無為而治，路漫漫其修遠(yuǎn)兮

深受老子思想影響的張瑞敏在1998年啟動了海爾的流程再造。海爾在國際化上的戰(zhàn)略路徑仍然備受期待，同時也備受質(zhì)疑，其內(nèi)部模擬市場化的改造被解讀為謀求一種持續(xù)超越國際同行的可能性。無論人們?nèi)绾谓忉尅皟?nèi)圣外王”的關(guān)系—不管是“外王”拉動“內(nèi)圣”還是“內(nèi)圣”推動“外王”，這種管理上的改善都旨在強調(diào)“苦練內(nèi)功”。

當(dāng)然，不必懷疑海爾人的聰明程度，他們當(dāng)然明白即使內(nèi)功再好，也要到戰(zhàn)場上去過招才能明白對手的軟肋所在，但是批評家還是指責(zé)他們太過謹(jǐn)小慎微、過于強調(diào)穩(wěn)扎穩(wěn)打，盡管曾經(jīng)有一段時間，《狼圖騰》在海爾也是人手一冊。

張瑞敏坦言其終極目的就是讓每位員工成為自己的領(lǐng)導(dǎo)、自己對自己負(fù)責(zé)、自己為自己發(fā)工資?！皬拇蠹以敢飧愎ぷ?，變成大家自己為自己工作?！边@位中國企業(yè)界的教父級人物更是不諱言，這是他在退休之前希望能做成的事情。“市場鏈管理、人單合一，以及1998年開始的流程再造，目的是為了讓每個員工成為一個戰(zhàn)略運營單元（SBU），每個人對自己的行為和業(yè)績負(fù)責(zé)，每個人都直接對市場和最終用戶負(fù)責(zé)，把公司從人治轉(zhuǎn)變?yōu)榭苛鞒毯椭贫葋砉芾怼！?/p>

我們再次觸摸到了那個縹緲兼具激動人心的管理至上境界：“無為而治?！?/p>

不過，仍然有太多的理由使得我們對此深抱質(zhì)疑。雖然我們不想人云亦云地褒揚和贊賞，也對嘩眾取寵地質(zhì)疑和指責(zé)、嘲諷“大家伙”缺乏興趣。我們只是想手持放大鏡，渴望更近距離地觀察—它代表了一種智力上的探索和智慧上的深邃，代表了杰出經(jīng)理人的宏遠(yuǎn)視界，但是我們也很擔(dān)心，這種追求可能有泡沫值得剔出?！抖Y記·禮遠(yuǎn)》云：“大道之行也，天下為公，選賢與能，講信修睦?！敝猩较壬凇渡侠铠櫿聲分型搓悘妵涝凇叭吮M其才、物盡其用、地盡其利、貨暢其流”。諸如此類“理想國”，不費吹灰之力就能在故紙堆里“甕中捉鱉”。

長江商學(xué)院的戰(zhàn)略學(xué)副教授、滕斌圣博士在北京東方廣場與《管理學(xué)家》分享了他的觀點。

交易成本與管理成本的權(quán)衡

管理學(xué)家：人人都是企業(yè)家還是人人都是老板，更能體現(xiàn)“每個人都是SBU”的核心精神?

滕斌圣：人人都是老板。在中國，人們習(xí)慣性用企業(yè)家這個詞，但是這個詞不是很準(zhǔn)確的。有個論壇，他們花了兩個小時專門來討論什么樣的人才能稱得上是企業(yè)家？他們討論了很久都沒有討論出個所以然來。在清華旁邊開個小鋪子，賣早點，算不算企業(yè)家？如果按照字面來看，那是不算的。但是如果按照英文entrepreneur，不管是多大的生意，只要是自己的生意，就算是一個entrepreneur。企業(yè)家其實不是對這個詞很好的翻譯。中國所謂的企業(yè)家，是有相當(dāng)規(guī)模的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人才是企業(yè)家。因此，從這個定義來說，海爾的每一個人都是企業(yè)家是不太合適的，每個人都是單個的經(jīng)濟體。這一點，這兩年在學(xué)術(shù)界也引起許多不同的看法。我們可以用科斯的交易成本理論來看這個觀點。

科斯的交易成本理論回答這個關(guān)鍵的問題，那就是企業(yè)為什么要存在？亞當(dāng)·斯密的觀點很簡單，那就是企業(yè)存在因為有很多工作需要很多人分工來做。許多復(fù)雜工作，比如做一本雜志，一個人來做可能需要5年，如果50個人來做，一個月就能出一本。每個人分工有那么一版，把很大的、復(fù)雜的工作切割成很小工作，每一個人負(fù)責(zé)里邊的一小塊，不斷地重復(fù)，效率就大大提高了，分工提高效率，高效率當(dāng)然是很最重要的目標(biāo)了。

70年前，科斯的觀點，要解決同一個問題。他不同意亞當(dāng)·斯密的觀點，他認(rèn)為如果沒有企業(yè)的話，那么每一人都要到市場上去交易，不停地交易，這其中就有很大的成本，即他所說的交易成本。企業(yè)為什么存在，企業(yè)內(nèi)部的交易成本會大大降低。

他們不需要每天都協(xié)商、定價，但是同時管理成本上升了。所以企業(yè)的邊界就取決于TC（交易成本，transaction cost）和GC（治理成本，governance cost）的平衡。收購企業(yè)就是擴張，可能是因為交易成本很高，為了降低之，于是就收購之。

用這個理論來看海爾的做法，是有些問題的。它主張企業(yè)內(nèi)部的個體完全市場化讓其市場化，面對市場和外界，這就從某種程度上破壞了企業(yè)存在的初衷。至少從理論上說是破壞，導(dǎo)致交易成本的上升，因為每一人都面對市場，雖然不是每一人都直接面對市場。好處是每一個人都有積極性，因為收入跟市場表現(xiàn)和業(yè)績（效益）掛鉤，這兩個人也要進行交易，但是問題是內(nèi)部交易成本上升。它有個SST（索酬-索賠-跳閘）機制，兩個人之間是完全很獨立的關(guān)系，是獨立的經(jīng)濟實體，這肯定是要導(dǎo)致企業(yè)的TC上升，這是確定無疑的，而且同時也會導(dǎo)致GC上升。

管理學(xué)家：它的初衷可能是用GC的下降來彌補TC的上升，那么現(xiàn)在為什么GC也會上升呢?

滕斌圣：至少一開始是會導(dǎo)致GC的上升的?？赡軓拈L遠(yuǎn)來看，這一整套制度都被設(shè)計（in-place）好了，有可能有的管理功能會被固有的關(guān)系所替代。但是在轉(zhuǎn)折的過程中，在管理上有相當(dāng)大的難度，它可能總量是上升的，然后兩者之間才可能存在一個替代。這也不是最致命的問題，從管理學(xué)看，做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是需要成本的，這也可以看成是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成本，這就要看企業(yè)能否承受這個成本，海爾應(yīng)該從財務(wù)上說可能沒有大問題。也許過了轉(zhuǎn)折期，二者就有替代關(guān)系。

管理學(xué)家：可能替代還不是它的目的，它可能是要使交易成本的增加額低于管理成本的減少額。

滕斌圣：這就是一個更高的要求。這是一種可能性，還有一個可能性，可能正是其貢獻所在。這也是交易成本理論的弊端所在。剛才描述的并不完全是我的觀點。研究和使用理論的人一定要知道理論的局限性。交易成本也不是惟一正確或者涵蓋管理的所有方面的。有很多人批評這個理論—作為一個經(jīng)濟學(xué)的理論，它太局限于成本的概念上，而不是收益。從做企業(yè)或者搞管理來說，成本僅僅是企業(yè)管理的一部分，很多時間可能更多地需要考慮收益，或者說價值創(chuàng)造的問題，即整個一個企業(yè)創(chuàng)造了多少價值。如果拋開過分強調(diào)成本的交易成本理論—交易成本理論是一個以成本為核心的理論，我們更多地看創(chuàng)造多少價值的話，它的這個做法也還是有許多可取之處的。為什么這么說呢？如果用邁克爾·波特的價值鏈圖來分析，這個做法就有意義。不過，海爾的做法是把鏈條建立得更加牢固，每一個環(huán)節(jié)的積極性大大提高。以研發(fā)部門為例子，可能大多數(shù)都是靠每年的預(yù)算支撐，業(yè)績考核也是看你研發(fā)了多少新的產(chǎn)品。相對來說，這是一個間接的考評，而不是一個市場的考評，他們很可能不重視從營銷和銷售部門反饋來的信息，搞的東西很可能曲高和寡。海爾現(xiàn)在這么做就逼迫研發(fā)和人力資源都與市場表現(xiàn)結(jié)合起來，還可以促使他們做更多有效的工作，提高效率。

管理學(xué)家：但是現(xiàn)在可能出現(xiàn)這么一個風(fēng)險，研發(fā)人員比較短視，太注重市場效應(yīng)，也就是迎合市場，撈一把就走，這會不會對企業(yè)的長期利益造成威脅呢？

滕斌圣：這個就是高層部門需要重視的。這個綁定，也不是說全部，百分之百地綁定，應(yīng)該只是部分綁定。他們畢竟不是同一個部門，他們的業(yè)績不可能百分之百地和市場的表現(xiàn)掛鉤。換句話說，是連接但不是綁在一起，就像三國演義里面火燒赤壁的故事，船和船可以連接在一次，但是不能完全綁成鐵板一塊—一把火可能就燒光了。所以，有連接但是不能完全合并，有合也有分，否則就完全是一個部門了。因此，在本質(zhì)上還是一個程度問題。

管理學(xué)家：那為什么以前的人沒有想到這個問題呢？或者是他們根本就沒有想這個問題?

滕斌圣：可能是程度比海爾做的要低得多。海爾的做法可能是鼓勵每個人盡量面向市場，其比例可能要比一般的企業(yè)要高。有的企業(yè)根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)來評定年終獎，但是這個制度安排要松散得多。

無為而治與低水平的制度化

管理學(xué)家：海爾的做法從某種意義上說就是在老子無為而治哲學(xué)和追求的指導(dǎo)下驅(qū)動的。您如何理解“無為而治”？

滕斌圣：就是制度化管理，不要人治，就是把程序和流程實施標(biāo)準(zhǔn)化，減少人為因素在各個環(huán)節(jié)的影響。王石說過現(xiàn)在的企業(yè)管理到哪怕我離開一個月都不會有任何問題， 這與張瑞敏的無為而治是一致的?？梢哉f，這是很高層次的無為而治了。為什么可以達到這一點呢？就是因為其內(nèi)部的流程非常標(biāo)準(zhǔn)化和制度化了。戰(zhàn)略就是決策（做決定，decision-making），其奧妙在哪里呢？人做決定是很復(fù)雜的過程，誰也不知道一個人到底是如何做決定的。每個人做決定的方式也不一樣，有的人是很粗獷型的。有的企業(yè)家可能只有六成的把握就敢上馬了，有的可能則需要九成的把握。這就導(dǎo)致差異化了。制度的好處就顯現(xiàn)出來了，如果這些制度都能到位的話，就像電腦程序一樣。

管理學(xué)家：其實，大家都能認(rèn)識到制度化管理的重要性，但是很少有人能做到這一點。這又是為什么呢？是否制度化這個通向無為而治的路有太多荊棘和坎坷了？

滕斌圣：因為人是活的，很難把所有的因素都像編程序一樣把它預(yù)見到并將之制度化。國內(nèi)有些企業(yè)與國外的企業(yè)簽訂合同的時候，受不了，因為合同都有這么厚（手勢，約40厘米），它的律師把所有能預(yù)見到的可能性都寫在里邊了，但是這也不可能窮其所有。應(yīng)付這樣的事很難，事先把所有的問題都想到是不太可能的。所以中國的企業(yè)很多寧可不這么做，而是碰到什么情況再去思考，再去拍腦袋。

第二個，就是即使你想把它程序化，也未必知道怎么樣程序化才是好的。

所以，高度制度化是困難的，使得我們許多企業(yè)制度化管理的動機不強。但是企業(yè)越大，制度化的要求越高。雖然程序是見仁見智，但是不制度化是做不下去的。因此，無為而治有其道理，但是建設(shè)制度的過程是漫長的、復(fù)雜的，尤其是制度有問題的時候，代價也會很大。

內(nèi)功與借勢

管理學(xué)家：我很懷疑，海爾可能過分強調(diào)了內(nèi)部管理在實現(xiàn)500強的過程中的作用。在它前面的企業(yè)如惠而浦和伊萊克斯，也是靠這種對管理的強調(diào)才做成現(xiàn)在這樣的嗎？

滕斌圣：這個問題很好。的確存在著這樣的可能性。海爾可能的確在內(nèi)部管理上花費了很多精力，進行了許多的創(chuàng)新，比如什么OEC啊，斜坡體理論啊，這對它早期的發(fā)展起了決定性的作用。打個比方，跟一般人打架，你要會打拳擊，別人就不算什么；打拳擊的話，你要會內(nèi)功，一下子就能把別人打得稀里嘩啦的。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)進入了一個光靠內(nèi)功（當(dāng)然內(nèi)功越強越好?。╇y以制勝的階段了，這個時候企業(yè)的戰(zhàn)略就很重要了。海爾的戰(zhàn)略，相對于其內(nèi)部管理創(chuàng)新要差一點。內(nèi)功是不錯的，但是不知道怎么去借助外力，也就是，你知道跳，但是能跳多高呢？如果借助撐桿，又能跳多高呢？穩(wěn)扎穩(wěn)打，現(xiàn)在十幾年過去了，大家也看得到了。

管理學(xué)家：還是以打架為例，如果海爾老是利基，老是不跟高個子過招，你就不知道高個子的弱點在哪里，反而把其高大的特點過分強調(diào)了？

滕斌圣：穩(wěn)扎穩(wěn)打就是一個很規(guī)避風(fēng)險的戰(zhàn)略。

終極目標(biāo)的驅(qū)動

管理學(xué)家：現(xiàn)在感覺張瑞敏把無為而治作為自己的終極目標(biāo)來追求，他自己也公開承認(rèn)這是他希望能在退休之前想完成的事情。

滕斌圣：是不是從某種意義上說，這也就把他的繼承人問題也順手就解決掉了啊，因為無為而治，也就無所謂了?？赡芩舶褌€人的遺產(chǎn)或者說影響力制度化了，從人性的角度來說，這么說有點誅心之論，不那么厚道。你把你這個接力棒交給你的接班人，他要怎么做就怎么做。你可以把制度設(shè)計得怎么樣，戰(zhàn)略制定得怎么樣，一旦真正交棒之后，接下來的事情，你很難保證，但是一旦這個事情被制度化后，接班人只是簽簽字，那也就是說你這一套東西被凝固下來了。

管理學(xué)家：對，不能像當(dāng)年惠普的創(chuàng)始之一帕卡德那樣，放權(quán)不放心。在合適的時候，還要出來復(fù)辟自己的那一套做法，通過“政變”，把接班人約翰·楊趕下臺。

滕斌圣：事實上，韋爾奇可能完全不贊同伊梅爾特的戰(zhàn)略。這也是完全可以理解的，因為人與人的觀點不一樣嘛。但是韋爾奇不能妨礙伊梅爾特實施自己制定的戰(zhàn)略。從人性上說，人希望找到一個與自己更為接近的人接班，但這個也很難，很可能看花眼，也有可能他韜光養(yǎng)晦，但是事實上根本不贊同你的看法。因此，如果用制度把這個限定住，像個憲法一樣，而且把憲法做得很強勢，后來的人的空間就要小得多。

管理學(xué)家：這個可能是隱藏最深的動機，但是可能不是充分條件？

滕斌圣：（笑）當(dāng)然，制度也是非常有效率的。不過，這看起來更像是借口，或者不是最重要的因素。擔(dān)心接班人不能勝任或者能超越自己，因此要把下一個人可能造成的破壞降低到最低。如果這種可能是存在的，那么接班人好也好不到哪去，但也不至于壞到哪里去。從風(fēng)險控制角度說，這么做也有一定的道理。