不是夢(mèng)

人們一邊贊嘆海爾取得的成就，一方面驚奇這個(gè)夢(mèng)想的大膽—人人都是企業(yè)家，全員經(jīng)營(yíng)？真理和荒謬僅有一步之遙，這是偉大的理想還是烏托邦？

美國(guó)沃頓商學(xué)院的一位教授聽(tīng)了張瑞敏想法后，對(duì)張瑞敏說(shuō)：“如果你能做到這一點(diǎn)，你們就是全世界最好的企業(yè)，但你肯定做不到。”在他的心目中，這種理想僅存在于理論上，不可能實(shí)現(xiàn)。

冷靜分析一下，如果要讓人人都成為企業(yè)家，首先必須滿(mǎn)足兩個(gè)條件：一是人人都具備經(jīng)營(yíng)自己的素質(zhì)；二是人人都具有經(jīng)營(yíng)自己的環(huán)境。

人人都具備經(jīng)營(yíng)自己的素質(zhì)，需要人人都有主動(dòng)性，具有創(chuàng)造精神。而關(guān)于人的主動(dòng)性的爭(zhēng)議從未停止過(guò)。西方曾經(jīng)流行兩大理論，稱(chēng)為X理論和Y理論。X理論認(rèn)為一般人不喜歡勞動(dòng)，并盡可能地避免勞動(dòng)；Y理論則認(rèn)為，勞動(dòng)是人的天性，猶如游樂(lè)和休息。張瑞敏顯然傾向Y理論，但他非常清楚X理論的重要性，要不然也不會(huì)有上任后嚴(yán)令不許隨地大小便和砸冰箱的壯舉。海爾的管理方法可以看做是“X+Y”或者“先X后Y”，先通過(guò)必然王國(guó)，再邁向自由王國(guó)。

海爾文化被張瑞敏精心調(diào)教為支持人的主動(dòng)性的文化。海爾文化的核心是創(chuàng)新，而創(chuàng)新必須是有主動(dòng)性的人才能做出來(lái)的，機(jī)器人是不會(huì)創(chuàng)新的，被動(dòng)的人是很難創(chuàng)新的。

海爾選拔人才的機(jī)制同樣也能激發(fā)人的主動(dòng)性。海爾倡導(dǎo)“賽馬不相馬”，“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”，海爾員工一旦進(jìn)入賽馬的軌道，就需要拼命往前跑，而“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的機(jī)制則是要淘汰速度慢的馬。這種機(jī)制只要能保持良好的運(yùn)行，人的積極性就能得到很好的激發(fā)。

第二個(gè)條件是需要人人都具有經(jīng)營(yíng)自己的機(jī)制，海爾的探索是漸進(jìn)式的。

在1998年之前，海爾的管理核心是OEC管理。它的主要任務(wù)是提升員工的責(zé)任心，夯實(shí)管理基礎(chǔ)。OEC并不是什么偉大發(fā)明創(chuàng)造，它的神奇之處在于貴在堅(jiān)持，用張瑞敏的話(huà)說(shuō)就是“把簡(jiǎn)單事做好就是不簡(jiǎn)單”。

OEC管理模式是基于以下兩個(gè)事實(shí)：①中國(guó)人有規(guī)定不懂得遵守，紅燈亮了，中國(guó)人還繼續(xù)往前走，熟視無(wú)睹，視死如歸；②中國(guó)人做事不認(rèn)真，做事不到位，每天工作欠一點(diǎn)。訓(xùn)練一個(gè)日本人，讓他一天擦六遍桌子，他一定會(huì)這樣做。而一個(gè)中國(guó)人開(kāi)始會(huì)擦六遍，慢慢覺(jué)得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了。

OEC管理專(zhuān)門(mén)對(duì)待以上兩大頑疾，做到“日事日畢，日清日高”。OEC的核心思想是系統(tǒng)的全面管理思想，所謂“總賬不漏相，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核”。在管理基礎(chǔ)薄弱的中國(guó)，通過(guò)海爾長(zhǎng)時(shí)間不走樣的堅(jiān)持，創(chuàng)造了非凡的奇跡，提供了一個(gè)至關(guān)重要的管理范本。如果說(shuō)OEC是基礎(chǔ)管理，在這一點(diǎn)上做好的企業(yè)不止海爾一家，海爾僅僅是從理論和實(shí)踐上的一個(gè)成功范例。那么“市場(chǎng)鏈思想”的提出及實(shí)踐，則是張瑞敏作為管理大師的真正佐證。市場(chǎng)鏈的核心思想，就是要使外部市場(chǎng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部目標(biāo)，把內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)人目標(biāo)；把市場(chǎng)的效果轉(zhuǎn)化為每個(gè)人的收入，讓每一位員工都進(jìn)入市場(chǎng)。

基于市場(chǎng)鏈的思想，海爾開(kāi)始了流程再造運(yùn)動(dòng)。流程再造是通過(guò)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的應(yīng)用，讓組織結(jié)構(gòu)扁平化，讓內(nèi)部關(guān)系市場(chǎng)化，從而實(shí)現(xiàn)速度與創(chuàng)新。而流程改造的重點(diǎn)是SBU。

海爾定義的“SBU經(jīng)營(yíng)”是上級(jí)提供市場(chǎng)空間，提供資源平臺(tái)（現(xiàn)狀水平、先進(jìn)信息、問(wèn)題解決渠道、支持流程），SBU自己根據(jù)用戶(hù)的抱怨，創(chuàng)新解決問(wèn)題，從用戶(hù)的滿(mǎn)意中獲得激勵(lì)。精神激勵(lì)是用戶(hù)的忠誠(chéng)度，物質(zhì)激勵(lì)就是效益提成。

SBU并不新鮮，而張瑞敏大膽之處是要讓每個(gè)人都成為一個(gè)SBU。傳統(tǒng)觀(guān)念認(rèn)為一個(gè)SBU應(yīng)該具備三個(gè)特征：獨(dú)立業(yè)務(wù)、獨(dú)立競(jìng)爭(zhēng)、獨(dú)立管控。一個(gè)SBU就是一個(gè)微型公司，而張瑞敏則是要把每個(gè)人變成一個(gè)微型公司，人人都是老板，人人都經(jīng)營(yíng)自己，這種模式是國(guó)際上從未有過(guò)的。

海爾的SBU具備三個(gè)特征：①?zèng)]有上級(jí)，沒(méi)有下級(jí)，只有市場(chǎng)目標(biāo)和市場(chǎng)關(guān)系，海爾公司每個(gè)人在其崗位上與其他人都是市場(chǎng)關(guān)系；②沒(méi)有起點(diǎn)，沒(méi)有終點(diǎn)，只有根據(jù)市場(chǎng)的需求不斷創(chuàng)新，全員創(chuàng)新，整個(gè)市場(chǎng)鏈都為市場(chǎng)而創(chuàng)新；③SBU在市場(chǎng)上就是一個(gè)個(gè)充滿(mǎn)活力，有速度，有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)終端。

人們對(duì)SBU最大的爭(zhēng)議認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部施行市場(chǎng)鏈不符合科斯的交易成本理論。科斯曾說(shuō)過(guò)：企業(yè)內(nèi)部無(wú)法按市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制來(lái)運(yùn)作，因?yàn)榻灰壮杀咎吡恕埲鹈粽J(rèn)為科斯的時(shí)代并沒(méi)有信息化，而現(xiàn)在有了信息化手段，未必成本高。海爾的SBU是基于先進(jìn)的信息化，只有先進(jìn)的信息化，才能實(shí)現(xiàn)“人碼、物碼”合一，做到人單合一，而人單合一才能實(shí)現(xiàn)每個(gè)人都有一個(gè)定單，每個(gè)定單也有人來(lái)經(jīng)營(yíng)。

人們懷疑職能部門(mén)要不要SBU，一旦職能部門(mén)也實(shí)行SBU，屁股決定腦袋，他們會(huì)為自己的利益而危害整個(gè)公司平臺(tái)的利益。對(duì)此，海爾對(duì)這個(gè)認(rèn)識(shí)截然相反，海爾要把原來(lái)的靜態(tài)結(jié)構(gòu)變成動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)，把傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu)變成細(xì)胞型的扁平結(jié)構(gòu)，只要一切圍繞市場(chǎng)轉(zhuǎn)，傳統(tǒng)意義上的職能部門(mén)不存在。倉(cāng)庫(kù)里的發(fā)貨員，現(xiàn)在叫“發(fā)貨經(jīng)理”，直接對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)，過(guò)去只要發(fā)出去就行，現(xiàn)在要全程跟蹤，到了客戶(hù)處才算工作結(jié)束，否則，發(fā)貨經(jīng)理要“負(fù)債”。再比如，開(kāi)發(fā)人員叫“型號(hào)經(jīng)理”，開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品有利潤(rùn)才能有收入，型號(hào)經(jīng)理開(kāi)發(fā)成功收益成倍增加，而開(kāi)發(fā)一個(gè)產(chǎn)品失敗，則要“負(fù)債”。

1998年，張瑞敏提出市場(chǎng)鏈的概念，開(kāi)始進(jìn)行流程改造，沃頓商學(xué)院的那位教授后來(lái)到海爾考察，并且把海爾的SBU制作成案例。他對(duì)張瑞敏說(shuō)，按照你這種搞法，我看可以，這將是對(duì)管理學(xué)的一個(gè)突破和創(chuàng)新。

海爾的實(shí)踐努力向我們證明，人具備主動(dòng)性，創(chuàng)辦一個(gè)人人都經(jīng)營(yíng)自己的企業(yè)是可行的，要設(shè)計(jì)一個(gè)全員市場(chǎng)化的工具和營(yíng)造一種人人主動(dòng)、事事求創(chuàng)新的企業(yè)文化。張瑞敏說(shuō)：“我自己每天都要思考三件事情。第一，我這個(gè)公司到底和別人有什么不同。第二，員工有沒(méi)有一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值、實(shí)現(xiàn)自我的空間。員工每天是被動(dòng)來(lái)上班，還是主動(dòng)地到公司來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)？第三是薪酬，公司的薪酬制度是否比較合理，是否能夠激勵(lì)員工？”正是這種每日三省吾身，讓一個(gè)商業(yè)夢(mèng)想逐步變成商業(yè)現(xiàn)實(shí)。

海爾OEC是把簡(jiǎn)單的事情做好，流程再造是把復(fù)雜的事情做好，前者創(chuàng)造奇跡，后者將創(chuàng)造更大的奇跡?！叭巳硕际瞧髽I(yè)家，全員經(jīng)營(yíng)”將是一個(gè)偉大的理想而非烏托邦。