重釋“企業(yè)家”

我們一貫堅持、捍衛(wèi)的看法往往為后人所嘲笑。同時，即使身在一個“不變即變化”的喧囂年代，高擎創(chuàng)新的獵獵大旗，最終發(fā)現(xiàn)仍須對某些事物或者觀念保持足夠的敬畏和尊重。比如，“除了老婆和孩子不變，其余的都可變化?！睉c幸的是，我們不必糾纏于這個困境。一方面，我們可以像后人嘲笑我們一樣嘲笑前賢—這看起來是多么的不厚道；另一方面，我們也必須做點什么事情，讓后人來嘲笑。因為破立并生，所以宿命如斯。

尼采說：“我要用小刀解剖社會的胸膛?！闭堅试S我暫時借用這把小刀，因為我們不會刀指復(fù)雜社會的復(fù)雜胸膛?！捌髽I(yè)家精神”已經(jīng)墮落為企業(yè)管理研究中最沒有新意的詞匯，可是這絲毫不妨礙大量存在的一知半解、甚至張冠李戴。經(jīng)驗顯示和證實，我們越是熟悉的東西，可能越是難知其所云。

烏托邦

對于“人人都是企業(yè)家”存在著極其一邊倒的“悲觀”。

“一般來說，基于人是有個體差異的生物體的假設(shè)，不可能人人都可成為企業(yè)家的，也如海爾說的海爾賽馬不相馬。當然，前提是相不了馬的時候，相得了時還是相合適的馬更好?！睆?fù)旦大學和浙江大學的項保華教授向《管理學家》表示。

不過，我們的重點在強調(diào)，人人都具備企業(yè)家思維—即所有的員工或者組織成員都像企業(yè)家一樣思考，盡管他們能得到的信息與企業(yè)家、商業(yè)領(lǐng)袖和高級管理人員是絕對不對稱的（asymmetry）。

這種愿望遭到了嘲笑和質(zhì)疑，因為事實上很多位企業(yè)家都是這么做的。在管理研究者和商業(yè)觀察家那里，這并不是什么體面的事情：“洗腦”。在現(xiàn)實社會中，“你們要像我一樣思考企業(yè)的困難，體諒我的難處，”這樣的話背后往往是落后的薪酬體系和無恥的欺騙。該種現(xiàn)象在某些破產(chǎn)的國有企業(yè)表現(xiàn)得非常明顯：在MBO（Management Buy-out，管理層收購）之前，工資都發(fā)不出；一旦MBO，廠長或者經(jīng)理就能揮金如土。

北京大學的馬浩教授對記者表示：“當企業(yè)家或者經(jīng)理人因為他們的出色表現(xiàn)或者其他特質(zhì)和屬性贏得了人們的敬仰和崇拜的時候，他們自身就體制化（institutionalized）了。也就是說，他們變成了政客或者政治家，訴諸價值觀驅(qū)動和意識形態(tài)的主張—這些是無法通過科學方法和其他的常識證實的。研究如此火爆和繁蕪的話題基本上是在浪費時間?！?/p>

如果我們對這種悲觀情緒表示不滿，那么惟一有效而且狡猾兼具智慧的方法是反思人們對企業(yè)家本身的定義。比如，要是對熊彼特對企業(yè)家精神的定義保持足夠的警惕，我們就會發(fā)現(xiàn)這種悲觀也許過于局限于某種范式了，因為“創(chuàng)造性破壞”是一個如此普適性的詞匯。一個學者破壞了舊的范式、建立了新的范式，是否也具備企業(yè)家精神？但是我們往往不以為是。我們幾乎不會稱偉大的學者—比如米爾頓·弗里德曼（Milton Friedman）—為企業(yè)家。但是事實上，很難下結(jié)論說，弗里德曼和亨利·福特在創(chuàng)造性破壞上毫無共同點。

因此，如果你鄙夷“人人都是企業(yè)家”為烏托邦的話，一方面是強調(diào)了這種情形實現(xiàn)的條件的苛刻，另一方面，存在自我反思的必要性：自己是否被某種觀念束縛了？在領(lǐng)導(dǎo)理論中，偉人理論擅長把領(lǐng)導(dǎo)者的個人特征（trait），比如智慧，自信，甚至外表（這有點像中國的相術(shù)方士們干的事情了），與普通人區(qū)別開來。但是這種理論的最大問題與許多理論一樣，無法評價、預(yù)測何許人會成為企業(yè)家，而另外的人不會。換句話說，它們是向后看的，是對歷史經(jīng)驗的總結(jié)。但是，我們深處的時代早就是一個經(jīng)驗越發(fā)不重要甚至起副作用的場面了。

言必稱熊彼特

“企業(yè)家”這個詞匯，最初來自法語詞entrepreneur (A person who organizes， operates， and assumes the risk for a business venture，企業(yè)家是組織、管理企業(yè)并承擔商業(yè)風險的人)。不過，把企業(yè)家和偉人抑或能人聯(lián)系起來的人，功勞最大的也許是熊彼特。事實上，國內(nèi)在談及企業(yè)家精神的時候也不厭其煩地引用那個詞—“創(chuàng)造性破壞”。事實上，我們已經(jīng)到了“言必稱熊彼特”的尷尬境地?！皠?chuàng)造性破壞”僅僅是企業(yè)家（更準確地說，是企業(yè)主）的職能嗎？創(chuàng)造性破壞真是企業(yè)家的本質(zhì)特征嗎？充分嗎？必要嗎？

顯而易見，作為精英階層的一員，企業(yè)家和出色的政治家、學者有著相同之處。那么，企業(yè)家區(qū)別于其他精英的本質(zhì)特征又何在呢？是識人、用人上的游刃有余，概念制造上的不動聲色？獨裁者與民主主義者的區(qū)別？是正人君子還是虛偽小人？擁有噴發(fā)的上進心還是泰山崩于前而面不改色？是不知疲憊地追求自我超越還是兇狠地唯我獨尊？是通才還是怪才？是演講場的手舞足蹈者還是坐在角落里韜略天下的羞澀文人？是花花公子還是忠誠的新好男人？是目光炯炯的未來洞察者還是腳踏實地的現(xiàn)實主義者？可以說，我們希望的、想象中的企業(yè)家可能是各種特征的“來者不拒”者，盡管他們也許僅僅在某些方面擅長。

另外，在中國經(jīng)營企業(yè)的加拿大籍人宗慶后是企業(yè)家，還是陰謀家？法國人的答案，中國人的答案，美國人的答案，加拿大人的答案是否會五彩紛呈？他具備了自信、智慧等諸多特征，但也許更多的人會認為他是個陰謀家而不是企業(yè)家—事實上，在一個轉(zhuǎn)型社會中，能夠把一個校辦企業(yè)做到今日之規(guī)模，沒有創(chuàng)造性破壞的精神是絕對不可能的。而另一種觀點認為，牛根生不可復(fù)制的成功可能與企業(yè)家精神是完全背道而馳的—他事實上是分裂了一個企業(yè)從而建立了一個新企業(yè)。也許，牛根生更像一個遭流放的貴族，而非企業(yè)家。因為，無論如何，他與創(chuàng)造性破壞的關(guān)系實在是微乎其微。然而，在國內(nèi)企業(yè)界，誰會說牛根生不是企業(yè)家呢？

除此之外，我們很容易“墮落”為人類優(yōu)點的集成器。比如，知名學者汪丁丁就曾表示，“熊彼特的創(chuàng)新精神；韋伯所說的敬業(yè)精神；諾斯提出來的合作精神，三者構(gòu)成了企業(yè)家精神?！被蛘呤且环N以高深的、莫可名狀的狡猾出現(xiàn)，如德魯克的看法：“企業(yè)家精神既不是一門科學也非一門藝術(shù)，它是一種實踐?！碑斎?，德魯克還是英明地批判了那些意淫者：因為想象中的創(chuàng)造性破壞或者創(chuàng)新是不能被歸類為企業(yè)家的。不過，這種看法似乎不言自明，因為企業(yè)家俱樂部的門票是不會售賣給純粹的想象者的。把企業(yè)家精神神秘化（從某種意義上說，是另一種妖魔化）大有人在。比如，“企業(yè)家精神是說不清楚的事情，像愛情一樣，永遠說不清楚，但還是一代一代流傳下去?！?/p>

信息時代須重釋企業(yè)家

企業(yè)家精神里的理性精神越來越重，盡管賭徒心態(tài)仍然在企業(yè)家在進行重大決策的時候擁有一席之地。從表面上看起來，企業(yè)家在進行戰(zhàn)略決策的時候最能表現(xiàn)其與眾不同之處。但是，賭徒心態(tài)以理性的成本收益算計為基礎(chǔ)。賭徒有賭徒的算計，賭博個中自有風云。那些決策背后除了某種信念和光鮮的魅力的支撐，事實上還有相比一般人強烈得多的信息支持。

“企業(yè)家最早來源于‘業(yè)主’概念，是管理權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離以前，集老板和管理者于一體的那個人。我們從中抽象出企業(yè)家精神，就是敢承擔風險、對市場有判斷、有決策能力，這種精神必須和現(xiàn)代企業(yè)、現(xiàn)代制度融合起來，而且成為一種文化，你本身必須受到約束，任何一個大公司，不能一個人說了算”，把企業(yè)家精神里含而外漏的草莽情懷和魯莽進行了不露聲色的嘲弄。零點調(diào)查董事長袁岳博士對商業(yè)領(lǐng)袖的看法頗有見地：

◎能登高望遠、預(yù)見趨勢，在人皆不知的時候知之識之，使其他隨從時風的人錯愕而反思，例如比爾·蓋茨。

◎超越自身之限，于企業(yè)內(nèi)非事必躬親，信托專才，駕馭方向，把握關(guān)鍵；于企業(yè)外能超越自己企業(yè)而有行業(yè)目光與宏觀利益格局意識，例如柳傳志。

◎舉有限資源而擔當重責大任，或因勇嘗商機之先，或因冒無人去冒之險，從而使較少的投入譜寫出規(guī)模商業(yè)傳奇，令創(chuàng)業(yè)活動凸現(xiàn)魅力，例如李嘉誠。

◎反思自己與其他人經(jīng)營管理成敗精要，不吝傳播，令后人與他人規(guī)避險路，攀越前峰，例如杰克·韋爾奇。

◎雖居其富而不以富勝人，重視說服力，建構(gòu)為社會所認同的價值觀，而使人心悅誠服于其道義影響力，例如沃倫·巴菲特。

商業(yè)領(lǐng)袖是企業(yè)家階層中的翹楚。概括起來，其特質(zhì)就是：看得遠；有自知之明；以小博大；分享經(jīng)驗；為富者仁。我們要概括企業(yè)家的共同特質(zhì)，縱觀上述條理，也許只是程度上的差異，而沒有本質(zhì)的不同。因此，對企業(yè)家來說，“人人都是企業(yè)家”是要教育和培訓(xùn)或者以機制來促使員工看得遠一些，知己之所長與短并與人合作，盡可能地最大化剩余以面對和承擔風險，有錢別瞧不起人。

人們愿意把企業(yè)家歸結(jié)為一種不一般的人，尤其是在那個運輸能力低下、信息流通緩慢和計算能力差得足夠今人笑得前仰后翻的年代。比如，經(jīng)濟學家馬歇爾認為，一般商品交換過程中，由于買賣雙方都不能準確地預(yù)測市場的供求情況，因而造成市場發(fā)展的不均衡性。而企業(yè)家則是消除這種不均衡性的特殊力量，他們能夠透過迷霧解決這種種難題。因此，企業(yè)家成為企業(yè)“車輪”的軸心，擔負著特殊的使命。

現(xiàn)在是個信息時代。我們是“世界是平的”的擁躉。這個時代的企業(yè)家仍然在以小博大，而且頻率在加劇。但是，以小博大的水平也在增強。預(yù)測未來仍然困難，但是并非毫無方法可循。我們對自上而下的威權(quán)難以保持足夠的敬重，除非認為它是合適的。任何領(lǐng)導(dǎo)者在分解目標的時候想當然地抬高自身的資源的豐裕程度的做法是完全不可行的，他們必須充分考慮到員工在接受任務(wù)時是會充分考慮實現(xiàn)這個目標的收益與成本的。換句話說，即使我們不承認，也有越來越多的人開始實踐更多地面對未來而不是當下，渴望以小博大并探索其路徑，承認自身的短處并與人合作，與人分享收益，分攤風險。那種強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者和所謂的企業(yè)家優(yōu)越于一般人的做法無疑是對當世權(quán)貴的一種溜須拍馬。另一種可能是，他們刻意地掩飾了自己許多看起來像普通人的因素。

顯而易見，一個人是否會成為企業(yè)家與他所成長和生活的環(huán)境有比較重大的關(guān)系。任正非和柳傳志都是在不惑年代才開始自己的企業(yè)家之旅的。但是，這絲毫不影響他們理性地思維、積極進取。任正非所發(fā)表的“各種聳人聽聞”的“盛世危言”恰當?shù)卣f明了它。

我們把那些足夠上財經(jīng)雜志或者人物雜志封面的企業(yè)運營者才視為企業(yè)家的做法已經(jīng)過時了。