讓你的員工都成為老板

20世紀(jì)末，著名管理學(xué)家哈默和錢皮提出了“流程再造”（business process reengineering，簡(jiǎn)稱BPR）的觀點(diǎn)。這一全新的思想震動(dòng)了管理學(xué)界。哈默博士的流程再造思想在海爾集團(tuán)正在得到實(shí)施和驗(yàn)證。九年前，張瑞敏稱之為“內(nèi)部模擬市場(chǎng)化”的管理革命已經(jīng)悄然開始，海爾人管它們叫SBU。通俗地理解，張瑞敏發(fā)動(dòng)的這場(chǎng)“運(yùn)動(dòng)”是要把海爾的三萬(wàn)名員工，都變成一個(gè)個(gè)“小老板”。

SBU，把一條戰(zhàn)船變成一只艦隊(duì)

哈默和錢皮認(rèn)為，企業(yè)不應(yīng)該僅僅滿足于為用戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，應(yīng)當(dāng)從根本上考慮企業(yè)中每一個(gè)活動(dòng)的價(jià)值貢獻(xiàn)，運(yùn)用信息技術(shù)，重新組織人力資源和工作。通過(guò)采取更為靈活多變的公司組織結(jié)構(gòu)，提供多種流程方式，降低對(duì)內(nèi)部控制、檢驗(yàn)和協(xié)調(diào)活動(dòng)的需求，方便工作團(tuán)隊(duì)齊心協(xié)力達(dá)到組織目標(biāo)。企業(yè)再造的目的在改變企業(yè)傳統(tǒng)的金字塔式結(jié)構(gòu)，改用專業(yè)分工、權(quán)力下放的小組操作，化繁為簡(jiǎn)，提高企業(yè)的效率與簡(jiǎn)化企業(yè)的層級(jí)結(jié)構(gòu)，最終使顧客滿意。這也是海爾從大師們那里學(xué)到的東西。

海爾的流程再造包含了兩大部分—組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與權(quán)力再分配，市場(chǎng)交易關(guān)系的企業(yè)內(nèi)部化。

在結(jié)構(gòu)改革的初期階段，海爾著力推行“市場(chǎng)鏈”的概念。以海爾文化和OEC管理模式（即日清日高、日事日畢管理法）為基礎(chǔ)，以定單為中心，帶動(dòng)物流和資金流流轉(zhuǎn)。海爾把組織結(jié)構(gòu)扁平化，將職能變?yōu)榱鞒?，通過(guò)把外部市場(chǎng)壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)部壓力，給每個(gè)員工提供個(gè)性化創(chuàng)新的空間。

在2000年，通過(guò)“你憑什么拿工資”的內(nèi)部大討論，海爾發(fā)明了“市場(chǎng)工資”的概念。他們按照流程咬合計(jì)算收入。規(guī)則是“索酬、索賠和跳閘”，也就是按照合同，服務(wù)有效，可以索酬；服務(wù)不好，對(duì)方可以索賠；一方出現(xiàn)問題，對(duì)方不作為，第三方的監(jiān)督機(jī)構(gòu)會(huì)“跳閘”，出面進(jìn)行協(xié)調(diào)。

海爾實(shí)行的SBU和傳統(tǒng)職能性組織結(jié)構(gòu)的最大不同之處在于：職能性組織結(jié)構(gòu)是靜態(tài)的，是對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)的；包含SBU的流程是動(dòng)態(tài)的，是對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)的。在職能性結(jié)構(gòu)中，是權(quán)力說(shuō)話，下級(jí)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，是一個(gè)金字塔式結(jié)構(gòu)，每個(gè)員工都是金字塔的一塊磚石；而SBU結(jié)構(gòu)是一種扁平的結(jié)構(gòu)，每個(gè)員工就像是生命體的一個(gè)細(xì)胞，而企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)就像是生物的體液，它承載細(xì)胞之間的各種流動(dòng)，在企業(yè)里，對(duì)應(yīng)的就是物流、商流、資金流和信息流。這種安排的最終的結(jié)果是形成一只兇猛的野獸。正因?yàn)榍罢呤庆o物，所以會(huì)歷經(jīng)滄桑滿目瘡痍；因?yàn)楹笳呤莿?dòng)物，所以能代代繁衍生生不息。

克萊斯勒的前任總裁曾經(jīng)說(shuō)：“我喜歡獵捕野兔，它靈巧而狡猾，你需要不斷根據(jù)它的運(yùn)動(dòng)來(lái)調(diào)整你的目標(biāo)?！睆埲鹈粢沧髁艘粋€(gè)比喻。他說(shuō)，二戰(zhàn)前后，成功的美國(guó)企業(yè)打的是固定靶，生產(chǎn)的是單一的產(chǎn)品；六七十年代，成功的日本企業(yè)打的是移動(dòng)靶，他們針對(duì)顧客的具體需要生產(chǎn)多樣化的產(chǎn)品；而今天的企業(yè)打的是飛靶，顧客就像是那只兔子一樣靈活多變，提出個(gè)性化的需求，而企業(yè)不僅要了解顧客的想法，而且要估算市場(chǎng)需求的提前量。要面對(duì)這個(gè)挑戰(zhàn)，就必須使公司的組織結(jié)構(gòu)更加靈活。

SBU，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)了由一條戰(zhàn)船向一只艦隊(duì)的轉(zhuǎn)變，在調(diào)控整個(gè)集體方向的同時(shí)，各個(gè)作戰(zhàn)單元又能夠根據(jù)具體的環(huán)境來(lái)調(diào)整自己的策略，提倡一切工作的目標(biāo)不是戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而是戰(zhàn)勝自我，發(fā)揮個(gè)人最大的能力，從而保證個(gè)人目標(biāo)和集體目標(biāo)的雙重實(shí)現(xiàn)。

為什么是海爾？

海爾通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與權(quán)力再分配和SBU來(lái)實(shí)現(xiàn)流程的再造。如果說(shuō)前者在管理歷史上還有跡可循的話，后者幾乎是海爾的獨(dú)創(chuàng)。一個(gè)自然的問題就是：為什么是海爾率先在中國(guó)推行SBU？這涉及它自身的一些條件。

創(chuàng)新的企業(yè)文化為SBU的推行減少了觀念上的阻礙。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)。“先謀勢(shì)，后謀利”的海爾戰(zhàn)略觀為SBU的推行奠定了基礎(chǔ)，海爾SBU概念的提出、大刀闊斧的改革實(shí)際就是其“謀勢(shì)”的體現(xiàn)；“人單合一”的海爾模式是對(duì)SBU在操作層面上的具體實(shí)踐；“市場(chǎng)無(wú)處不在，人人都有市場(chǎng)”的海爾市場(chǎng)鏈觀念推動(dòng)了傳統(tǒng)只對(duì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的組織結(jié)構(gòu)向?qū)κ袌?chǎng)負(fù)責(zé)的SBU結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。

在海爾的內(nèi)部會(huì)議上，SBU的推行被說(shuō)成是“世界觀的改變”。在這樣一個(gè)充滿創(chuàng)新意識(shí)的企業(yè)里，SBU這種新的理念、更有效的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作方式的實(shí)踐和推行也就不足為怪了，甚至可以說(shuō)這種變革具有相當(dāng)程度的內(nèi)生性。

“提供賽馬場(chǎng)”的用人機(jī)制為SBU結(jié)構(gòu)的變革提供了基礎(chǔ)。海爾這個(gè)名義上的集體所有制企業(yè)歷來(lái)都重視個(gè)人的作用。張瑞敏更是提出了 “你能夠翻多大跟頭，就給你搭建多大舞臺(tái)”。海爾的賽馬機(jī)制包含三條原則：一是公平競(jìng)爭(zhēng)，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。在用工制度上，實(shí)行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的機(jī)制。在干部制度上，海爾對(duì)干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾認(rèn)為管理者的責(zé)任就是要通過(guò)搭建“賽馬場(chǎng)”為每個(gè)員工營(yíng)造充分施展自己能力的空間，只有讓每個(gè)員工成為自主經(jīng)營(yíng)的SBU、成為老板，才能使每個(gè)人每天都能感到來(lái)自企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，并將壓力轉(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力，才能充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

市場(chǎng)的壓力要求推行SBU、進(jìn)行流程再造。1998年，在事業(yè)蒸蒸日上的時(shí)候，海爾注意到，企業(yè)承擔(dān)來(lái)自外部市場(chǎng)的壓力，而企業(yè)內(nèi)部的普通員工卻很少真切感受到這種壓力。同時(shí)，針對(duì)中國(guó)企業(yè)界的“二百億”現(xiàn)象，張瑞敏考慮的是如何在企業(yè)規(guī)?；蟊３謩?chuàng)新精神和持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。他認(rèn)為問題出在公司的組織結(jié)構(gòu)上：企業(yè)幾乎承擔(dān)來(lái)自外部市場(chǎng)的全部壓力，而企業(yè)內(nèi)部的普通員工卻很少真切感受到這種壓力。雖然公司現(xiàn)有的矩陣式管理結(jié)構(gòu)還可以滿足需要，考慮到海爾的規(guī)模和增長(zhǎng)勢(shì)頭，結(jié)構(gòu)問題早晚會(huì)制約公司的發(fā)展。就好像是一個(gè)小孩子的衣服，在孩子卻不斷長(zhǎng)身體的時(shí)候，雖然衣服本身并沒有變小，但會(huì)變得很緊，不能滿足需要。于是，能夠讓員工真切感受到來(lái)自企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力的SBU模式成為了一個(gè)積極的選擇。通過(guò)SBU，突破“大企業(yè)病”的桎梏，把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團(tuán)宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來(lái)的單純性行政機(jī)制轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，把每個(gè)人從管理的客體變?yōu)楣芾淼闹黧w，從管理者變?yōu)橐粋€(gè)經(jīng)營(yíng)者，使每個(gè)人都成為一個(gè)SBU，成為自主經(jīng)營(yíng)、各負(fù)其責(zé)的企業(yè)老板。

公司管理經(jīng)驗(yàn)的積累為SBU的變革提供了經(jīng)驗(yàn)保證。推行SBU的一個(gè)難題是，如何將權(quán)利和責(zé)任劃分到人并進(jìn)行有效的監(jiān)督。在這個(gè)方面，海爾在以前的管理變革中積累了很多經(jīng)驗(yàn):海爾經(jīng)歷了從全面質(zhì)量管理(1984年～1991年)到OEC管理再到“吃休克魚”方式的企業(yè)重組(1992年～1998年)等變革。在實(shí)行SBU前，海爾已經(jīng)做到了把責(zé)任劃分到人，甚至具體到每個(gè)門把手上的螺絲都由專人負(fù)責(zé)，而且有一套行之有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。這一系列的管理變革積累的經(jīng)驗(yàn)為以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造以及今天的SBU變革奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

SBU認(rèn)識(shí)的三大誤區(qū)

所有的部門和每個(gè)人都要成為SBU

張瑞敏認(rèn)為如果沒有每一個(gè)員工的SBU，也就是說(shuō)如果沒有以人作為經(jīng)營(yíng)單位的話，就不能滿足信息化時(shí)代產(chǎn)品大批量定制的關(guān)系。SBU的目的就是面向市場(chǎng)，以滿足不同需求的個(gè)性化定制，但并不是說(shuō)每個(gè)部門都要面對(duì)市場(chǎng)，更不用說(shuō)每一個(gè)人。

按照科特勒的話說(shuō)，一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元應(yīng)該具備三個(gè)特點(diǎn)：①它是一項(xiàng)獨(dú)立業(yè)務(wù)或相關(guān)業(yè)務(wù)集合體，但在計(jì)劃工作上能與公司其他業(yè)務(wù)分開而獨(dú)立作用；②它有自己的競(jìng)爭(zhēng)者；③有一位管理者負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計(jì)劃、利潤(rùn)業(yè)績(jī)，并且由他控制了影響利潤(rùn)的大部分因素。

從這個(gè)意義上講，職能部門不宜實(shí)施SBU。比如人事部門，它的業(yè)務(wù)涉及到公司所有業(yè)務(wù)流程，計(jì)劃必須根據(jù)其他部門的需要來(lái)制訂，無(wú)法獨(dú)立操作。它的利潤(rùn)很難量化，也就不好說(shuō)根據(jù)業(yè)績(jī)考核。另外，當(dāng)人事部門以自己的利潤(rùn)最大化為出發(fā)點(diǎn)而參與企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)時(shí)，又如何判斷是生產(chǎn)部門的人員調(diào)整或培訓(xùn)給自己帶來(lái)的利潤(rùn)大，還是銷售部門的人員調(diào)整對(duì)自己更有利呢？再比如財(cái)務(wù)部門，它的業(yè)務(wù)重點(diǎn)是企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，實(shí)現(xiàn)收支平衡，保證運(yùn)營(yíng)資金充足，并對(duì)公司的籌資、投資各方面負(fù)責(zé)。因而，它只能是在公司整體層面上運(yùn)作，即對(duì)公司整體負(fù)責(zé)。很難想象財(cái)務(wù)部門作為一個(gè)個(gè)體參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，那樣的話會(huì)造成公司財(cái)務(wù)管理的混亂和失控。

利潤(rùn)中心VS戰(zhàn)略中心

最近兩年，張瑞敏先后應(yīng)邀登上瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院、美國(guó)沃頓商學(xué)院、日本“亞洲的未來(lái)”論壇、日本生產(chǎn)革新綜合大會(huì)等一流商學(xué)院或頂級(jí)經(jīng)濟(jì)論壇講解“SBU理論”。張瑞敏強(qiáng)調(diào)“通過(guò)SBU，要讓海爾的三萬(wàn)人都變成利潤(rùn)中心”。然而僅僅認(rèn)為SBU形成利潤(rùn)中心還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

我們將對(duì)全球領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的競(jìng)爭(zhēng)分為三個(gè)方面：核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心產(chǎn)產(chǎn)品以及外圍產(chǎn)品。如果只關(guān)注利潤(rùn)中心而沒有意識(shí)到整體的核心競(jìng)爭(zhēng)力，SBU們抓住的只是目前的機(jī)會(huì)，只會(huì)發(fā)展外圍產(chǎn)品線或者做市場(chǎng)的開拓者。SBU管理者就會(huì)產(chǎn)生這樣的失誤：他們沒有意識(shí)到構(gòu)建對(duì)于核心產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，也沒有理解全球制造權(quán)和核心競(jìng)爭(zhēng)力可持續(xù)開發(fā)性之間的聯(lián)系；他們既沒有獲得OEM制造的機(jī)會(huì)，也沒有對(duì)他們的產(chǎn)品線進(jìn)行檢查，從中選擇競(jìng)爭(zhēng)的切入點(diǎn)。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)在新的領(lǐng)域展開時(shí)，利潤(rùn)中心將難以為繼。

SBU實(shí)際上是企業(yè)家型的經(jīng)營(yíng)單位。他們對(duì)資源的配置和使用以及目標(biāo)的調(diào)整都有充分的自主權(quán)，讓這些利潤(rùn)中心自主地關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)資源使用效率的真正提高，站在戰(zhàn)略的高度、用核心競(jìng)爭(zhēng)力概念來(lái)重新對(duì)公司和SBU進(jìn)行思考，將會(huì)無(wú)限地提升競(jìng)爭(zhēng)層次、開拓競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。

SBU僅僅是組織結(jié)構(gòu)的變革

SBU是內(nèi)部市場(chǎng)化的一種組織結(jié)構(gòu)，但它并不僅僅是組織結(jié)構(gòu)，它的精髓是將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部，打破企業(yè)內(nèi)部官僚化、僵硬化、反應(yīng)慢的不利因素，從而調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，達(dá)到提高企業(yè)效率和員工滿意度的雙重效果。因此，更重要的它是一種思維方式的革命、是企業(yè)文化的變革。

海爾認(rèn)為公司給員工的最好禮物，不是獎(jiǎng)金禮品這些小恩小惠，而是面向市場(chǎng)的思維方式和個(gè)人的獨(dú)立競(jìng)爭(zhēng)能力—這是對(duì)個(gè)人的影響。對(duì)于整個(gè)企業(yè)，也必須形成貫徹到整個(gè)組織各層級(jí)的企業(yè)文化，必須讓組織成員都明白這樣做的目的是企業(yè)整體效益最大化，在這個(gè)前提下才能實(shí)現(xiàn)自己或小集體的利益最大化。推行SBU的過(guò)程實(shí)際就是企業(yè)文化的變化過(guò)程，將市場(chǎng)、快速等思想真正貫徹到日常工作當(dāng)中。

SBU是一種新的管理理論的探索，日本率能協(xié)會(huì)高地先生說(shuō)：“海爾如果能將SBU經(jīng)營(yíng)好，不僅對(duì)海爾，對(duì)整個(gè)人類都將做出巨大貢獻(xiàn)?！本秃柲壳皝?lái)說(shuō)，還遠(yuǎn)沒有達(dá)到其說(shuō)的理想境界，將三萬(wàn)名員工都變成一個(gè)個(gè)小老板，可以說(shuō)，海爾的SBU之路還很漫長(zhǎng)。