唐駿：榮耀歸于盛大

唐駿在盛大的故事，就是一個發(fā)生在21世紀(jì)初期的中國，一個積極進(jìn)取的地主和一個富有主見、兢兢業(yè)業(yè)的管家之間的故事

“在盛大，我沒必要再證明自己?！碧乞E撂出這句狠話。

唐駿一般不說這樣的狠話。唐駿一般會說，“我自己創(chuàng)業(yè)過，三年；我在微軟十年，離開時(shí)，我是微軟公司終身榮譽(yù)總裁；我在盛大三年半。我的職業(yè)生涯很完美，沒有遺憾?！?/p>

唐駿確實(shí)是這么說的，唐駿也是這么做的。

但是，今天，唐駿遇到對手了。唐駿非要親口說出他對盛大的貢獻(xiàn)不可。

唐駿怎么能說呢？盛大這三年有輝煌、有挫折、不過最后還是“成功”了。唐駿2004年2月加盟盛大，盛大于2004年5月以中國互動娛樂第一股在NASDAQ上市；2005年底，盛大巨虧5億元，一個曾經(jīng)的“帝國”陷入空前危機(jī)，坊間也放出“陳（天橋）與唐（駿）不和，唐駿失去信任”的傳言。一年過去了，盛大終于走出了低谷。根據(jù)盛大公司2007年第一季度財(cái)報(bào)，盛大公司第一季度凈營收5.323億元，其中，大型網(wǎng)絡(luò)游戲及其相關(guān)收入為4.14億元，盛大再次鞏固了其行業(yè)領(lǐng)袖地位。沉寂了一年的盛大總裁唐駿也高調(diào)出現(xiàn)在媒體面前，用事實(shí)和行動回?fù)舢?dāng)年的謠言。

陳天橋是一個強(qiáng)勢的老板，唐駿是一個表面溫和、實(shí)則頗具決斷力的頂級職業(yè)經(jīng)理人，轉(zhuǎn)型期的唐駿究竟扮演了怎樣的角色？

“在盛大，我不需要再來建立我的名聲，而是需要更多的實(shí)干。盛大是我職業(yè)生涯中非常重要的部分，至于我在盛大做了什么，創(chuàng)造了什么，只有了解我、了解盛大的人才知道。”

唐駿一如既往地展現(xiàn)他那謙謙君子的形象，他將所有的功勞都?xì)w于別人，惟獨(dú)沒有他自己。在盛大轉(zhuǎn)型的過程中，他是有功勞的，他和陳天橋共同承擔(dān)了巨大的壓力，度過最艱難的時(shí)期。

他的定位非常清楚?！拔揖褪亲鳛橐粋€職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)來。我知道我在盛大的位置，我也知道我給盛大帶來的價(jià)值。我從來沒有想過要把盛大變成我的。我對盛大也不是一種奉獻(xiàn)精神。我來幫助盛大，從中分享成功?！碧乞E說，“我的回報(bào)與我給盛大帶來的增長處于一個平衡點(diǎn)?！?/p>

這就是唐駿，一個職業(yè)化的唐駿。

帶給盛大的禮物

國內(nèi)鮮有職業(yè)經(jīng)理人“空降”到民營企業(yè)而后成功的例子。唐駿喜歡的就是沒有先例。他要吃下盛大這只肥美的螃蟹，又不至于吃得過猛、過快而吐出來，所以他不做拯救者。2004年2月，唐駿初來乍到之際，沒有對盛大說一個“不”字。因?yàn)樗皇瞧髽I(yè)家，只是一介職業(yè)經(jīng)理人，他不能“改造”盛大，只能“完善”盛大；他不是非常習(xí)慣盛大的企業(yè)文化，他也不能去創(chuàng)造另外一種文化，所以只能先認(rèn)同，再慢慢適應(yīng)、融合、共同創(chuàng)造。 從第一天起，他就知道自己的位置。他要“學(xué)習(xí)盛大，了解盛大，融入盛大”，這是他給自己定下的三部曲。他發(fā)自內(nèi)心地感謝那些盛大元老，“是你們讓我有機(jī)會分享盛大的今天。我真心地謝謝你們?！?/p>

他也曾遭遇尷尬。雖然他以總裁的名義被盛大“八抬大轎”迎娶過去，但他總歸是總裁，還不是CEO。他那時(shí)候還不是董事會成員，當(dāng)然，他現(xiàn)在是了，所以他又得對董事會負(fù)責(zé)。他剛?cè)ナ⒋蟮臅r(shí)候，大家還是習(xí)慣有什么事情向陳天橋匯報(bào)，他沒有抱怨手下人不太理睬他，而是充分地理解與寬容了?！昂芨吲d他們很合作，我也很注意。如果有沖突，我就不做?！?/p>

他很“乖巧”。他來到盛大兩個星期，就對外宣稱，“盛大的血液，與微軟的血液是一樣的?！币源俗C明盛大沒什么不好，自己也沒什么不適應(yīng)。但陳天橋終究是一個強(qiáng)勢的企業(yè)家，唐駿也是一個頂級的職業(yè)經(jīng)理人，不能硬碰硬，而是要講相處之道。有人說，唐駿在盛大的角色就是：陳天橋?qū)⑹⒋罄锩娴臇|西都做好，唐駿給它一個好的包裝，然后向大家兜售一個盛大成功的故事。

唐駿剛到盛大沒幾天，就幫助盛大講了一個非常好的故事，而且是到華爾街去講。盛大當(dāng)時(shí)本來是一個被大家一致認(rèn)為霧中花、水中月，看不懂甚至毒害青少年的公司，但唐駿一來就如同英皇封爵，有了高貴血統(tǒng)。因?yàn)槟憧梢圆幌嘈攀⒋?，但你不可不相信一個微軟中國區(qū)總裁的品味與眼光。唐駿的英文也確實(shí)了得，當(dāng)然，也不僅僅是唐駿英文了得，盛大的招股說明書也寫得足夠好。經(jīng)他這么一講，盛大就成為當(dāng)年中國所有奔赴納斯達(dá)克上市公司里市值最高的一家公司，成為中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司。而他，每次在問到這么一段的時(shí)候，還是非常客觀地陳述這么一個事實(shí)：盛大上市是公司整體的成功，特別是像陳總這樣的創(chuàng)業(yè)者的成功，我只是一個參與者，當(dāng)然也是一個推動者。

每次一提到盛大，尤其是輝煌的一面，唐駿首先想到的是陳天橋，然后才是自己。這也符合他們的身份，更符合職場定律。這樣的次序排列，外界能夠認(rèn)同，相信陳天橋聽了也很高興。

“我其實(shí)并沒有帶來什么東西，陳總在網(wǎng)絡(luò)游戲方面，比我懂的多得多。我跟他們學(xué)的東西比他們學(xué)我的東西多。我?guī)椭麄兊囊粋€重要地方是我?guī)砹丝鐕镜墓芾砝砟睢⒐芾砟Ｊ?，完善了盛大的管理團(tuán)隊(duì)?！?/p>

唐駿在陳天橋那里得到的“公開的”評分是“九分以上”。陳天橋也說這個“對產(chǎn)業(yè)還不太了解”的唐駿“對盛大的戰(zhàn)略發(fā)展起到了越來越大的作用”。一面是夸贊，一面是期許，兩人惺惺相惜。

唐駿雖然加入盛大三年半，但他帶給盛大的貢獻(xiàn)還不可考，因?yàn)閾?jù)唐駿說，“我和陳總之間沒有任何分工。”唐駿每天的工作也就是“與陳總喝喝茶、聊聊天、碰撞碰撞”，不一定要做什么重要的決策。但“很多的決策都是在這么一種休閑的狀態(tài)下碰撞出來的?！彼哉f，人都不知道什么時(shí)候是決策，算不算決策?！翱赡苡行┦虑?，他貢獻(xiàn)90%，我貢獻(xiàn)10%；有些事情，我貢獻(xiàn)70%，他貢獻(xiàn)30%”。當(dāng)然，真正拍板的人，只有一個：陳天橋。

如魚得水，也備受委屈

唐駿的名聲確實(shí)不是在盛大才開始建立的。那是他在前一個東家—微軟—創(chuàng)造的財(cái)富。唐駿在微軟建立了自己的名聲，繼而在盛大又把這一名聲發(fā)揮到極致。

唐駿之所以在微軟能夠聲名鵲起，短短十年從一個普通技術(shù)員升級為“終身榮譽(yù)總裁”，演變一條從技術(shù)員—技術(shù)管理（微軟上海技術(shù)支持中心總經(jīng)理，后升為微軟全球技術(shù)支持中心）—管理（微軟中國區(qū)總裁）的成長路徑，在強(qiáng)手如云的世界500強(qiáng)企業(yè)，上升速度之快，不可謂不“一飛沖天”。但我們細(xì)細(xì)分析，個中原因還在于唐駿不僅將本職工作做到最好，而且善于溝通，會“攬活”。更重要的是，他有業(yè)績，懂人性，會管理。

唐駿在管理上將人性因素發(fā)揮到極致，主張“讓他人變得偉大”。一個最細(xì)微的例子，微軟公司居然想到請第三方代理公司代表微軟去機(jī)場接送微軟的“爸爸媽媽”—他們的孩子在微軟工作。這既符合傳統(tǒng)孝道，又讓這些爸爸媽媽感覺到無尚的榮耀，更重要的是—如果公司不去接這些爸爸媽媽，這些員工也會請三、四個小時(shí)的假去機(jī)場！而微軟的員工是世界上最“偉大的人”，他們應(yīng)該做更有價(jià)值的工作！微軟員工的價(jià)值是一分鐘一美元計(jì)。看吧，身為微軟員工，多么偉大！

唐駿不僅讓他人變得偉大，而且自己也要變得偉大。他的偉大很大一部分來自于閃光燈下的榮耀，以及舞臺上的特殊感覺。試想想，一個人能夠給別人帶來樂趣，怎么能說不偉大呢？唐駿每年都會在微軟員工大會上如魚得水，他放下嚴(yán)肅拘謹(jǐn)?shù)纳矶危ㄟ@種嚴(yán)肅拘謹(jǐn)現(xiàn)在已經(jīng)很少見了，唐駿變的從容了），為同事們表演節(jié)目。唐駿的經(jīng)典節(jié)目是吹奏一曲相當(dāng)專業(yè)的薩克斯，其水準(zhǔn)幾可與專業(yè)演員媲美，專注的神情讓男生自嘆不如，讓女生“愛”得直落淚。他還是情歌王子，喜好《你最珍貴》、《你怎么舍得我難過》這類深情款款的曲子。當(dāng)然，他的戲路很廣，他放下身段，扮演帥氣的艦長、勇猛的水手、或者怒目圓瞪的皇上。偶爾，他也會來一段勁歌熱舞。他開始迷戀舞臺的特殊感覺。

如此給員工逗樂、打氣，怎么會不“士為知己者死”呢。微軟中國公司的員工團(tuán)結(jié)得很，連續(xù)6個月(2002年7月到2003年1月)創(chuàng)造歷史最高銷售紀(jì)錄，在2003財(cái)年(2002年的7月到2003年6/30)成為微軟全球82家分公司中銷售業(yè)績增長最快的分公司。2004年2月，唐駿離開微軟的時(shí)候，方覺用情太深，潸然淚下，真心地感謝他們過去的努力工作，而同事們也滿含淚水，舍不得他離開。每年到了6月27日，他生日這天，他的微軟的同事就從四面八方趕過來慶賀，“看到他們來了，我知道我做人是成功的?！痹谑嗄甑穆殬I(yè)生涯里，唐駿悉心地維系著和周圍人的感情。

“現(xiàn)在還給盛大的員工表演節(jié)目嗎？”

“不會了。”

當(dāng)然，他真正的愛好是籃球。他在北京有一支“紅色獵人”的球隊(duì)，隊(duì)友是從北京隊(duì)退役的選手。他現(xiàn)在的星期天幾乎都留給了上海體育館，他要與他上海的球隊(duì)在那里拼搏五個小時(shí)。他是前鋒六號，花哨姿勢很少，球一到他手上，第一個動作就是投籃，他是一個目的性非常明確的人。

的確，唐駿的目的性非常明確。他知道自己要的是什么。他2004年“負(fù)傷”離開微軟時(shí)，接到過很多的Offer，包括Google中國區(qū)總裁，當(dāng)時(shí)第一個找的也是他。但他不為所動，冷靜、慎重地選擇了盛大。“人生需要不同的經(jīng)歷。Google上市輪不到我，而在盛大，我可以參與到整個上市的過程中去，我可以去做路演，與投資者接觸，這是我在任何一家跨國公司包括微軟、Google做不到的地方。以前我沒有在中國公司做過，我做了；以前我沒有做過上市，我做了；我沒有與投資者接觸，我接觸到了。我的職業(yè)生涯很完美。”

唐駿在微軟公司也受過傷。唐駿因?yàn)楦淖兞宋④沇indows NT中英文版開發(fā)不同步的漏洞而得到賞識，繼而從一名普通程序員提拔到技術(shù)開發(fā)經(jīng)理，然后在他微軟的第八個年頭坐到了微軟中國區(qū)總裁的位置。他膽子大，而且也忒大了點(diǎn)，在這個“重在執(zhí)行”的位置上，繼續(xù)沿用曾給他仕途帶來好運(yùn)的“強(qiáng)調(diào)變化”?！皬?qiáng)調(diào)變化”確實(shí)也給他帶來了業(yè)績。當(dāng)他拿到總部的一個戰(zhàn)略、一個方案后，他稍微地給它們包裝一下，做到的效果就不僅僅是總部說的“一”，而是“二”，或者“三”。

他這個本事很大，但他也迅即倒在了這里。他提出了一個微軟歷史上從來沒有過的“大學(xué)生校園計(jì)劃”，從全國招聘了15個優(yōu)秀的、沒有經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生進(jìn)入微軟公司的市場和銷售部門。這在總部，被指責(zé)為一個“不懂銷售市場的錯誤嘗試”。而且當(dāng)總部發(fā)現(xiàn)的時(shí)候，木已成舟，招聘工作已然結(jié)束，“事態(tài)”無法挽回。當(dāng)然，事實(shí)證明，唐駿的嘗試是正確的。不僅正確，而且效果非常好。當(dāng)他離開微軟后，曾經(jīng)指責(zé)他考慮不周的鮑爾默告訴他，“大學(xué)校園計(jì)劃”已經(jīng)成為微軟全球的一個計(jì)劃。這真是叫人啼笑皆非。這就是成長的代價(jià)。

現(xiàn)在，唐駿學(xué)“乖”了。陳天橋說“不”的事情他堅(jiān)決不去做。但有時(shí)候，你又發(fā)現(xiàn)唐駿說話很不客氣。他經(jīng)常說，我很享受我現(xiàn)在的工作。但“如果有一天沒有了（工作），明天我又是另外一個公司的總裁，就這么簡單。”不知道陳天橋聽后是什么感想。反正我是替他捏一把汗。當(dāng)然，捏了也白捏，你不捏它，人生本來也流汗。

中國員工就是需要尊重和感動

唐駿卓有建樹之處還在于他的管理。如若唐駿不會管理，微軟不會白給他一個中國區(qū)總裁，盛大也不會白給他傳說中的2661976股票期權(quán)。一個不會管理之人，還有什么資格當(dāng)什么職業(yè)經(jīng)理人？更不用妄想做成職業(yè)經(jīng)理人中的常青樹了，在一家又一家的頂級公司中晃蕩。難道這世上真的有靠“忽悠”做成大事的嗎？

唐駿在管理方面異常出色，而且完全靠自我修行，沒有師傅也入門。唐駿在1994年加入微軟時(shí)，僅僅是一名普通得不能再普通的技術(shù)工程師。以他的個性，他是絕對不會甘于平庸的。怎么辦？“剽竊”。在這之后的兩年，他都在暗地里觀察，察看別人是如何做管理的。

“我察看我的經(jīng)理，我經(jīng)理的經(jīng)理，甚至比爾·蓋茨，看他們?nèi)绾巫鰶Q定。我經(jīng)?；孟耄绻沂撬?，我會如何做。有時(shí)候我也將我的想法，與他們的做法放在一起比較。如果兩者相吻合的話，我就非常地高興。如果這兩者有出入，我就會記憶下來，因?yàn)槿蘸蟮氖聦?shí)會證實(shí)我們當(dāng)初的判斷。這種方法非常有效。所以，當(dāng)我有機(jī)會作為一名高級開發(fā)經(jīng)理帶領(lǐng)微軟的Windows NT開發(fā)小組時(shí)，我從技術(shù)轉(zhuǎn)向了技術(shù)管理，這個過程，我得心應(yīng)手?！?/p>

給他印象最深的還是鮑爾默，這個曾經(jīng)誤會他，讓他受委屈的大嗓門CEO。這個CEO對自己和微軟信心滿滿，對“蠢人”卻極不耐心。但這一點(diǎn)也不影響他在唐駿心目中的高大形象—鮑爾默確實(shí)也夠高大的，不僅高，而且胖。就是這么一個高而胖的男人，卻把同樣身為男人的唐駿給感動了。

唐駿曾經(jīng)給鮑爾默做過一次15分鐘的工作匯報(bào)，那時(shí)候，唐駿還不是微軟中國區(qū)總裁，而鮑爾默卻已然是全球微軟5萬名員工的CEO。因?yàn)閳?bào)告的時(shí)間不長，唐駿自己都認(rèn)為不可能給對方留下什么深刻的印象。結(jié)果，幾個月之后的一天，他們碰上了?！八谌巳褐姓J(rèn)出了我，叫我的名字，說，嘿，唐駿，你在上海做的怎么樣?！碧乞E覺得一個CEO能夠記憶住這么細(xì)的東西，真是好生了得。所以，后來，他也能夠記憶住每個員工的名字，他也學(xué)會做到讓員工感動。他的那句“中國員工就是需要尊重和感動”的管理理論就是從這里總結(jié)出來的。他說：“中國人最怕的是被感動，如果你感動了他，他會為你赴湯蹈火。這就是中國人的性格?！?/p>

他還自創(chuàng)了一個著名的“圓心理論”：公司的總裁（換個稱謂吧。CEO或者“管理者”都不錯）就是圓心，所有的員工都是圓周?？偛门c員工必須等距。如果總裁身邊多了那么幾個人，他們從圓周跑到圓內(nèi)，成為總裁身邊的人，那么他們的一些想法勢必會影響到總裁，總裁也會樂得將更多的任務(wù)和資源交給他們。這樣，雖然他們愿意為總裁效勞、獻(xiàn)身、出生入死，但卻傷害了更多的人的心，挫傷了他們的積極性。于是，更多的人從圓周移到圓內(nèi)，這就造成了企業(yè)的政治斗爭。這在外國企業(yè)是沒有的。

唐駿常常將這種國外沒有、“中國特色”的陋習(xí)總結(jié)成理論，提醒大家要保持警醒。當(dāng)然，唐駿更多的是把他過去十年跨國公司經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合中國目前的現(xiàn)狀，分享給大家。唐駿主張企業(yè)應(yīng)該先建立一套規(guī)章制度體系，而后才推行所謂的企業(yè)文化。因?yàn)橐?guī)范化體系一天不建立，企業(yè)文化就是一句空話。只有當(dāng)企業(yè)規(guī)范化體系建立，形成有效的科學(xué)管理之后，才能推行企業(yè)文化，也就是所謂的領(lǐng)導(dǎo)和無為而治。

唐駿曾在上海理工大學(xué)的一次演講中，勸說一名欲考取“管理學(xué)”博士研究生的學(xué)生趁早死了這顆心。那名學(xué)生正值“機(jī)械學(xué)”碩士學(xué)習(xí)階段，但希望自己日后從事管理工作，所以問唐駿有沒有必要讀一個管理學(xué)博士。唐駿想都沒想，直接否決了。“管理不是靠書本學(xué)來的。所以，博士有什么用？”看看唐駿這句名言就知道了。這句名言是：想了解微軟之所以成為微軟的秘密，除了投身于其中，別無二法，否則即使住在比爾·蓋茨隔壁也不行。

唐駿“狂妄”地宣稱，沒有任何一本中外管理專著深得他認(rèn)同。就連他經(jīng)常提到的《從優(yōu)秀到卓越》，也僅僅因?yàn)闀杏^點(diǎn)“簡單+勤奮”暗合自己的人生哲學(xué)而“心有戚戚焉”。他在管理實(shí)踐中的一個基本立足點(diǎn)就是從員工的角度思考問題?！拔覐淖畹讓幼叩阶罡邔?，我知道每個員工在想些什么，我知道他們的需求。有些人需要認(rèn)同，有些人需要現(xiàn)實(shí)的回報(bào)，有些人需要成就感?！彼钪诵缘膬?yōu)點(diǎn)與人性的弱點(diǎn)，所以他能掌控，他會管理。

末了，這位“中國歷史上最深諳人性的職業(yè)經(jīng)理人”還對記者撂出一句硬話：“我知道很多人會有意見，但在管理業(yè)績上，我沒得說！”