前，中國(guó)企業(yè)沒(méi)有時(shí)間也沒(méi)有資金去等待品牌成熟，僑興也不例外。吳志忠明白只有一邊周旋于二、三線市場(chǎng)的價(jià)格戰(zhàn)，一邊提高品牌形象，培養(yǎng)中高端消費(fèi)群。十幾年的通信終端的銷售經(jīng)驗(yàn)，讓吳志忠?guī)ьI(lǐng)僑興練就的“農(nóng)村包圍城市”、“差異化營(yíng)銷”、“扁平快管理模式”等戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)越來(lái)越臻于成熟。但更值得稱道的是，僑興從做電話機(jī)開始所建立的兩個(gè)體系，一是研發(fā)創(chuàng)新：二是市場(chǎng)快速反應(yīng)機(jī)制。

也許，2008年北京奧運(yùn)會(huì)的運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上，我們會(huì)看到眾多的觀眾高高舉起手中的僑興手機(jī)，他們不是在拍照，而是用它當(dāng)做望遠(yuǎn)鏡，這是目前吳志忠正在推出的一個(gè)針對(duì)奧運(yùn)的功能手機(jī)，也許還會(huì)發(fā)現(xiàn)，越來(lái)越多的愛(ài)美女士開始頻繁地使用僑興手機(jī)，因它所具有提示身材數(shù)據(jù)的減肥功能……這些即將推出的產(chǎn)品都與僑興的研究團(tuán)隊(duì)密切相關(guān)。

目前的市場(chǎng)環(huán)境，還不允許國(guó)有品牌盲目做量，因此，僑興把精力主要放在產(chǎn)品本身，注重產(chǎn)品的品質(zhì)、款式、成本。僑興的研發(fā)隊(duì)伍有一群“研發(fā)怪才”，永遠(yuǎn)保持著時(shí)尚前沿的敏感神經(jīng)，只有超前的研發(fā)意識(shí)，才能把控未來(lái)的消費(fèi)動(dòng)態(tài)，挖掘出消費(fèi)者的潛在需求，成為市場(chǎng)潮流的引領(lǐng)者?！癈1000超長(zhǎng)待機(jī)王的成功，有很大一部分成績(jī)就要?dú)w功于這群‘研發(fā)怪才’”，顯然這是吳志忠引以為豪的核心競(jìng)爭(zhēng)力的一大支柱。

中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)是一個(gè)充滿魔幻色彩的市場(chǎng)，洋品牌在中高端市場(chǎng)可以一馬平川，卻難以下沉到三、四級(jí)城市尤其是農(nóng)村市場(chǎng)。但是對(duì)于僑興而言卻如魚得水。吳志忠把這歸功為“扁平快管理模式”；把分公司建立在代理商身上，讓其擁有分公司和代理商的雙重身份，可以自行籌集、控制推廣費(fèi)用，同時(shí)制定市場(chǎng)計(jì)劃反饋給總部。生產(chǎn)部門再根據(jù)市場(chǎng)和渠道的消化能力制定生產(chǎn)計(jì)劃，從而達(dá)到市場(chǎng)反應(yīng)速度快，減輕庫(kù)存積壓，保證利潤(rùn)空間，降低新機(jī)型上市虧損風(fēng)險(xiǎn)，形成良性循環(huán)?！爱?dāng)然，這個(gè)制度的前提是僑興手機(jī)的差異化能給代理商合理的利潤(rùn)?！眳侵局艺f(shuō)道。正是這樣高效的管理模式，為僑興高端市場(chǎng)的勝利奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

引領(lǐng)未來(lái)

國(guó)產(chǎn)手機(jī)在本土銷售不外乎建渠道、代理商和直供運(yùn)營(yíng)商三種渠道方式。而在目前中國(guó)移動(dòng)通信產(chǎn)業(yè)鏈上，由于機(jī)卡捆綁的新銷售模式，通信終端一大部分市場(chǎng)份額實(shí)際掌握在五大運(yùn)營(yíng)商手上。正因此，運(yùn)營(yíng)商的采購(gòu)訂單一直以來(lái)都是國(guó)內(nèi)外手機(jī)廠商爭(zhēng)相搶奪的“蛋糕”。

數(shù)據(jù)顯示，在2005年銷售的8800萬(wàn)臺(tái)手機(jī)中，有1100多萬(wàn)臺(tái)是運(yùn)營(yíng)商定制的，所占比例已接近13％，2006年這個(gè)數(shù)字迅速攀升至20％多。然而，就在這個(gè)數(shù)字不斷攀升的同時(shí)，運(yùn)營(yíng)商所采購(gòu)的終端手機(jī)卻有近八成選自國(guó)外手機(jī)廠商，2007年7月，占中國(guó)通信業(yè)務(wù)近七成的中國(guó)移動(dòng)推出的“心機(jī)”系列定制手機(jī)，主要由摩托羅拉、索尼愛(ài)立信、三星、諾基亞等洋品牌提供，國(guó)產(chǎn)手機(jī)只能望洋興嘆。

這意味著被運(yùn)營(yíng)商所擠占的國(guó)產(chǎn)品牌的終端市場(chǎng)份額，輕而易舉的被外資品牌收入囊中?！叭绻麌?guó)有品牌在這個(gè)采購(gòu)序列中排名得到提升，對(duì)國(guó)內(nèi)手機(jī)產(chǎn)業(yè)將是良性的刺激，中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)各種不規(guī)范的行為會(huì)得到非常大的改觀，國(guó)產(chǎn)品牌的‘嚴(yán)冬’就真的過(guò)去了?！眳侵局疫z憾的表示。

由于運(yùn)營(yíng)商采購(gòu)模式的焦點(diǎn)主要集中在技術(shù)、產(chǎn)品線、成本優(yōu)勢(shì)等綜合素質(zhì)的衡量上，這正是國(guó)產(chǎn)品牌的短板而在沒(méi)有達(dá)到一定規(guī)模產(chǎn)量的基礎(chǔ)上，企業(yè)很難產(chǎn)生質(zhì)的飛躍。國(guó)產(chǎn)品牌與外資品牌就像業(yè)余與專業(yè)一樣，差距就在綜合素質(zhì)。

今天，《壟斷法》即將出臺(tái)，壟斷運(yùn)營(yíng)商的力量也將被極大削弱，吳志忠的“5～7年洋品牌退出”預(yù)言，都為國(guó)產(chǎn)手機(jī)的發(fā)展帶來(lái)了希望。僑興集團(tuán)一直專注于通信終端產(chǎn)業(yè)，已經(jīng)積累了豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，吳志忠以其對(duì)市場(chǎng)的敏銳分析，帶領(lǐng)僑興開始了國(guó)產(chǎn)手機(jī)的振興之旅。僑興手機(jī)定下了5～7年的目標(biāo)。2006年僑興定位為產(chǎn)品研發(fā)年。以研發(fā)引領(lǐng)市場(chǎng)潮流，接下來(lái)是品牌創(chuàng)新年，在消費(fèi)者心中打下僑興的烙印，2008年是僑興手機(jī)精制產(chǎn)品年，全面提升產(chǎn)品的外觀、工藝和品質(zhì)，邁上一個(gè)新的發(fā)展高度最終將成為中國(guó)本土的“手機(jī)大王”，開創(chuàng)國(guó)產(chǎn)手機(jī)的春天。

“路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索?！焙螞r此路已不遠(yuǎn)。

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僑興：與社會(huì)簽一份無(wú)字契約

“未來(lái)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，應(yīng)該是技術(shù)領(lǐng)先、管理先進(jìn)、并且要對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)任的企業(yè)、是能將社會(huì)、環(huán)境以及企業(yè)利益相關(guān)者的責(zé)任成功地融入到企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和商業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的企業(yè)?！眳侵局覐?qiáng)調(diào)，一個(gè)企業(yè)要恒久發(fā)展，就必須逐步遵循社會(huì)、環(huán)境的規(guī)律發(fā)展，因?yàn)樯鐣?huì)型企業(yè)是經(jīng)濟(jì)型企業(yè)的必然歸宿，而僑興早已與社會(huì)簽署了這份無(wú)字契約，在十多年的發(fā)展變遷中一直承擔(dān)著自身的社會(huì)責(zé)任。

對(duì)于僑興所肩負(fù)的社會(huì)責(zé)任，吳志忠歸結(jié)為三個(gè)層面：一是對(duì)社會(huì)大眾的愛(ài)心責(zé)任，從“惠州市殘疾人僑興電子培訓(xùn)就業(yè)基地”的成立到中國(guó)第一份全國(guó)性著名企業(yè)“CEO扶貧倡議”書，不遺余力的扶助弱勢(shì)群體是僑興回報(bào)社會(huì)的一種方式，也是企業(yè)發(fā)展壯大的一種見(jiàn)證。再則是對(duì)企業(yè)員工的關(guān)愛(ài)責(zé)任“將員工視為家人，員工自然也會(huì)把企業(yè)當(dāng)成家了”。吳志忠為此在企業(yè)管理機(jī)制中增設(shè)了一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制“增量分紅”，即把公司的利潤(rùn)按定比例配股給員工在體現(xiàn)人文關(guān)懷的同時(shí)，也成為僑興發(fā)展的動(dòng)力助推器。

而集大成者是上升到民族企業(yè)愛(ài)國(guó)責(zé)任的層面，這也是第二代企業(yè)管理者吳志忠的戰(zhàn)略使命，在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，國(guó)家的盛衰很大部分取決于經(jīng)濟(jì)，取決于企業(yè)，國(guó)家的強(qiáng)盛也是企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的堅(jiān)實(shí)后盾。另外，僑興還在不斷關(guān)注國(guó)家體育事業(yè)的發(fā)展，去年中國(guó)臺(tái)球首場(chǎng)頂級(jí)賽事——“僑興杯”全國(guó)職業(yè)臺(tái)球錦標(biāo)賽的成功舉辦掀起了國(guó)內(nèi)臺(tái)球風(fēng)潮為中國(guó)職業(yè)臺(tái)球事業(yè)的發(fā)展寫下了一筆。

“窮則獨(dú)善其身，達(dá)則兼濟(jì)天下”，這是古人的教導(dǎo)，如今的僑興正在遵循。