創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織－怎能“赤膊上陣”

現(xiàn)在，很多企事業(yè)單位都在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。然而，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織并不是一件輕而易舉的工作。不僅是在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的過(guò)程中，面臨重重挑戰(zhàn)，而且最后的效果很難衡量。雖然成功案例的確存在，但更多的創(chuàng)建者卻始終處于迷茫、困苦、掙扎的境地，對(duì)學(xué)習(xí)型組織的質(zhì)疑之聲也此起彼伏。為此，在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)當(dāng)中，曾經(jīng)流傳著這樣一句話：只要找到了路，就不怕路遠(yuǎn)。這句話表明，在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的過(guò)程中，確實(shí)需要企業(yè)有勇氣、下決心、拼毅力，奮勇前進(jìn)，堅(jiān)持不懈。不過(guò)，這句話也多少折射出一些無(wú)奈、凄涼和悲壯，耐人回味。因此，值得反思的是：在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的漫漫征途中，除了勇氣、決心、毅力，我們還需要什么？

《孫子兵法·計(jì)篇》云：夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無(wú)算乎！在孫武子看來(lái)，“是故百戰(zhàn)百勝，非善之善者也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。”（《謀攻篇》）因此，真正睿智的人，在行動(dòng)之前，必須要有精心的籌劃，做到“不戰(zhàn)而屈人之兵”。與此同時(shí)，大家也都知道，兩軍對(duì)壘，如果沒(méi)有任何“裝備”，單槍匹馬，赤膊上陣，最后的結(jié)果不是匆忙敗下陣來(lái)，就是橫尸沙場(chǎng)，血本無(wú)歸；即使僥幸呈匹夫之勇，“過(guò)五關(guān)斬六將，”但大部隊(duì)長(zhǎng)期奔波作戰(zhàn)，也難有勝算。因此，真正睿智的將軍出征之前，不僅要“廟算”（系統(tǒng)地籌劃），還必須給自己找到稱手的兵刃、精良的裝備，給部隊(duì)供給足夠的武器和糧草。

同樣，企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，在開(kāi)始行動(dòng)之前，不僅需要全面的調(diào)研、系統(tǒng)的分析、精心的規(guī)劃，而且需要找對(duì)方法，用好工具?，F(xiàn)在的情況是，很多企業(yè)在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的過(guò)程中，不知道、不會(huì)用、用不好相應(yīng)的方法與工具，導(dǎo)致很多創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的努力停留在喊喊口號(hào)或宣講一下理念、理論的層次，無(wú)法落到實(shí)處，無(wú)法深入下去。如果不能解決這一問(wèn)題，突破這一瓶頸，將導(dǎo)致創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的實(shí)踐“夭折”。

第一，運(yùn)用方法與工具是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的重要階段。學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建分為三個(gè)階段。第一個(gè)階段是觀念宣導(dǎo)，即引入新的觀念，達(dá)成行動(dòng)共識(shí)，激發(fā)變革與創(chuàng)新的熱情。這是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織最常見(jiàn)的切入方式之一，也頗為有效，很多企業(yè)僅僅因?yàn)橐肓诵碌挠^念，就發(fā)生了顯著的變化。第二個(gè)階段就是運(yùn)用方法與工具，讓學(xué)習(xí)型組織“落地”的階段。方法與工具是理論、觀念與實(shí)踐、行動(dòng)之間的橋梁或紐帶。因此，不運(yùn)用方法和工具，就很難讓學(xué)習(xí)型組織真正落到實(shí)處。然而，學(xué)習(xí)型組織的理論、方法與工具如何與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)務(wù)相結(jié)合，真正做到“深化”，這就進(jìn)入到創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的第三個(gè)階段：“整合應(yīng)用”。在這個(gè)階段，方法與工具也是一個(gè)重要的支撐平臺(tái)。

第二，運(yùn)用方法與工具是培養(yǎng)新的技能的重要途徑，而新的技能是組織變革與組織發(fā)展的關(guān)鍵。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織不是對(duì)過(guò)去的簡(jiǎn)單重復(fù)，也不是“混日子”，它需要組織具備一些新的技能，包括更好的集體感知、理解、規(guī)劃和協(xié)同行動(dòng)的能力，而這離不開(kāi)恰當(dāng)?shù)姆椒ㄅc工具的運(yùn)用。通過(guò)學(xué)習(xí)、應(yīng)用有效的方法與工具，組織成員得以發(fā)展出新的技能，團(tuán)隊(duì)得以具備更好的能力、以更好的方式去協(xié)作，整個(gè)組織對(duì)創(chuàng)新和變革的駕馭才能更加得心應(yīng)手、游刃有余。

第三，方法與工具對(duì)于提高行動(dòng)的效能具有直接的促進(jìn)作用。無(wú)數(shù)先賢對(duì)此都有過(guò)精辟論述。例如，孔子在《論語(yǔ)》中講“君欲善其事，必先利其器”；荀子也曾說(shuō)“君子性非異也，善假于物也”。在這方面，很多優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐也是最佳的注腳。例如，現(xiàn)在大家都在談“創(chuàng)新”，但正如管理學(xué)家哈默所說(shuō)，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，創(chuàng)新只是停留在口頭上，沒(méi)有落實(shí)到行動(dòng)中。創(chuàng)新似乎是一個(gè)“黑箱子”，讓人無(wú)法把握；很多企業(yè)在創(chuàng)新方面的投資也變成了“黑洞”。但是，3M公司成功地發(fā)明了管理創(chuàng)新的方法，IDEO（一家總部在美國(guó)加州Palo Alto的知名設(shè)計(jì)公司）公司則在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中建立了一套行之有效的方法，從而使得這兩家公司在創(chuàng)新方面成績(jī)斐然。

第四，對(duì)于許多中國(guó)企業(yè)而言，強(qiáng)化方法與工具的應(yīng)用顯得尤為迫切。正如張瑞敏所說(shuō)，一些中國(guó)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)入“高原期”，管理的規(guī)范化將成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵。但相對(duì)于企業(yè)對(duì)于管理理念的熱衷，中國(guó)企業(yè)在應(yīng)用管理方法與工具方面仍與國(guó)際水平有著嚴(yán)重的差距。據(jù)貝恩（Bain）公司在2005年對(duì)國(guó)際3000多家企業(yè)（包括近1000家中國(guó)企業(yè)）的調(diào)查，國(guó)際企業(yè)平均使用的管理工具為15項(xiàng)，但中國(guó)企業(yè)平均使用的管理工具僅為5項(xiàng)。

雖然在“五項(xiàng)修煉”系列圖書中提及了很多方法與工具，但它們離“為我所用”還有很大的距離。首先，方法與工具的應(yīng)用不僅在于操作的“手法”，還必須講究其背后的“心法”，而圖書中提及的方法和工具要么語(yǔ)焉不詳，要么只能停留于介紹“手法”的層次，其應(yīng)用“心法”往往難以觸及。其次，企業(yè)管理中的方法與工具雖然力求標(biāo)準(zhǔn)化和結(jié)構(gòu)化，但不可能像扳子、鉗子那樣機(jī)械，必須結(jié)合特定的場(chǎng)合、文化與環(huán)境，如果在不當(dāng)?shù)谋尘爸袘?yīng)用，好的方法與工具也可能成為“毒藥”。再次，一些從西方舶來(lái)的方法與工具是植根于西方的社會(huì)、文化與企業(yè)環(huán)境，帶有明顯的西方文化色彩。要想在中國(guó)企業(yè)應(yīng)用這些方法與工具，就必須充分考慮到中國(guó)國(guó)情，對(duì)其進(jìn)行甄別、修改、調(diào)整或揚(yáng)棄，不假思索地全盤照搬照抄，只能導(dǎo)致應(yīng)用的失敗或“削足適履”。