誰(shuí)升起，誰(shuí)就是太陽(yáng)

主持人語(yǔ)：30年的大浪淘沙，30年的風(fēng)吹雨打，并非所有的中國(guó)企業(yè)都能昂然走過(guò)這段曲折的歲月，當(dāng)流星紛紛滑落天際，只有耀眼的恒星依然熠熠生輝。傲然昭示：“我來(lái)了!我看見(jiàn)了!我征服了!”

金錯(cuò)刀，數(shù)字時(shí)代商業(yè)觀察者，《中國(guó)企業(yè)家》研究部總監(jiān)，一直致力于實(shí)戰(zhàn)管理學(xué)研究，以對(duì)商業(yè)2.0、品牌，創(chuàng)新的深度研究著稱，曾著有《魚向反方向游》、《怏品牌》等書。

2007年年末，馮侖在一本名為《野蠻成長(zhǎng)》的書中，回顧他曾經(jīng)的老板牟其中時(shí)寫到：一個(gè)時(shí)代有一個(gè)時(shí)代的生意人。這句話飽含了無(wú)盡的滄桑。對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，一個(gè)時(shí)代也有一個(gè)時(shí)代的戰(zhàn)略。自1978年改革開放以來(lái)，中國(guó)企業(yè)經(jīng)歷了30年的發(fā)展，有大批中國(guó)企業(yè)倒了下去，但是也有不少標(biāo)桿企業(yè)站了起來(lái)。從那些標(biāo)桿身上，我們可以發(fā)現(xiàn)時(shí)代留下的商業(yè)印記，以及那些企業(yè)家在一個(gè)激蕩年代打破常規(guī)的商業(yè)創(chuàng)新。

戰(zhàn)略是什么?哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)存在于運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中——選擇不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，或者不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)實(shí)施方式。任何一家公司，只有當(dāng)它建立起一種能夠長(zhǎng)期保持的具有差異性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，才可能在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。”

項(xiàng)兵先生曾把中國(guó)企業(yè)家分為三代，中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略路徑也可以用三代的視角來(lái)審視。在過(guò)去的30年，一個(gè)時(shí)代有個(gè)時(shí)代的戰(zhàn)略抉擇，中國(guó)企業(yè)如何在戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)自己的差異化?

第一代 戰(zhàn)略就是營(yíng)銷

1984年，曾被稱為是“公司元年”。萬(wàn)科、聯(lián)想、海爾、四通、科龍、健力寶等都創(chuàng)立于這一年。

1 對(duì)于處于起步期的中國(guó)企業(yè)而言，其核心戰(zhàn)略就是營(yíng)銷。這里面包含的一個(gè)關(guān)鍵詞是戰(zhàn)略性需求，面對(duì)強(qiáng)大而又復(fù)雜的市場(chǎng)，有些企業(yè)家敏感地抓住了這種由需求帶來(lái)的戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)。

上個(gè)世紀(jì)80年代初，海爾的前身是一家叫“青島日用電器廠”的地方。張瑞敏上任后的第一個(gè)決策就是，退出洗衣機(jī)市場(chǎng)轉(zhuǎn)攻電冰箱市場(chǎng)。這一戰(zhàn)略調(diào)整的背后，是張瑞敏對(duì)一個(gè)新的巨大市場(chǎng)商機(jī)的捕捉。后來(lái)，張瑞敏又遇到一個(gè)難題電冰箱的毛病比較多。接下來(lái)就發(fā)生了“張瑞敏砸冰箱”這樣一個(gè)知名的營(yíng)銷案例，這成為海爾品牌傳奇的一個(gè)開始。它旗幟鮮明地向人們傳達(dá)出了一個(gè)信號(hào)海爾冰箱質(zhì)量好。

2 “戰(zhàn)略就是營(yíng)銷”的另一個(gè)關(guān)鍵詞是品牌。中國(guó)企業(yè)對(duì)品牌的推崇要追溯到上個(gè)世紀(jì)80年代那股席卷大江南北的CI浪潮。1984年，伴隨著隆隆的改革號(hào)角聲，越來(lái)越多的公司誕生，浙江某高校從日本引進(jìn)了一套CIS資料作為學(xué)術(shù)教材，隨后各大美術(shù)學(xué)院紛紛增加了CIS的視覺(jué)設(shè)計(jì)的教學(xué)內(nèi)容。

1988年，廣東“太陽(yáng)神”成功的CI策劃與實(shí)施，把這股CI浪潮推向高潮。太陽(yáng)神的前身是廣東東莞黃崗保健飲料廠，于上世紀(jì)80年代初投放市場(chǎng)，銷售平平，品牌鮮為人知。1987年，該廠委托廣州兩位設(shè)計(jì)師創(chuàng)意“太陽(yáng)神”商標(biāo)。太陽(yáng)神的以紅色圓形和黑色三角形為基本形，具有強(qiáng)烈沖擊力和現(xiàn)代感的識(shí)別形象遍布大江南北，產(chǎn)生神奇的“太陽(yáng)神效應(yīng)”。公司由剛成立的5萬(wàn)元資產(chǎn)，至導(dǎo)入CI的當(dāng)年產(chǎn)值520萬(wàn)元，1989年上升為4300萬(wàn)元，1990年達(dá)到2億元。總經(jīng)理懷漢新說(shuō)：其中有一半的利潤(rùn)是由CI帶來(lái)的。

繼太陽(yáng)神之后，CI浪潮迅速由南向北發(fā)展，由東向西擴(kuò)大在北京，有聯(lián)想、四通等，在中部有亞細(xì)亞、白鴿等：在廣東則有樂(lè)百氏、科龍、卓夫、康佳等，西部有長(zhǎng)虹、嘉陵。一次全國(guó)性的企業(yè)形象革命席卷全國(guó)，“形象”一詞空前流行。CI浪潮第一次讓中國(guó)企業(yè)擁有了個(gè)性元素，在這樣的背景下，有不少人開始把這種企業(yè)CI轉(zhuǎn)向個(gè)人CI，有人甚至專門設(shè)計(jì)了個(gè)人形象識(shí)別系統(tǒng)，這也算是個(gè)人品牌的萌芽。事實(shí)上，由于當(dāng)時(shí)的商業(yè)環(huán)境不夠誠(chéng)信，很多人在購(gòu)買決策前，不僅要了解公司品牌，還要了解個(gè)人品牌——公司背后的老板是誰(shuí)。

把個(gè)人品牌做到極致，甚至來(lái)帶動(dòng)公司品牌的當(dāng)屬SOHO中國(guó)董事長(zhǎng)兼聯(lián)席總裁潘石屹。有一次，我問(wèn)潘石屹：“用潘石屹來(lái)營(yíng)銷SOHO的做法，據(jù)說(shuō)是源于唐老鴨，這種策略第一次讓你吃到甜頭是什么時(shí)候?”

潘石屹說(shuō)“大概七八年前，中國(guó)房地產(chǎn)有一股CI風(fēng)潮，設(shè)計(jì)師給我的名片上設(shè)計(jì)了一個(gè)穿著唐裝的漫畫潘石屹，后來(lái)就成了LOGO，一個(gè)活生生的人總比一個(gè)標(biāo)志好，這就成為公司的標(biāo)志。后來(lái)很多記者就說(shuō)你行嗎?我就說(shuō)你看米老鼠和唐老鴨就是兩個(gè)品牌標(biāo)志。”潘石屹勇于推廣“個(gè)人品牌”的另一個(gè)潛臺(tái)詞是，當(dāng)時(shí)客戶對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)嚴(yán)重缺乏信任感，許多人買房時(shí)不僅要了解公司品牌，更要了解幕后老板的個(gè)人品牌。

3 “戰(zhàn)略就是營(yíng)銷”的另一個(gè)關(guān)鍵詞是渠道。盡管很多人把“得渠道者得天下”掛在嘴邊，但真正把渠道上升到戰(zhàn)略高度，并形成差異化的競(jìng)爭(zhēng)能力者并不多。

1994年，聯(lián)想有了一個(gè)意義重大的戰(zhàn)略性舉動(dòng)，一邊“高舉民族品牌大旗”，一邊卻在悄悄地復(fù)制美國(guó)惠普公司的渠道銷售模式。這一舉動(dòng)的核心是，廢除公司的“直銷體系”，建立徹底的“代理制”，同時(shí)制定一套完善的代理政策。這一年，負(fù)責(zé)聯(lián)想電腦業(yè)務(wù)的楊元慶制定了一個(gè)稱為“聯(lián)想伙伴計(jì)劃”的代理政策，這一戰(zhàn)略性舉措對(duì)聯(lián)想業(yè)績(jī)的推動(dòng)是一個(gè)單款產(chǎn)品或技術(shù)無(wú)法比擬的。楊元慶把這種渠道比喻為一個(gè)水管——水管接著水龍頭，可以把水引到需要它的地方。水管本身并不產(chǎn)生任何壓力，它的壓力取決于水流的力量，而水流就是廠商。

在十幾年后的今天，聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC后，再次把這種營(yíng)銷戰(zhàn)略輸出到國(guó)外，聯(lián)想稱之為“交易型”+“關(guān)系型”的雙模式。

第二代 戰(zhàn)略就是系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力

在經(jīng)歷過(guò)“一招鮮吃遍天”的階段后，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)開始面臨一個(gè)戰(zhàn)略性門檻如何構(gòu)建戰(zhàn)略性的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力。

這方面的典型案例是萬(wàn)科。萬(wàn)科是如何構(gòu)建自己的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力的?萬(wàn)通董事長(zhǎng)馮侖把萬(wàn)科在房地產(chǎn)的專業(yè)化總結(jié)為三大步：第一步是相對(duì)于其他企業(yè)來(lái)說(shuō)，萬(wàn)科只做房地產(chǎn)，而不做別的，這是萬(wàn)科初級(jí)階段的專業(yè)化。第二個(gè)階段的專業(yè)化，是從1998年以后開始的。從那以后，萬(wàn)科把住宅以外的產(chǎn)品都放棄了，同時(shí)在地區(qū)上也更加明確，主要集中在長(zhǎng)三角、珠三角和京津這些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)。經(jīng)過(guò)這一階段六七年的努力，萬(wàn)科迅速成為一個(gè)全國(guó)最大的住宅公司。第三階段的專業(yè)化，那就是在住宅專業(yè)化的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)精細(xì)化、產(chǎn)業(yè)化、工業(yè)化。

最為關(guān)鍵的是王石構(gòu)建了一個(gè)非常好的制度文化。馮侖稱：“萬(wàn)科所有的制度和資源的安排，都是在王石主導(dǎo)下來(lái)安排的。比如說(shuō)他現(xiàn)在的人力資源系統(tǒng)，包括對(duì)外的開放、治理結(jié)構(gòu)，經(jīng)理人的培訓(xùn)，這套制度是支撐萬(wàn)科快速增長(zhǎng)的關(guān)鍵所在，所以王石在制度層面上的貢獻(xiàn)，對(duì)于架構(gòu)一個(gè)現(xiàn)代公司制度，是起決定性作用的力量。”

回到“戰(zhàn)略”這個(gè)基本面上，技術(shù)和服務(wù)不是戰(zhàn)略，運(yùn)營(yíng)效益也不是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特最近在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表《什么是戰(zhàn)略》，提出了一個(gè)新的視角：戰(zhàn)略就是在競(jìng)爭(zhēng)中做出取舍，其實(shí)質(zhì)就是確定什么可以不做。持久的戰(zhàn)略定位需要做放棄。邁克爾 波特也曾斷言：除非公司做出一定的取舍，否則，任何一種戰(zhàn)略定位都不可能持久。

聯(lián)想也是戰(zhàn)略放棄高手。聯(lián)想最受爭(zhēng)議的戰(zhàn)略放棄就是選擇“貿(mào)工技”。1990年，聯(lián)想自己生產(chǎn)PC，在此過(guò)程中，柳傳志慢慢根據(jù)中國(guó)國(guó)情，放棄了“技工貿(mào)”，理出了“貿(mào)工技”的思路。除此之外，聯(lián)想也做了不少其他的戰(zhàn)略放棄，比如堅(jiān)決不炒房地產(chǎn)，盯準(zhǔn)IT業(yè)內(nèi)多元化，不急于進(jìn)軍海外?？恐@種戰(zhàn)略放棄理念，聯(lián)想作為國(guó)內(nèi)PC大佬的定位日漸清晰，而這些戰(zhàn)略放棄也使聯(lián)想成功避開了后來(lái)的模仿者，使得聯(lián)想的“重建新規(guī)則”成為可能。

柳傳志的戰(zhàn)略觀很有趣：外國(guó)企業(yè)好像是兔子，中國(guó)企業(yè)好比是烏龜，烏龜和兔子賽跑，兔子又不肯睡覺(jué)，烏龜就要做兩件事。一件是如何向兔子學(xué)習(xí)，培養(yǎng)兔子基因；第二點(diǎn)是利用賽跑的環(huán)境，比如在沼澤地里賽跑，才能獲勝。這種理念和邁克爾 波特的“戰(zhàn)略就是放棄”有異曲同工之妙。

但是，聯(lián)想也一度進(jìn)入一個(gè)致命的“增長(zhǎng)陷阱”。2000年之后聯(lián)想開始在多元化的路上大肆擴(kuò)張，在PC上四處出擊，先后遭遇失利。在影響戰(zhàn)略的諸多因素中，強(qiáng)烈的增長(zhǎng)欲望也許是危險(xiǎn)的。邁克爾·波特的研究發(fā)現(xiàn)乍看上去，有所取舍和限制似乎會(huì)制約企業(yè)的增長(zhǎng)。管理者們一直躍躍欲試，想一步一步地突破以上這些限制，但是這樣會(huì)使一個(gè)公司的戰(zhàn)略定位更加模糊不清。

而很多中國(guó)企業(yè)缺乏系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力的另一個(gè)原因則是進(jìn)攻和防守失衡。HAY集團(tuán)的“中國(guó)卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)研究報(bào)告”顯示，中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花費(fèi)大量時(shí)間和精力在融資或資本重組。收購(gòu)兼并、市場(chǎng)擴(kuò)張或調(diào)整等進(jìn)攻性的活動(dòng)上，卻很少在人才培養(yǎng)和組織能力建設(shè)上下工夫。研究發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)下屬的能力水平明顯低于全球企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人。

對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，過(guò)去的30年并未培養(yǎng)出大批高水平的“高參”，這使得企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人在平衡進(jìn)攻和防守方面，缺乏必要的內(nèi)部支持。中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人因此不得不對(duì)外思考市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、收購(gòu)兼并、資本運(yùn)作，對(duì)內(nèi)考慮人才培養(yǎng)、文化塑造、體系制度建設(shè)等，難免顧此失彼，重于進(jìn)攻，疏于防守。

有一年，胡潤(rùn)在盤點(diǎn)“百富榜”時(shí)講，黃光裕和陳天橋的共同點(diǎn)是，他們很關(guān)注系統(tǒng)。胡潤(rùn)說(shuō)：“陳天橋挖來(lái)微軟的唐駿做他的CEO，唐駿有很多的管理經(jīng)驗(yàn)，他也知道怎么創(chuàng)造系統(tǒng)，你做改革不可能只有一個(gè)人。黃光裕在全國(guó)有150個(gè)店，一個(gè)人管是不行的，他也是很關(guān)注系統(tǒng)的和他的管理結(jié)構(gòu)?！?/p>

看一下黃光裕如何打“系統(tǒng)戰(zhàn)”。1998年，國(guó)美就總結(jié)十多年的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，出臺(tái)了230頁(yè)的《國(guó)美經(jīng)營(yíng)管理手冊(cè)》。從國(guó)美的一些內(nèi)部材料上看，國(guó)美處處在強(qiáng)調(diào)這種系統(tǒng)的力量。比如在品牌建設(shè)目標(biāo)上：建立先進(jìn)的商品購(gòu)、存、銷流程管理控制體系，成為成本控制的經(jīng)營(yíng)專家，建立一套保證顧客滿意的全過(guò)程服務(wù)管理體系，不僅僅向消費(fèi)者銷售種類豐富的商品，同時(shí)銷售氛圍和提供情感體驗(yàn)，在組織架構(gòu)上：由營(yíng)運(yùn)中心，營(yíng)銷中心、行政中心、財(cái)務(wù)中心和監(jiān)察中心五大中心組成。

這就是系統(tǒng)的力量。這些機(jī)構(gòu)松散的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)由供應(yīng)商，分銷商、外包公司、相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)商或服務(wù)商、技術(shù)提供商以及許許多多的其他組織構(gòu)成。這些系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)影響著公司產(chǎn)品的制造和交付，后者也反過(guò)來(lái)影響前者。

管理學(xué)者馬可·揚(yáng)西蒂、羅伊·萊溫曾在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上撰文，高度評(píng)價(jià)系統(tǒng)的力量。在他們看來(lái)，一個(gè)健康的公司，必須在以下三個(gè)商業(yè)系統(tǒng)中保持平衡：一是生產(chǎn)率，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)指的是一個(gè)商業(yè)網(wǎng)絡(luò)能否將技術(shù)和其他創(chuàng)新性原材料持續(xù)轉(zhuǎn)變?yōu)楦偷某杀竞托庐a(chǎn)品，二是生命力。一個(gè)健康的公司必須能夠從各種干擾和破壞——比如破壞性技術(shù)——中存活下來(lái)；三是縫隙空間的創(chuàng)造能力，即是否有能力通過(guò)創(chuàng)造有價(jià)值的新功能，增加有實(shí)在意義的多樣性。

第三代 全球范圍配置資源

2000年以后，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)開始以全球化的眼光審視自己的戰(zhàn)略。2007年年底，在波士頓咨詢公司(BCG)推出的BCG100新全球挑戰(zhàn)者中，中國(guó)公司占據(jù)了半壁江山，有41家，比如聯(lián)想、中國(guó)鋁業(yè)、比亞迪、長(zhǎng)虹電器、奇瑞汽車、一汽、五礦等公司。

事實(shí)上，很多中國(guó)標(biāo)桿公司都在進(jìn)行程度不同的戰(zhàn)略升級(jí)，他們?cè)谑袌?chǎng)這個(gè)巨大車輪的推動(dòng)下，做著自愿或者被迫的戰(zhàn)略升級(jí)。從早期的“營(yíng)銷導(dǎo)向”，到后來(lái)的“系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力”，再到“全球化戰(zhàn)略”。

聯(lián)想就是這樣一個(gè)典型的案例。成立于1984年的聯(lián)想，其戰(zhàn)略變革經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段第一階段是1984年～1994年，聯(lián)想在香港上市前，正處于生存期，因此在體系上不是很系統(tǒng)，戰(zhàn)略就是生存。第二階段是1994年到2005年，1994年2月，聯(lián)想在香港上市，此后，聯(lián)想開始與世界上先進(jìn)的戰(zhàn)略與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行接軌，比如，把企業(yè)社會(huì)責(zé)任寫進(jìn)了公司的宗旨和信條里，并積極、率先地接受世界上先進(jìn)的管理體系和環(huán)保認(rèn)證體系，而且體系越來(lái)越完善。第三階段是2005年以后，聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)之后，開始和全球最領(lǐng)先的標(biāo)準(zhǔn)看齊，并在全球范圍內(nèi)配置資源。“對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)，你必須要去采納最嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)作為標(biāo)準(zhǔn)，這對(duì)自己又是一個(gè)全方位地提升?！?/p>

像聯(lián)想這樣進(jìn)行全球化的公司并不在少數(shù)，事實(shí)上，一些規(guī)模不算很大的中小企業(yè)，也開始盡早制定自己的海外戰(zhàn)略。在波士頓公司看來(lái)，推動(dòng)他們走向世界的根本動(dòng)力是對(duì)增長(zhǎng)的渴望。對(duì)很多公司來(lái)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)新的增長(zhǎng)和獲得更豐厚的利潤(rùn)是走出去的最主要?jiǎng)右颉＿@些公司意識(shí)到只在國(guó)內(nèi)做大并不足以保證他們長(zhǎng)期的生存發(fā)展能力。要持續(xù)增長(zhǎng)，要獲得與其他國(guó)際企業(yè)分庭抗禮的實(shí)力，他們就必須走出去。除了增長(zhǎng)以外，許多公司還有其他走出國(guó)門的動(dòng)力，比如包括：發(fā)展互補(bǔ)技能，如研發(fā)專長(zhǎng)：獲取無(wú)形資產(chǎn)，如品牌，以及嘗試新的商業(yè)模式。

從1978年到2008年，這30年來(lái)，雖然中國(guó)企業(yè)進(jìn)行大量的創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略升級(jí)，但是，中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略路徑的核心仍是基于成本、規(guī)模領(lǐng)先。即使在今天，眾多走出國(guó)門的中國(guó)企業(yè)，其全球化戰(zhàn)略仍是以低成本為基礎(chǔ)的。波士頓咨詢把他們總結(jié)為六種路徑：

模式一：將品牌推向全球。

模式二：使制造工程參與到全球創(chuàng)新中。比如中國(guó)航空工業(yè)第一集團(tuán)公司。中國(guó)航空工業(yè)第一集團(tuán)公司2006年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入105億美元(較2000年增長(zhǎng)420％)，是中國(guó)最大的防御機(jī)、商用機(jī)、導(dǎo)彈以及其他航空產(chǎn)品的生產(chǎn)商。

模式三：尋求特定領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)地位。比如，比亞迪股份有限公司是中國(guó)最大的充電電池制造商，在上市的挑戰(zhàn)者公司中業(yè)績(jī)突出，2006年為投資者帶來(lái)了148％的股東總回報(bào)率。比亞迪采用勞動(dòng)密集型戰(zhàn)略與采用資本密集型模式的日本競(jìng)爭(zhēng)者在電池市場(chǎng)上展開白刃戰(zhàn)。

模式四：將RDE自然資源儲(chǔ)備貨幣化。分布在不同行業(yè)的17家挑戰(zhàn)者企業(yè)主要采用這一模式，他們大多通過(guò)并購(gòu)進(jìn)行全球擴(kuò)張。

模式五：把新業(yè)務(wù)模式推廣到多個(gè)市場(chǎng)。

模式六：獲取自然資源。典型的例子是中國(guó)五礦集團(tuán)公司，這是一家以基礎(chǔ)金屬的生產(chǎn)及貿(mào)易為主營(yíng)業(yè)務(wù)的中國(guó)公司。該公司是中國(guó)最大的金屬生產(chǎn)商和海外貿(mào)易商，同時(shí)也是最大的鋼鐵和有色金屬進(jìn)口商。雖然中國(guó)五礦集團(tuán)公司得到了政府大力的支持，但他也通過(guò)全球貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)積累了深厚的市場(chǎng)知識(shí)。其2006年總收入為189億美元。

即使對(duì)那些標(biāo)桿性企業(yè)而言，不管他們?nèi)绾芜M(jìn)行戰(zhàn)略性突圍，有兩個(gè)戰(zhàn)略性難題仍然橫亙?cè)谒麄兠媲?，使很多企業(yè)產(chǎn)生戰(zhàn)略性迷失

第一個(gè)難題是如何超越成本進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。韓國(guó)、日本企業(yè)的經(jīng)歷表明，要想超越成本競(jìng)爭(zhēng)模式，就必須在研發(fā)、品牌上有戰(zhàn)略性的突破。上海振華港機(jī)是BCG推崇的一個(gè)案例，上海振華港機(jī)是一家中國(guó)港口吊機(jī)制造商，作為該行業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)者，該公司占有全球市場(chǎng)54％的份額。起初，他以低成本進(jìn)入市場(chǎng)，現(xiàn)在，他能夠?yàn)轭櫩蛶?lái)額外的附加值。振華港機(jī)能夠設(shè)計(jì)和生產(chǎn)一系列的起重機(jī)，并用18艘自有船只為客戶提供產(chǎn)品配送服務(wù)。除了以合理的價(jià)格保證客戶滿意度之外，公司正在抓緊開發(fā)新產(chǎn)品并在現(xiàn)有產(chǎn)品中加大創(chuàng)新。振華港機(jī)的研發(fā)部門有800名工程師，公司還與中國(guó)多所大學(xué)和科研機(jī)構(gòu)建立了合作。

另一個(gè)難題是如何持續(xù)飛翔。改革開放30年來(lái)，中國(guó)企業(yè)中不乏一飛沖天的案例，但是，要想找出幾家擁有持續(xù)飛翔能力的基業(yè)長(zhǎng)青公司，卻是一個(gè)難題。特別對(duì)民營(yíng)企業(yè)而言，這更是一個(gè)中國(guó)式難題，難題的背后是中國(guó)特殊的體制環(huán)境以及日新月異的變化。正如馮侖在開頭總結(jié)牟其中所說(shuō)的那樣：“作為一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，我們的任何商業(yè)計(jì)劃都有一個(gè)跟體制環(huán)境的配合問(wèn)題，如果不能配合，你的結(jié)局就是牟其中第二?！?/p>

大環(huán)境會(huì)影響到企業(yè)的小環(huán)境，比如股權(quán)、激勵(lì)、人事、文化等。而這種小環(huán)境才是支撐企業(yè)持續(xù)飛翔的核心所在。2007年年底，王石在一篇文章中如此寫道：“創(chuàng)業(yè)時(shí)間越靠近現(xiàn)在、越年輕的企業(yè)，股權(quán)結(jié)構(gòu)就越簡(jiǎn)單清晰，也就越容易走向市場(chǎng)化、公眾化，使企業(yè)能獲得更好的發(fā)展環(huán)境。但在早一輩的企業(yè)家那里，股權(quán)結(jié)構(gòu)是企業(yè)生存發(fā)展必須面臨的最大難題——這種艱難是馬云、馬化騰不可能、也不必經(jīng)歷的。”

2007年年底，我曾對(duì)柳傳志進(jìn)行過(guò)一個(gè)采訪。柳傳志是一個(gè)戰(zhàn)略高手，事實(shí)上，我們?cè)诓稍L柳傳志時(shí)，所有問(wèn)題歸納為一句話——戰(zhàn)略是什么。邁克爾·波特說(shuō)戰(zhàn)略是放棄，杰克·韋爾奇說(shuō)戰(zhàn)略就是重建游戲規(guī)則，錢金說(shuō)戰(zhàn)略就是發(fā)現(xiàn)藍(lán)海，柳傳志的觀念是，戰(zhàn)略就是想清你的目的，目的決定一切。柳傳志說(shuō)“我根本就沒(méi)想過(guò)什么事，別人老說(shuō)這事要?jiǎng)?chuàng)新，我只把目的想清楚，想一條合適的路，走出來(lái)都是創(chuàng)新。”

實(shí)戰(zhàn)中的戰(zhàn)略抉擇亦是如此。下一個(gè)30年，中國(guó)企業(yè)的目的是什么?