老總自述：為什么找不到質(zhì)量經(jīng)理？

今天，新的質(zhì)量部經(jīng)理牛先生已經(jīng)到任一個月了，看來還是不行。雖然，我們在當(dāng)初招聘他進來時就已意識到了這一點。一個月來，他的表現(xiàn)遠遠低于我們的預(yù)期。顯然，我們希望一個工具性的臨時質(zhì)量經(jīng)理的計劃已經(jīng)面臨流產(chǎn)。是時候要做出決定了。

質(zhì)量經(jīng)理已經(jīng)是公司的著名問題，牛經(jīng)理是我們公司近一年內(nèi)出現(xiàn)的第三個質(zhì)量經(jīng)理。但他很快也要成為前任質(zhì)量經(jīng)理，這真是令人遺憾。我們除了檢討人力資源的相關(guān)程序外，還需要檢討些什么呢？

蒸蒸日上

質(zhì)量經(jīng)理問題起源于公司的高速發(fā)展。公司年營業(yè)額由2003年剛成立時的 300萬（人民幣）增加到了2006年的6000萬，2007年，我們計劃要完成12000萬。前5個月的發(fā)展勢頭表明：我們計劃的增長非常有可能實現(xiàn)。

小公司的快速成長，必然會面臨一個問題，那就是：初建時的管理團隊、管理架構(gòu)無法適應(yīng)業(yè)務(wù)高速增長所帶來的內(nèi)部變化，其中包括：人力資源、財務(wù)、PMC（Product Material Control生產(chǎn)計劃與物料控制）、市場、銷售等。人員要調(diào)整、機構(gòu)要重組、流程要再造。

為減少內(nèi)部管理滯后對發(fā)展形成的阻礙和控制內(nèi)部管理滯后為公司帶來的巨大風(fēng)險，公司在2005 年初就做出決定，要引進高級人才，重組架構(gòu)。這個決定在某些領(lǐng)域進展得比較順利，比如新任財務(wù)總監(jiān)的到來，已經(jīng)讓我們基本相信：公司財務(wù)的合法化、報表設(shè)置合理性及準(zhǔn)確及時性、現(xiàn)金流的安全性、贏利模式的穩(wěn)定性、預(yù)算執(zhí)行等方面都得到了有效控制。

在PMC方面，我們也引進了一位高級人才，這位高才生將我們?yōu)l臨癱瘓的ERP系統(tǒng)重新建立并正常運行起來了。這讓我們的另外一個風(fēng)險因素—交貨準(zhǔn)時率，基本上得到了控制。我們的客戶都是歐美企業(yè)，準(zhǔn)確地講，90％以上都是歐美企業(yè)。如果我們不能保證穩(wěn)定、準(zhǔn)確的交貨期，那無異于自殺！

同理，如果我們不能保證我們出口的產(chǎn)品都具有穩(wěn)定、可靠的質(zhì)量，那也無異于自殺。因此，質(zhì)量也是公司經(jīng)營面臨的一個即時且長期的風(fēng)險。為控制這個風(fēng)險，一個高素質(zhì)的質(zhì)量經(jīng)理的需求就應(yīng)運而生。不幸的是，這個問題居然在一年多的時間里都沒有得到有效解決。

那么，公司的質(zhì)量現(xiàn)狀到底有多糟糕呢？老實講，還不算太糟。到目前為止，我們還沒有接到批量退貨，也沒有接到客戶的大規(guī)模投訴和抱怨。在生產(chǎn)過程中，由于質(zhì)量失控所造成的不良品成本也不高。另外，公司一直都能通過英國標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會BSI（British Standards Institution英國標(biāo)準(zhǔn)學(xué)會）的ISO9000的審核，也能通過UL(Underwriter Laboratories Inc. 保險商試驗所)、CC(Compliance Certification符合認(rèn)證)、VDE（Verband Deutscher Elektrotechniker德國標(biāo)準(zhǔn)電器協(xié)會）等其他認(rèn)證機構(gòu)的工廠審核。

不過，這決不是說我們的質(zhì)量體系就沒有問題，決不是說我們已經(jīng)排除了潛在的質(zhì)量風(fēng)險。諸多跡象表明：我們的質(zhì)量體系運作得并不暢順，質(zhì)量控制并不深入。

在BSI的例行審查中，我們的觀察項正在大量增加，但我見不到任何糾正預(yù)防措施單，或者，即使有糾正預(yù)防措施，卻有實例證明，這些措施并沒有被落實。我有理由懷疑： BSI其實是對我們手下留情了。如果我是BSI的審查員，我決不會讓公司通過例行審查。

已罪的羔羊—楊經(jīng)理

還有一點不妙的是，牛經(jīng)理的前任—楊經(jīng)理，在公司的例行周會中居然報出我們的ICT (Internal Circuit Test內(nèi)部電路測試）測試不良率高達 37％。更意外的是，面對這樣的質(zhì)量數(shù)據(jù)，他竟然沒有采取任何緊急糾正預(yù)防行動。這迫使我們終止周會，下令立即停產(chǎn)，并開始現(xiàn)場調(diào)查，進行原因分析。在調(diào)查中，一個令人尷尬的事實擺在我們面前：楊經(jīng)理報告的質(zhì)量數(shù)據(jù)居然是錯誤的！ICT測試不良率應(yīng)該是15％而不是楊經(jīng)理報告的 37％。當(dāng)然，即便是15％，也還遠遠高于我們所設(shè)置的2％的警戒控制線。但是，不能準(zhǔn)確地統(tǒng)計過程監(jiān)控點的質(zhì)量數(shù)據(jù)卻真是讓人大吃一驚。這說明，我們的質(zhì)量控制還缺乏深度，還只停留在IQC（Incomming Quality Control進料品質(zhì)控制）和OQC（Output Quality Control出貨品質(zhì)控制）的監(jiān)控層面上。

客戶的例行退貨記錄也印證了上述判斷。半年來，客戶的退貨率雖然在控制線以內(nèi)，卻明顯地呈現(xiàn)出上升趨勢。由于客戶退貨有滯后，這些被退回來的產(chǎn)品實質(zhì)上是一年前生產(chǎn)的。換而言之，在這一年多的時間里，公司的質(zhì)量控制能力在退化。因此，質(zhì)量風(fēng)險在增大，我們必須在失控前恢復(fù)控制。我可不想產(chǎn)品運到芝加哥后，客戶請我到美國去處理質(zhì)量問題！

顯然，楊經(jīng)理并沒有意識到問題的嚴(yán)重性，因此，他必須得走了。這可能對他有點不公平，因為我們沒有給過他充分的機會和及時的引導(dǎo)。老實講，楊經(jīng)理對公司貢獻還不少，他有各種認(rèn)證的豐富專業(yè)知識，在其任職的十個月內(nèi)，公司產(chǎn)品順利通過了UL認(rèn)證和兩次ISO例行檢查。但是，他沒有建立起一個能真正有效運行的質(zhì)量體系。從公司的現(xiàn)實需要和長遠發(fā)展來看，我們都必須立即建立起一個能可靠運行的質(zhì)量體系。這至少可以保證我們晚上睡個安穩(wěn)覺。

別了，牛經(jīng)理

牛經(jīng)理的到來，實在是萬般無奈之舉。我們希望他至少能幫助公司救急，因為楊經(jīng)理已經(jīng)走了，另外一個質(zhì)量主管也自動離職了，質(zhì)量部就剩下一個空架子。而生產(chǎn)過程中的質(zhì)量問題卻還在不斷地涌現(xiàn)，所以，必須得有一個人來頂一下。牛經(jīng)理在當(dāng)時，是我們視野內(nèi)較合適的人選。盡管，在面試之初，我們就意識到他基本上不可能建立起一個穩(wěn)定運行的可靠體系。不過，他或許可以幫助我們建立起一個及時、準(zhǔn)確的質(zhì)量數(shù)據(jù)采集和反饋體系。按照 ISO9000標(biāo)準(zhǔn)，這屬于表格文件，是最低層的基礎(chǔ)文件。看來，現(xiàn)在，我們也只好從基礎(chǔ)做起了。

當(dāng)然，另外一種情況也是我們可以接受的。那就是牛經(jīng)理只是單純地救火，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，讓這個殘缺的質(zhì)量體系發(fā)揮出它最大的效能。

令人失望的是，上述兩點，牛經(jīng)理都未做做到。過程控制的數(shù)據(jù)依舊不準(zhǔn)確。過程中的不良率報警，永遠都不是質(zhì)量部報告出來的。救火的功能也沒有發(fā)揮，因為我完全看不到任何糾正預(yù)防行動單出現(xiàn)。而按照我拍腦袋的直覺，就公司質(zhì)量體系運行的現(xiàn)狀，每天有幾份糾正預(yù)防行動單，是非常正常的。 沒有糾正預(yù)防行動單，反而奇怪。

更讓我絕望的是，昨天他竟然向我提議，要求工程部嚴(yán)格限制簽發(fā)讓步接收單。我問他為什么，他說：”有客戶郵件提醒我們的市場人員，說，最近的讓步申請明顯增多，要注意。因此，我們應(yīng)該嚴(yán)格限制簽發(fā)讓步接收單?！蔽姨嵝阉骸背艘酝?，你還有什么要答復(fù)客戶？”他回答：”沒有了。”

這可能是中國教育最為失敗之處。中國的教育培養(yǎng)出了一大批單一線性化簡單思維的人。以上面的對話為例：我們所有簽發(fā)的讓步接收單，其前提是，它需要得到客戶同意。為什么我們會向客戶提出讓步接收的申請，且客戶為什么又同意接受它呢？因為雙方都有一個交貨期的壓力。

因此，嚴(yán)格禁止簽發(fā)讓步接收單只是一個治標(biāo)的措施。這可能帶來三個方面的問題：①我們報廢的損失；②耽誤交貨準(zhǔn)時率（同樣影響公司信譽）；③由于我們無法準(zhǔn)時交貨，連帶到客戶也無法準(zhǔn)時交貨，給客戶造成經(jīng)濟損失和信譽損失。

我們向客戶提出讓步接收申請，是現(xiàn)狀下的合理措施。我們希望客戶權(quán)衡一下我們糟糕的質(zhì)量控制給他帶來的損失，以便他和我們一起做出合理的取舍。當(dāng)然，我們也不傻，客戶也不傻，我們不會將客戶完全不能接受的重大質(zhì)量問題提出來，那樣客戶也不可能讓步接收。所以，我們的讓步申請總能得到對方同意。這說明，我們在特定狀態(tài)下的判斷，與客戶基本上是一致的。

客戶為什么又提請我們注意讓步接收數(shù)量太多呢？這說明我們的客戶是聰明的客戶。他通過讓步接收數(shù)量的變化，已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了我們的質(zhì)量體系在惡化。他其實是在委婉地提醒我們：要通過管理評審或者內(nèi)審來回顧一下我們的質(zhì)量體系了，要有一系列地改善質(zhì)量體系的行動。因此，我們要消除客戶的疑慮，就需要給客戶一個放心的答案，告訴客戶，我們正在著手進行質(zhì)量體系的改善，并且告訴他如何可以看到明顯的效果。如果按照牛經(jīng)理的回答，只能徒增客戶的憂慮，降低我公司的信譽評級。因此，我只好決定，牛經(jīng)理暫時不要就質(zhì)量問題與客戶直接溝通。

看來，牛經(jīng)理在公司的最長時間記錄應(yīng)該不會超過三個月。那么，新的質(zhì)量經(jīng)理又該如何去找呢？上網(wǎng)招聘、登報、熟人推薦、獵頭？或者同時進行？需要在什么時間到位呢？我們高層管理者在這個問題上又該怎么反思呢？不管怎樣，新的質(zhì)量經(jīng)理７月底前必須就位。