人人都是企業(yè)家

激勵組織成員是一件讓人著迷的事情，但同時也是一件難以干得漂亮的事情。自以為是的企業(yè)主、企業(yè)家或者CEO往往會告訴你：“投其所好?！钡牵瑢τ谝粋€只有50人的企業(yè)和一個擁有35萬人的企業(yè)來說，“投其所好”顯而易見地存在著男人與女人一樣的差異。

這個問題并沒有像許多喜歡把問題簡化的人想象的那么簡單，盡管它的原則的確不算復(fù)雜。但是，你知道，要找到只對原則了如指掌的人，就像到女兒國尋找女人一樣。那些在各種論壇侃侃而談、傳經(jīng)送寶的企業(yè)家自以為得了員工激勵的精髓，很可能是因為他們降低了要求，對企業(yè)的愿景充斥著難以察覺的悲觀情緒。

盡管員工激勵在企業(yè)生存和發(fā)展的作用和貢獻到底有多重要，我們并沒有惟一的答案——支持者的看法往往來自某個人本主義者的論述，反對者可能看到了許多機會主義現(xiàn)象——這種成功的范例在轉(zhuǎn)型年代的中國唾手可得。

不過，我們很容易就員工激勵的愿景達(dá)成一致：每個員工都像企業(yè)家一樣思考、決策、行動，經(jīng)營自己，這樣的人聚合在一起成就激勵相容的偉大事業(yè)。我們認(rèn)為有一個短語足以表達(dá)其內(nèi)核：人人都是企業(yè)家。

“無為而治”的三個層次

即使是最粗鄙的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也會相信“無為而治是管理的至上境界”。無為而治的思想往往被視為中國道家學(xué)說的衣缽。

從來都不乏探索者：他們不是人云亦云地探討什么所謂的原則和原理，而是如何達(dá)致“人人都是企業(yè)家”。關(guān)于“無為而治”，研究者們并沒有輕易放棄自己的獨特性。究竟是“誰無為”？因為有無相生，無為背后的有為是什么？“治”是一種什么樣的狀態(tài)，何種標(biāo)準(zhǔn)就表明“治”已經(jīng)觸手可及？

關(guān)于“究竟誰無為”，一種能被輕易接受的看法是：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的無為?；厮葜晾献?，他在《道德經(jīng)》里有言：

不上賢，使民不爭；不貴難得之貨，使民不為盜；不見可欲，使民不亂。是以圣人之治也，虛其心，實其腹，弱其志，強其骨，恒使民無知、無欲也。使夫知不敢、弗為而已，則無不治矣。

這種把天下不治歸結(jié)為民眾有“知”和有“欲”，企圖以此來支撐領(lǐng)導(dǎo)者的“無不治”也。這條路是否行得通呢？很難。

“無為而治就是制度化管理?！遍L江商學(xué)院的戰(zhàn)略學(xué)副教授滕斌圣不假思索地對記者表示。他提到了王石，認(rèn)為王石是成功實現(xiàn)無為而治的典范。因為后者大約只有三分之一的時間呆在公司，雖然這也是近幾年的事情。但問題是，制度有優(yōu)劣之分，有所謂的好制度與壞制度之別。如果員工均嚴(yán)格按照好的制度而行為，那么善哉善哉；但是，如果恰恰相反呢？

因此，我們在分析無為而治的時候，更傾向于接受這樣一種視角：它強調(diào)員工主動地貢獻自己的智慧和熱情，自覺地確定符合公司目標(biāo)和愿景的任務(wù)。換句話說，他把公司的事當(dāng)成自己的事。

根據(jù)這種思路，我們發(fā)現(xiàn)無為而治就有了不同的層次。第一層面，就是核心團隊有敬業(yè)精神，有“舍得一身剮，敢把皇帝拉下馬”的勁頭。這種情形可以說是非常普遍。第二層面，就是要求中層管理人員和核心技術(shù)力量等都把公司當(dāng)做自己的家一樣。第三，在全公司范圍實現(xiàn)這種敬業(yè)。第二個層次，最典型的例子就是聯(lián)想的“發(fā)動機文化”，柳傳志在許多場合提到?！拔沂谴蟀l(fā)動機，別人不能只是齒輪，而要是積極運轉(zhuǎn)的小發(fā)動機，而且是相互協(xié)調(diào)的發(fā)動機系統(tǒng)?！贝送?，“基層有專業(yè)心，中層有事業(yè)心，高層要有敬業(yè)心?！焙翢o疑問，第二層面也許是目前許多企業(yè)“努力跳跳可以摘到的蘋果”。而在第三層面，目前比較典型的案例是海爾推行的“每個人都是SBU”。SBU是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（Strategy Business Unit ）的簡稱。

“人人都是企業(yè)家還是人人都是老板更能表達(dá)‘每人都是SBU’？”

“人人都是老板。”滕斌圣說。

現(xiàn)在人們所傾向指示的“企業(yè)家”采納了熊彼特的看法“創(chuàng)造性破壞”?！懊總€人都是SBU=人人都是企業(yè)家”在熊彼特的忽視者那里是完全合適的。不過，很少人打算對熊彼特不屑一顧。但是，SBU是不是就簡單地等于“人人都是老板”仍然值得商榷。

一般均衡VS集體行動的邏輯

“人人都是企業(yè)家”是好還是不好？一個企業(yè)的所有員工都像個戰(zhàn)略家一樣，都精明無比，都最大化個體的利益，會不會讓企業(yè)現(xiàn)在的、名義上的領(lǐng)袖失眠？

這個問題是如此復(fù)雜。一種有利于接近正確答案的比附是—它與經(jīng)濟學(xué)中的一般均衡是否有類似之處？均衡的概念表明某種價格使得供給和需求符合；而一般均衡理論描繪了這樣一個事實：一個價格向量（所有物品和服務(wù)的價格，但是所有物品和服務(wù)均只有一種價格）使社會上所有的產(chǎn)品和服務(wù)（包括原材料供應(yīng)、勞動力市場和資本市場）的供給和需求都是相等的。事實上，1972年的諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者肯尼斯·阿羅已經(jīng)通過嚴(yán)格的數(shù)理邏輯證明了一般均衡的存在性。阿羅證明，在競爭性經(jīng)濟（完全的自由市場經(jīng)濟）中—即消費者在消費決策時能恰如其分地評價商品的優(yōu)劣、信息是完全的、單個供給方和需求方都不能影響價格，這種理想的狀態(tài)就會實現(xiàn)。誘人之處不在于此。這種結(jié)局的直接影響是社會是帕累托有效的—即不存在任何可能使得某人能更好，而其他人又不受到損害。

的確，如果說人的理性是有限的話，那么“人人都是企業(yè)家”旨在削弱這種看法的重要性，降低人與人之間的理性程度的差異。在這樣一個企業(yè)里，我們是該歡呼呢還是應(yīng)該垂頭喪氣？我們應(yīng)該預(yù)備爆竹和香檳還是拿著掃帚準(zhǔn)備抵制這樣的企業(yè)誕生？

馬浩教授提醒記者：“你把二者聯(lián)系起來是非常有意思的。必須注意的是，一般均衡理論建立在企業(yè)層面，而不是自決的個體層面。企業(yè)是個體的集合。經(jīng)濟學(xué)家可以假設(shè)公司是一系列契約的聯(lián)合，每個個體與公司的關(guān)系在某種程度上都是一種契約關(guān)系，無論是長期的還是短期的合約。但是，個體不會像在市場上進行談判（如雇傭一個人裝修住宅）一樣在企業(yè)內(nèi)部談判（例如，努力工作以給別人留下好印象，以此獲得提升）。”

他進一步補充道：“在自由市場上，一個公司也許是個原子（即使值得商榷），完全受市場驅(qū)使，并且與市場所有實體談判而實現(xiàn)利益最大化。但是，對于一個個體而言，卻并非如此。在市場面前，他不是一個自由的代理人，做任何事情都是依據(jù)其考慮的個人利益，每一次如此，一直如此。個體是組織的成員，受到規(guī)則和科層的約束，他們要考慮公平、財產(chǎn)、友愛、集體等等。他們不得不服從上級的命令。個體是社會動物，是家庭的成員，有責(zé)任、愛和其他義務(wù)。把個體作為組織管理分析的基本單元是難以實現(xiàn)和實際操作的理想，或者是一個純粹的陰謀——對那些不如企業(yè)家或者管理者本身的人進行洗腦?！?/p>

的確，我們常常用足球場上的例子來告誡自己，明星云集的皇馬似乎與冠軍并沒有太強的緣分。理論者也坦率地相信一般均衡的條件太苛刻，而且一旦某些條件被放松，其釋放出來的復(fù)雜性是難以估量的，其結(jié)論大相徑庭，甚至可能判若天壤。

事實上，個人理性未必會導(dǎo)致集體的理性，背叛和搬起石頭砸了自己的腳的現(xiàn)象無處不在?！扒敉嚼Ь场保╬risoner’s dilemma）就是這么一個再經(jīng)典不過的例子了。它最簡單的形式是：

嫌疑犯甲乙。警察并無決定性的證據(jù)表明二者有罪。因此，警察將二者分別審訊，并給出條件：回頭是岸，揭發(fā)者有功，坦白從寬；否則，如果對方坦白，自己死扛，牢底坐穿

結(jié)果常常讓人失望，那就是雙雙坦白，并一起坐穿牢底。更可怕的是，這種推理得到了歷史經(jīng)驗的證實。

第二，信息完全的條件仍然不可能滿足。即使是電子商務(wù)（B2C，C2C等）發(fā)展程度較高，信息的不完全仍然存在。以B2C為例，雖然增強了價格的比對，但是物品之間信息差異卻增強了，不確定性并未減弱。

第三，一個更為重要而且棘手的現(xiàn)象是“公地的悲劇”。企業(yè)，無論是私有還是股份制企業(yè)，是否存在著“悲劇的土壤”？奧爾森教授在《集體行動的邏輯》中論證了這種假象的荒謬性：由具有相同利益的個人所形成的集體，均有進一步追求擴大利益集團的傾向——這種看法完全是自欺欺人。奧爾森認(rèn)為，個體只有在收益大于成本的時候才打算做出貢獻。但是在一丁點范圍內(nèi)，集團收益是公共性的——這種公共性表現(xiàn)在非排他性和非競爭性。也就是說，張三或者王五為某個集團做了貢獻使得其無形資產(chǎn)估值上升，但是這種收益是要被共享的，而且張三、王五均不可能阻止組織內(nèi)的周一、鄭九來分享這種收益。同樣的是，如果周一或者鄭九對該組織的聲譽做了損害，只要張三或者王五還佩戴著該組織的工牌，就必須忍受外界對他們的指責(zé)。從集體選擇和公共選擇的角度來看，人人都是企業(yè)家是如此脆弱，不堪一擊。甚至讓人想起老子的看法來，必須教誨屬下要禁欲—但是畢竟時過境遷，這是不可能的。

幸運的是，奧爾森最后得出的結(jié)論是，小集團或者小集體很容易規(guī)避這種“集體行動的陷阱”。大集團因為監(jiān)督的困難，很難做到“賞罰分明”，難以實現(xiàn)這種“有選擇的激勵”（selective incentives），小集體卻不會這樣“倒霉”：其所需要的監(jiān)督成本很小。這種理論與GE在把企業(yè)做小的基礎(chǔ)上做大提供了理論支撐。

當(dāng)然，其實還有另一方法，能指示我們通往幸運之路。奧爾森的結(jié)論都是從經(jīng)濟人的假設(shè)得出的。如果我們放棄這種假設(shè)，也許我們就可以高枕無憂了。但是問題的關(guān)鍵是，人人都是企業(yè)家是在教誨人們更加自利，看得更為長遠(yuǎn)，更加具有戰(zhàn)略眼光，行為更加“后摩登時代”（即更加社會人、綜合人，與過于強調(diào)分工對人格的戕害相對立）。

內(nèi)部市場化的探索

羅納德·科斯在1930年代被這樣一個問題糾纏不清：一方面，經(jīng)濟學(xué)家呼吁國家盡可能地減少控制，因為自由市場下的經(jīng)濟是具有自我穩(wěn)定作用的；但是另一方面，經(jīng)濟學(xué)家們對單個企業(yè)內(nèi)的威權(quán)和科層熟視無睹。

解開這個矛盾的問題是后來聲名大噪的交易費用（transaction costs）。由于價格高低的談判、物品成色的驗證（如果是金屬貨幣，還須檢驗貨幣的成色；紙幣則要檢驗是否是偽鈔）、各種追加承諾的執(zhí)行監(jiān)督和違約（如欺詐）時的懲罰等等，因此到市場上購買東西，也許是并不合算的事情。此外，發(fā)現(xiàn)買家或者買家的信息費也屬于交易費用。另一方面，生產(chǎn)的組織者也必須面臨這樣的付出：發(fā)現(xiàn)市場需求的費用；制定決策所需要的花費；監(jiān)督命令被執(zhí)行的費用等等。這些費用構(gòu)成了企業(yè)的管理成本。如果購買的平均成本（包括價格、以及可能遭受欺詐的風(fēng)險以及遭受欺詐后的維權(quán)行動等所需要的費用）高于包含管理成本和原材料以及工資支付，那么就組織生產(chǎn)，于是企業(yè)就產(chǎn)生了；反之亦然。企業(yè)的邊界就決定于二者的均衡之處。

企業(yè)家在此的職能是什么呢？評估風(fēng)險、發(fā)布命令、與原材料商討價還價、與工會協(xié)商？不，降低管理和協(xié)調(diào)的成本。這正是威權(quán)和科層組織能替代市場的原因。換句話說，企業(yè)家的功能是使得交易在企業(yè)內(nèi)進行，且其交易成本低于企業(yè)外部的費用。

制度經(jīng)濟學(xué)的另一個視角是契約理論。人們在計算能力的局限和外部環(huán)境的極端復(fù)雜性的條件下，所簽訂的契約都是不完美的，這就是為什么像“最終解釋權(quán)”之類詞匯滿天飛的原因。由于契約的簽訂和執(zhí)行、監(jiān)督都需要成本和支付，因此企業(yè)就變成由一個中心簽約人和外圍簽約人并存的組織。中心簽約人以威權(quán)替代價格機制，以一個契約代替一組契約（比如10個人的企業(yè)，如果沒有中心簽約人，那么以每兩個人都簽訂一個契約計，則需要45份契約，而現(xiàn)在只需要9份契約，如果是任何一個環(huán)節(jié)都需要簽訂契約的話，那么其復(fù)雜程度就更甚）。企業(yè)作為一種專用性投資網(wǎng)絡(luò)，有利于發(fā)掘、保持專用性人力資本，形成組織的粘性。

研究者發(fā)現(xiàn)，知識擴張和信息時代以及分工的發(fā)展（深入同時又相互滲透）使得初始委托人（股東）和終端代理人（一線工人）的信息不對稱越來越嚴(yán)重。大量的隱性知識、地方性知識（local knowledge）散布在工作現(xiàn)場和基層，監(jiān)督的難度更加困難。其次，知識型員工的比例增加，使得企業(yè)監(jiān)督的重心逐漸過渡到結(jié)果（result-oriented）。企業(yè)在團隊生產(chǎn)的監(jiān)督和計量的比較優(yōu)勢受到了相當(dāng)大的削弱—也就是說，企業(yè)內(nèi)要么存在著越來越強烈的公平傾向（因為他們的獨立性更強，作為一個市場交易主體的特征就越明晰），要求精確度量投入的邊際收益，而同時存在著難以擺脫的“搭便車”現(xiàn)象。

對這種現(xiàn)象的一個解決之道，就是內(nèi)部市場化，承認(rèn)這種越來越明晰的契約關(guān)系和交換特征。不過，內(nèi)部市場化的觀點卻并不是個年輕的觀點。1960年代，美國MIT的杰伊·弗雷斯特（Jay Forrester）教授發(fā)表《一種新的企業(yè)設(shè)計》，首次闡述了“內(nèi)部市場”的構(gòu)想，即“自由企業(yè)范式”，這是與傳統(tǒng)的科層和威權(quán)主義范式完全不同的組織方式。它涉及以下一些問題：

第一，交易主體是各個部門，甚至是上下游關(guān)系的個體；

第二，第二， 各個交易主體自主履行職能，就質(zhì)量、成本和交貨等達(dá)成一致意見，無須高層直接指揮，或者說是個小范圍內(nèi)的“無政府主義”自治；

第三，第三， 期望通過內(nèi)部“客戶”的滿意來實現(xiàn)外部客戶的滿意—我們經(jīng)?？吹揭恍┎块T抱怨別的部門的配合不力，比如市場可能會覺得生產(chǎn)部門拖沓，或者覺得設(shè)計部門設(shè)計的產(chǎn)品不知所云，市場壓根就沒興趣；而設(shè)計部門可能會“倒打一耙”，譴責(zé)市場部門售賣、宣傳不力；

第四，第四， 各個交易主體是積極努力的，是Y理論的證實者。

內(nèi)部市場化是在面對大批量定制的客觀現(xiàn)實，企圖對官僚主義、市場信息反映到生產(chǎn)的滯后進行圍剿的一種努力。但是它所釋放出來的管理變革的艱巨性卻是難以想象的。

首先，它承認(rèn)了員工其實是和企業(yè)家一樣理性和企圖以小博大的。同時它也鼓勵所有的員工直面未來，把工作融入生活和自身的未來。因此，我們認(rèn)為它事實上鼓勵或者默認(rèn)了自己追求“人人都是企業(yè)家”這種管理哲學(xué)。它鼓勵小型（臨時的或者長期的）團隊的自主決策上的產(chǎn)生和組合—團隊的組成不再依據(jù)上級的命令。事實上，以前的上級也許只是我們的客戶而已，或者是我們的供應(yīng)商、咨詢師，也許以前的總裁（也許現(xiàn)在還保持著這個名頭）現(xiàn)在要提供給員工的不是此Order（命令），而是彼Order（定單）。總裁是最大的推銷員，盡管我們對他的服務(wù)支付的價格比較高，但是這個支付是員工自愿的，這是一種亞社會分工和交易。

其次，內(nèi)部市場化也許是真正的以人為本，強調(diào)對個體的尊重，歡迎個體的自主決策。但是自主決策的個人是否會導(dǎo)致集體行動的有效，仍然是一個問題。盡管個體在企業(yè)的資源平臺上自主選擇與他人合作的目的一是要增強企業(yè)的財富（他們必須對資源提供者提供一定的回報），同時也要實現(xiàn)個人收益滿意化，因為事實上單獨經(jīng)營一個企業(yè)未必是合算的。由于可選擇的合作對象（盡管是自主決策的）是有局限的（也許沒有人愿意搭檔的人會被淘汰），事實上會存在一種可能行：某一個人是過度需求的，這導(dǎo)致了他可能會按照經(jīng)濟規(guī)律進行壟斷（自己的人力資本），如果經(jīng)濟規(guī)律還適用的話，這就必然會導(dǎo)致供給不足。對內(nèi)部“客戶”的供給不足顯然會導(dǎo)致外部客戶的供給不足。這對企業(yè)是不利的。

第三，顯而易見，內(nèi)部市場化和市場化還是有著本質(zhì)區(qū)別的。外部市場交換的是物品的所有權(quán)和服務(wù)，而內(nèi)部市場化只是“交易”服務(wù)，不存在所有權(quán)的流轉(zhuǎn)。

第四，各個環(huán)節(jié)的服務(wù)的定價仍然是個大問題。由于許多工作是非常難以量化的，內(nèi)部的勞動定價仍然存在著市場交易定價同樣的問題，談判和博弈難以避免。企業(yè)的管理支撐平臺如何架構(gòu)一種機制，保證定價是容易的和合理的，是一個非常大的挑戰(zhàn)。這種合理性還要時刻表現(xiàn)出資源和服務(wù)供需的變化狀況。比如，流程某環(huán)節(jié)上本來有兩名師傅，現(xiàn)在突然有一個師傅生病，那么另一個師傅是否應(yīng)該考慮提高價格，并且加班，或者從外部雇傭臨時工來應(yīng)付上游來的定單？