招不到人，不能總是責(zé)怪人力資源部

經(jīng)理與主管的主要區(qū)別，關(guān)鍵不在專業(yè)或技術(shù)，而在于是否有很強的執(zhí)行力，是否能夠推動全員的思想轉(zhuǎn)變。一個學(xué)究型的質(zhì)量經(jīng)理在這家企業(yè)建立質(zhì)量管理體系，最終將曲高和寡

乍一看，我們馬上想到，該企業(yè)的人力資源部又遇到了麻煩。其實不然，企業(yè)中的某些“尖端職位”招聘困難和快速流失，往往并不是人力資源管理政策或?qū)嵺`的問題，而在于企業(yè)本身一開始就沒有找到“病根兒”，同時也沒有做好全盤的“治病”規(guī)劃。

澄清根本問題是關(guān)鍵

具體到這個企業(yè)的情況，它的“病根兒”不是招聘質(zhì)量經(jīng)理工作本身，而是要解決質(zhì)量管理的問題，使產(chǎn)品質(zhì)量控制在可接受的范圍內(nèi)。解決質(zhì)量管理問題的辦法是在公司范圍建立一套內(nèi)切實可行的質(zhì)量管理體系，并將之落到實處。

招聘到一名勝任的質(zhì)量經(jīng)理是實現(xiàn)建立質(zhì)量體系的重要途徑。這位質(zhì)量經(jīng)理必須在短期內(nèi)進入角色，既能快速解決現(xiàn)實的質(zhì)量問題、減少客戶投訴和抱怨，也能在可接受的時間范圍內(nèi)建立起一套質(zhì)量管理體系，包括質(zhì)量數(shù)據(jù)采集和反饋體系，最后，還要讓體系真正發(fā)揮作用，使質(zhì)量管理達到公司接受和客戶滿意的標(biāo)準(zhǔn)，通過產(chǎn)品質(zhì)量樹立公司的信譽和帶來銷售的增長。

因此，質(zhì)量經(jīng)理是一個解決途徑，而不是最終目的。企業(yè)需要從質(zhì)量體系的要求出發(fā)，明確質(zhì)量經(jīng)理要做的工作、工作目標(biāo)以及相應(yīng)的任職資格要求。

要清晰地描述質(zhì)量經(jīng)理的工作和任職資格要求，企業(yè)的人力資源管理者做不到，同時企業(yè)內(nèi)缺少專家，我們也不能要求一位董事長、總經(jīng)理或人力資源總監(jiān)清晰地描述質(zhì)量體系應(yīng)該是什么樣子，因為他們也不可能知道其中的關(guān)鍵點在哪里。

因此，最好的辦法是引入外腦，如行業(yè)協(xié)會、質(zhì)量體系評估公司或者咨詢公司。目標(biāo)并不是要他們建立質(zhì)量體系，而是請他們幫助澄清對質(zhì)量經(jīng)理的要求，包括一個正常的質(zhì)量體系應(yīng)該怎樣，適合企業(yè)發(fā)展需求的質(zhì)量經(jīng)理、其任職資格如何，包括專業(yè)、工作經(jīng)驗、個性特征以及能力等幾方面。

使用人力資源管理手段，但不依賴

只要清晰地描述了職位要求，我們就可以使用人力資源管理方法來找到相應(yīng)的質(zhì)量經(jīng)理。

對于企業(yè)的燃眉之急即治標(biāo)，我們可以使用低一個層次的職位即質(zhì)量主管來解決。企業(yè)對主管的要求顯然比經(jīng)理低，雖然主管也不是一個臨時性的職位，但可以用來治標(biāo)。主管的工作也包括建立反饋體系這種基礎(chǔ)性工作?；谶@種考慮，牛經(jīng)理更適合主管的工作而不是做一名質(zhì)量經(jīng)理。

主管與經(jīng)理的主要區(qū)別，關(guān)鍵不在專業(yè)或技術(shù)，而在于這個人是否有很強的執(zhí)行力，是否能夠在一個快速成長的企業(yè)中，推動全員性的思想轉(zhuǎn)變，使體系高效運行并真正產(chǎn)生效果。

一般我們會以為，專業(yè)特長才是最重要的。在這家企業(yè)中，專業(yè)恰恰并不是區(qū)分經(jīng)理與主管的關(guān)鍵要素。三年之中、 二十倍成長的企業(yè)基本都面臨管理水平滯后，建立和落地一套管理體系是非常大的挑戰(zhàn)，因此推動者在變革管理方面的能力和技巧就更加重要。假設(shè)一個學(xué)究型的質(zhì)量經(jīng)理在這家企業(yè)里建立質(zhì)量管理體系，最終必將成為一件曲高和寡的事情。

確定職位要求后，接下來就是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，但這些工作在該案例中其實不是重要的成功因素。例如，在招聘中，傳統(tǒng)人力資源部能提供的最大價值在于對招聘渠道的有效選擇、提供更適合的候選人，以及提供關(guān)于人員能力素質(zhì)潛力方面的評價。

在這個案例中，人力資源管理者對渠道選擇缺少經(jīng)驗，因此要發(fā)動外腦，從非正式的渠道獲取候選人。與市場化的競爭性人才（如財務(wù)總監(jiān)）不同，質(zhì)量經(jīng)理是一個很小眾的人才市場，只是近十年間伴隨全面質(zhì)量管理、 ISO9000認證等概念，才真正成為一個重要的專業(yè)。

因此，對他們做出科學(xué)的能力評價也很困難。質(zhì)量經(jīng)理一般集中在成熟的大型制造企業(yè)中，從一個成熟的大型企業(yè)，到一個快速發(fā)展的中小企業(yè)，環(huán)境的變化很大，他們能否勝任這種變化是一個未知數(shù)；另外，他們是否愿意迎接這個挑戰(zhàn)也不清楚。

因此，我們要用多種方式對候選人進行評價，如紙筆測驗、與外腦共同參與的面試、工作設(shè)想介紹，以及背景調(diào)查等。另一方面，一定要多接觸，讓候選人充分意識到他將面臨的挑戰(zhàn)與機遇，可以考慮引入生產(chǎn)、客服等工作關(guān)系密切部門的負責(zé)人一起面試，并慎重考慮這些部門的反饋，使候選人最大程度地被企業(yè)所接受。同時，在薪酬、待遇等各方面與市場靠攏，達到或高于市場的平均水平。

“造勢”才能“成事”

最后一點也不是人力資源管理者能夠解決的問題，就是企業(yè)高管人員必須深刻認識到質(zhì)量體系的積極意義，并創(chuàng)造一個積極推動的企業(yè)環(huán)境，配合質(zhì)量經(jīng)理開展周密策劃、執(zhí)行細致的工作，用較短的時間取得質(zhì)量上一個較大的改善，之后帶來更大的改進。也就是先“造勢”，再“做事”。

如果高管只是找一個質(zhì)量經(jīng)理，把所有的事情都推給這位經(jīng)理，然后經(jīng)常抱怨和責(zé)備產(chǎn)品出現(xiàn)的瑕疵，那質(zhì)量工作將永遠無法改善，質(zhì)量經(jīng)理也將換得越來越快，最后成為一個無法招聘到的“尖端職位”，成為企業(yè)發(fā)展的巨大瓶頸。

一個良好的質(zhì)量管理體系本身，在各類企業(yè)中都大同小異。而質(zhì)量體系成敗的關(guān)鍵點其實在于它要高效運行，并在企業(yè)內(nèi)形成質(zhì)量優(yōu)先的共識。通用電器、摩托羅拉的產(chǎn)品質(zhì)量之所以可靠，是因為它們在全球范圍內(nèi)強力推行“六西格瑪”管理，質(zhì)量意識已經(jīng)滲透到全員的骨髓里。它一方面需要強大的質(zhì)量管理人員隊伍長期不懈地堅持推動作為載體，也需要企業(yè)高管將質(zhì)量管理提高到生死存亡的戰(zhàn)略高度，并時時加以強調(diào)。

“一鼓作氣，再而衰，三而竭”，企業(yè)可以甩掉一個牛經(jīng)理，但它的質(zhì)量管理卻經(jīng)不起再三折騰，必須找到一個可以切實建立和推動質(zhì)量體系的勝任經(jīng)理。