忠誠(chéng)從何而來(lái)

　　哈佛大學(xué)哲學(xué)教授喬賽亞·羅伊斯指出了忠誠(chéng)的三類表現(xiàn)：一類是忠誠(chéng)于個(gè)體，即對(duì)某個(gè)人忠誠(chéng)，比如忠誠(chéng)于老板或太太；第二類是對(duì)團(tuán)體的忠誠(chéng)，比如忠誠(chéng)于某個(gè)組織；第三類是對(duì)某些制度、文化的忠誠(chéng)。當(dāng)然，我們?cè)谏钪杏趾茈y將忠誠(chéng)的類型區(qū)分開來(lái)。比如在民營(yíng)企業(yè)中，有的人只是忠誠(chéng)于老板，但是不忠誠(chéng)于這個(gè)組織；在外資企業(yè)里面，員工通常更忠誠(chéng)于企業(yè)這個(gè)組織，而對(duì)組織的最高領(lǐng)導(dǎo)，忠誠(chéng)度相對(duì)比較低。有研究表明，對(duì)于組織的忠誠(chéng)要比對(duì)于個(gè)體的忠誠(chéng)穩(wěn)定，而對(duì)制度、文化的忠誠(chéng)要比組織的忠誠(chéng)更穩(wěn)定。
　　如果員工對(duì)組織有強(qiáng)烈的忠誠(chéng)感，就會(huì)表現(xiàn)出三種傾向：一是接受組織的目標(biāo)和組織的共同價(jià)值觀；二是渴望成為組織中的一分子，并以身在其中為榮；三是愿意為組織付出更多努力與情感，即使在組織面臨困難時(shí)也能不離不棄，共度難關(guān)。因此，如何讓組織中的員工，從忠誠(chéng)于組織中的某個(gè)個(gè)體，上升到忠誠(chéng)于所在的組織，這在當(dāng)今急劇動(dòng)蕩的商業(yè)環(huán)境中，對(duì)組織建設(shè)來(lái)說(shuō)具有很大的價(jià)值。
　　員工對(duì)組織的忠誠(chéng)，首先來(lái)自于員工對(duì)組織的感情依附。大量研究表明，對(duì)組織有較強(qiáng)感情依附的員工具有較低的流失率和缺勤率，并具有較高的工作動(dòng)力。那么，如何才能提高員工對(duì)組織的感情依附呢？
　　
　　讓普通員工有使命感
　　
　　如果組織存在的目的僅僅是為了自身的生存，那么這個(gè)組織的存在對(duì)社會(huì)就未體現(xiàn)出價(jià)值。一個(gè)企業(yè)除了追求利潤(rùn)最大化之外，還應(yīng)該服務(wù)社會(huì)、創(chuàng)造文化、提供就業(yè)機(jī)會(huì)、提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和良好的服務(wù)。這些都是企業(yè)應(yīng)有的目標(biāo)，也可以說(shuō)是企業(yè)的使命。一個(gè)企業(yè)如果從普通員工開始就能具備這樣的使命感，那么這個(gè)企業(yè)一定會(huì)有很大的發(fā)展。仔細(xì)研究那些成功企業(yè)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們大多以服務(wù)社會(huì)、造福人類、改變生活等崇高使命作為自己企業(yè)文化的核心。
　　再好的企業(yè)文化最終都要落實(shí)到每一個(gè)員工身上，使命感也是如此。只有當(dāng)普通員工從思想到行為都體現(xiàn)了組織的使命，這時(shí)組織的使命感才真正得到了有效的貫徹。
　　還記得吧，曾有人向正在教堂工地施工的三個(gè)建筑工人提出同樣的問(wèn)題：你在干什么？第一個(gè)工人說(shuō)：“我在砌磚頭。”第二個(gè)工人說(shuō)：“我在建世界上最大的教堂。”第三個(gè)工人說(shuō)：“我在建設(shè)一個(gè)凈化人們心靈的場(chǎng)所?！睘槭裁醋鲋瑯拥墓ぷ鳎齻€(gè)人的回答卻有著天壤之別呢？其實(shí)這種差異完全來(lái)源于他們對(duì)自己所做工作的使命感的認(rèn)知。
　　
　　讓降職的員工有公平感
　　
　　公平是一種感覺(jué)。公平不單要強(qiáng)調(diào)結(jié)果的公平，更要強(qiáng)調(diào)程序的公平。如果沒(méi)有一個(gè)公平的程序，就不可能有一個(gè)公平的結(jié)果。在組織中，員工對(duì)公平感的認(rèn)同，主要來(lái)源于升遷機(jī)會(huì)（程序公平）和待遇（結(jié)果公平）。在程序公平和結(jié)果公平之間，員工關(guān)注的不是絕對(duì)的公平，而是相對(duì)的公平。如果將一個(gè)不稱職的員工降職，并且要讓其對(duì)這樣的決定沒(méi)有意見，這是一件極其困難的事情。這對(duì)組織中的人力資源部門和直線經(jīng)理，提出了很高的要求，但這又是有依附能力的組織必須做到的。這就需要：第一，組織必須要有一個(gè)良好的績(jī)效鑒別系統(tǒng)，能準(zhǔn)確地量化員工的績(jī)效，讓其充分理解公司對(duì)其所任職位的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)他的績(jī)效達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要給予他一定的時(shí)間，幫其分析并改進(jìn)其績(jī)效。第二，組織要有一個(gè)良好的員工能力識(shí)別功能。必須向被降職的員工清晰地傳達(dá)崗位的任職要求，幫助其分析個(gè)人能力與其崗位職責(zé)的差距，讓被降職員工對(duì)降職決定心服口服，這樣才會(huì)將負(fù)面影響降到最低。
　　
　　讓所有的員工有認(rèn)同感
　　
　　讓所有的員工都對(duì)組織有認(rèn)同感，這是對(duì)組織提出的要求。認(rèn)同感的形成，需要長(zhǎng)久的培育和營(yíng)造。讓員工了解組織的內(nèi)部活動(dòng)和相關(guān)信息是提高員工認(rèn)同感的一種有效手段。尤其是讓員工參與管理，可以促進(jìn)員工了解組織的特征與行為準(zhǔn)則，如果這些準(zhǔn)則和員工的價(jià)值觀取得一致的話，這時(shí)員工就會(huì)增強(qiáng)對(duì)組織的認(rèn)同，會(huì)產(chǎn)生一個(gè)“交集”，是在影響員工的思想觀念。隨著員工在組織工作的時(shí)間加長(zhǎng)，這個(gè)“交集”會(huì)越來(lái)越大，員工的行為方式就會(huì)被同化，成為“組織化”的人，員工會(huì)以成為其中的一員而倍感榮光。
　　誠(chéng)然，提高員工認(rèn)同感的前提是滿足員工的職業(yè)安全感，這是人的一種基本需要。讓員工產(chǎn)生安全感，本身也是一種精神激勵(lì)。這種激勵(lì)會(huì)強(qiáng)化員工的歸屬感，使員工會(huì)更加珍惜自己