誰為企業(yè)敲響了喪鐘？

千巧萬巧才湊出那么一個成功的企業(yè)，亡的辦法可就多了，隨時可亡，隨地可亡，無所不亡。

CEO們的并購“癖好”

漢姆布里克（Don Hambrick）和富克托尼（Greg Fukotoni）指出，從1960年起，《財富》500強公司中超過19%的CEO任期不到3年。在這么短的任期內(nèi)，如何獲取盡量多的報酬往往是這些管理者首先考慮的事情。考慮到絕大多數(shù)企業(yè)都將管理者的報酬與股價緊密聯(lián)系在一起，管理者要做的就是盡可能提高股價。這一般有三條途徑：

內(nèi)部成長：即提高一般作為企業(yè)市場價值基礎(chǔ)的實際價值；

裁員：迅速降低成本，在無需改進經(jīng)營的前提下盡快提高利潤；

并購：股東一般異想天開地認(rèn)為企業(yè)規(guī)模增大，市場份額也會增大，行業(yè)地位也會上升，利潤也會提高。

但是，內(nèi)部成長太難、太慢了，況且企業(yè)的實際價值提高并不一定導(dǎo)致市場價值的提高。裁員這種“賣兒賣女”的行為已經(jīng)越來越顯示出其“雙刃劍”的后果：被裁掉的員工會對企業(yè)產(chǎn)生永久的仇恨，而留下來的員工也會惴惴不安失去忠誠。此外，管理者還要承受社會輿論譴責(zé)的壓力。因此，并購這種一般能夠迅速提升企業(yè)市場價值即股價的方法就成了眾多管理者趨之若鶩的不二法門。難怪諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主斯蒂格勒（George J. Stigler）會寫道：“一個企業(yè)通過并購其競爭對手成為巨型企業(yè)，是現(xiàn)代經(jīng)濟史上的一個突出現(xiàn)象。沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的并購而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部擴張成長起來的?！?/p>

無論東方還是西方，平均而言，每年的并購交易金額已經(jīng)達到一國GDP的10%左右。這一比例代表的是天文數(shù)字的資源流動和重新配置。在某種程度上，并購已經(jīng)成為影響一國經(jīng)濟效率的重要決定因素。普遍的看法是，管理者一般追求并購雙方的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。但是從實際情況來看，協(xié)同效應(yīng)非常罕見。研究表明，20世紀(jì)60年代，并購企業(yè)尚能得到4%左右的超額收益，70年代下降為2%左右，80年代則基本上是零收益或負(fù)收益。對此比較合理的解釋是，并購是一種相當(dāng)昂貴的市場競爭方式。通常為完成一項收購交易活動，收購公司必須支付高于被收購公司股票當(dāng)前價格30%或更高的費用。另外，就像結(jié)婚同時要娶對方的缺點一樣，并購?fù)殡S著不必要的附屬業(yè)務(wù)。在并購前，收購公司看到的是被收購公司的優(yōu)點；在并購后，收購公司才發(fā)現(xiàn)被收購公司缺點一大堆，最后只好要么“離婚”（解散），要么“冷戰(zhàn)”（磨合）。巴菲特對美國1981年第四次并購浪潮的評論可謂入木三分：“顯然許多管理人員深受他們幼時聽到的一個童話故事的影響：英俊的王子被巫術(shù)囚禁在青蛙的體內(nèi)，漂亮的公主用一個吻救了他。于是他們相信自己的管理之吻可以給陷于困境的目標(biāo)公司的獲利能力帶來奇跡。若不是出于這種美好但幼稚的想法，A公司的股東為何要以兩倍于市價的價格來收購B公司的股權(quán)，而按照這個價格A公司完全可以直接自行投資建設(shè)。換句話說，投資者總是可以按照‘青蛙’的現(xiàn)行價格來購買，而不必付出‘王子’的價格。我們看到過許多吻，但極少會帶來奇跡。但是，許多公主類管理層仍然對自己親吻的潛能充滿信心，即使這些公司的后院早已扔滿毫無生還機會的青蛙！”

管理者會為自己的失敗擔(dān)憂嗎？一般來說，如果管理者“沒有功勞也有苦勞”的話，他們的報酬仍然會非常可觀。管理研究機構(gòu)“公司圖書館”（The Corporate Library）的高級研究員霍奇森（Paul Hodgson）發(fā)表了一份不太體面的“高薪低能管理者排行榜”。戴爾電腦、福特汽車、沃爾瑪?shù)戎竞杖辉诹?。這些公司為CEO支付了高薪，但沒能換來企業(yè)的成長?；羝嫔趫蟾嬷袑懙溃骸捌髽I(yè)高管獲得了太多報酬，而這些報酬與他們在管理工作中的表現(xiàn)一點關(guān)系都沒有！”即使這些高管被辭退時，他們也能得到“金色降落傘”—高額的“分手費”與各種福利。比如菲奧莉娜離開惠普公司時，其離職費加上補償金就高達4200萬美元，而惠普的股價與她剛剛掌權(quán)時相比已經(jīng)下降了超過50%。這位女強人穿的是名牌，外出旅行坐的是公司專機（美其名曰推行走動式管理），經(jīng)常在企業(yè)界會議上發(fā)表講話，對記者采訪更是樂此不疲，而在退休職員大會上卻從不露面。套用一句流行語，眾多的高管真的是“革命小酒天天醉，喝壞了風(fēng)氣喝壞了胃，他們還狡辯不是犯罪是受罪”。

企業(yè)中的新矛盾

目前，企業(yè)中的矛盾，已經(jīng)不是傳統(tǒng)的勞資雙方之間的矛盾，而是管理者和員工之間的矛盾，資方即股東已經(jīng)不關(guān)心企業(yè)具體運作什么業(yè)務(wù)、實際的經(jīng)營業(yè)績，而只關(guān)心股價的漲落。股東在法律上是企業(yè)的“所有者”，在經(jīng)濟上是“投資者”，但實際上常常是“投機者”，即只想馬上拿到現(xiàn)金的“套利者”。股東并不喜歡那些為了企業(yè)的長期利益而扎扎實實、主要依靠培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部實力緩慢成長的管理者。在股權(quán)稀釋的普遍情況下，公司創(chuàng)始人被董事會辭退這種“后娘抱走親娘生的孩子”的現(xiàn)象時有發(fā)生，如蘋果公司的喬布斯、新浪的王志東。“親娘”只能心痛地看著本來應(yīng)該吃“五谷雜糧”的“孩子”被“后娘”喂食“快速增長劑”。福特家族擁有的聯(lián)合投票權(quán)占到福特公司股權(quán)的40%，這可能也是出于保持企業(yè)穩(wěn)健成長的考慮。

1984年，管理大師德魯克提出一個著名論斷：CEO的薪水不能少于最低收入員工的20倍。這本來是對作為一種稀缺性商品的優(yōu)秀管理技能的價值衡量方式，不過管理者好像故意曲解了德魯克的意思。如今，美國CEO們的收入已經(jīng)高達員工平均收入的500倍以上。根據(jù)馬克思的名言“人們的一切奮斗都與他們的利益有關(guān)”來看，管理者與員工之間不斷擴大的貧富差距已經(jīng)成為他們之間劍拔弩張的根源所在。拼命工作僅能謀生的員工，與不斷“做秀”制造知名度的高管，使得企業(yè)這個本就脆弱的生命體更加易于夭折。

管理者已經(jīng)越來越得不到公眾的信任和員工的好感。2002年7月，布什總統(tǒng)簽署了薩班斯-奧克斯利（Sarbanes-Oxley）法案，確定了上市公司處理和報告財務(wù)狀況的程序，里面提到CEO和CFO必須為組織財務(wù)報告的真實性提供個人保證。若公司不遵守該法案的要求，如錯誤地披露公司的財務(wù)狀況，高管可能受到高達100萬美元的罰款，并且監(jiān)禁長達10年。而且，如果高管的行為被確定是故意的，罰款額和監(jiān)禁時間都可能加倍。該法案還對自愿揭發(fā)高管的錯誤行為的雇員提供了保護以免遭雇主的報復(fù)。一項調(diào)查顯示，35%的員工之所以辭去工作，是因為直屬上司有某些問題。

一個針對200多家“說得過去”的中國企業(yè)進行的調(diào)查顯示：

這種“一個玩、一個看、一個干、還有一個在搗蛋”的現(xiàn)象在外資企業(yè)也不同程度存在。究其原因，正如德魯克所認(rèn)為的，管理層目前還沒有意識到自己所擔(dān)負(fù)的管理責(zé)任。事實上，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的切身利益，以身作則、率先垂范、先人后己，這些比任何制度都具有激勵作用的行為，正是管理者普遍缺乏的。

輕視管理理論的管理者

1989年，美國管理學(xué)家厄涅斯特·阿切爾為了了解管理者學(xué)習(xí)管理理論的程度組織了一項專題調(diào)查。接受調(diào)查的一共有3747名經(jīng)理和領(lǐng)班人員（其中包括美國500家最大企業(yè)的一些高管），調(diào)查中要求這些管理者回答出法約爾提出的14條管理原則。結(jié)果讓人大失所望，這些管理者中能夠說出法約爾一條以上管理原則的還不到4%。同時被調(diào)查的人員中還有872位MBA，調(diào)查的結(jié)果同樣讓人失望，只有6%的人能夠回答出法約爾一條以上的管理原則。由此可見，管理者并不重視管理理論。

筆者在教學(xué)與研究中也發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實中眾多企業(yè)采用的戰(zhàn)略往往不是最穩(wěn)妥和最合適的，甚至對學(xué)生開玩笑說，如果在提問或考試中不知如何回答戰(zhàn)略問題，只要避免引用現(xiàn)實中企業(yè)采用的戰(zhàn)略，那些極少被采用的戰(zhàn)略一般來說在理論上就是正確的。例如，參考“微笑曲線”，通過前向一體化控制經(jīng)銷商、避免“終端攔截”，應(yīng)該是企業(yè)非常有利可圖的戰(zhàn)略；通過內(nèi)部發(fā)展實施多樣化也是最為穩(wěn)妥的發(fā)展方式。但是，霍福爾（C. Hofer）研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)最不常采用的戰(zhàn)略正是前向一體化和內(nèi)部發(fā)展的多樣化戰(zhàn)略。又如，從理論上來看，穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略（穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營）和防御戰(zhàn)略（以守為攻、先生存后發(fā)展、“剩者為王”）應(yīng)該是企業(yè)首先考慮的。但是，格魯克（W. Glueck）對《財富》雜志登載的358家公司在45年中所選擇的戰(zhàn)略的研究發(fā)現(xiàn)，各公司采用各種戰(zhàn)略的頻率依次為：擴張戰(zhàn)略（54.4%）、組合戰(zhàn)略（28.7%）、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略（9.2%）、防御戰(zhàn)略（7.5%）。再如，根據(jù)“三四定律”（一個市場中最大的企業(yè)有三家，并且第一家的規(guī)模不超過第三家的四倍，這種“三足鼎立”的市場才是最穩(wěn)定的），企業(yè)不應(yīng)該“一枝獨秀”，但是現(xiàn)實中看到的都是想“稱王稱霸”。根據(jù)《孫子兵法》中的“以正合，以奇勝”，挑戰(zhàn)者企業(yè)不應(yīng)該攻擊領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)，而是應(yīng)該通過“收服”眾多小企業(yè)這種“曲線救國”的方式，使得領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)在不知不覺中淪落為二流企業(yè)，但在現(xiàn)實中看到的卻是“初生牛犢不畏虎”，小成氣候就稱要挑戰(zhàn)領(lǐng)袖企業(yè)。根據(jù)市場份額法則，企業(yè)應(yīng)該設(shè)法爭奪虛擬市場份額（本田的發(fā)動機業(yè)務(wù)就是如此），而不是拼命爭搶實際市場份額。根據(jù)人力資源理論，管理者應(yīng)該“賽馬”而不是“選馬”、“激將”而不是“請將”。根據(jù)“木桶原理”和“乘法法則”，企業(yè)應(yīng)該對弱勢職能“雪中送炭”，而不是對強勢職能“錦上添花”……正如明茨伯格指出的，管理者若想提高工作效率，就應(yīng)該利用管理科學(xué)家的知識和才能。

除了不重視管理理論，管理者還不重視歷史和哲學(xué)?！叭祟悘臍v史中汲取的最大教訓(xùn)就是，人類從不從歷史中汲取任何教訓(xùn)！”（黑格爾語）很多管理者是不重視歷史的，所以他們經(jīng)常會把本企業(yè)以前發(fā)生過的問題或者行業(yè)中以前發(fā)生過的問題當(dāng)作新問題，對眾多問題采取的僅僅是治標(biāo)不治本的措施。對歷史中產(chǎn)生的管理教訓(xùn)，管理者也很少認(rèn)真借鑒。很多管理者不重視哲學(xué)，尤其是其中的辯證法，孤立地、片面地、絕對地、靜止地看待問題，已經(jīng)成為管理者的一個通病。許多管理理論之所以優(yōu)秀，就在于它們是符合辯證法這一事物發(fā)展本質(zhì)規(guī)律的。

最健全的企業(yè)，不是有個很能干的董事會而已，也不是有一個經(jīng)營之神而已；一個好的企業(yè)必定有一個很健全、很周密的干部體系，而這個干部體系，必定是靈活運用的，必定是能夠從下層往上提升，而隨時將不好的管理者排除掉的、良好的新陳代謝；企業(yè)也必定是不只有一條管道傳達消息的，必定是部門與部門之間聯(lián)系很靈活的，這要依靠中層；這個中層的重要性，遠比單單有個上層要緊。打個比方，中層就像一個勤儉持家的小媳婦一樣，上面要維持婆媳和睦相處（即高管），下面要照顧子女（即員工），外面還要與親朋鄰里周旋（即股東與消費者），家庭祥和的責(zé)任系于一身。因此，我們不要指望高層管理者成為企業(yè)的“救世主”，更不要指望股東來關(guān)心企業(yè)的成長，如何形成一個優(yōu)秀的中層管理群體，應(yīng)該是破除企業(yè)衰亡的出路所在。